아이폰도 카메라다   

2010. 3. 4. 20:55
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아이폰으로 찍은 사진을 모아 올려 봅니다. 포토샵 모바일 버전으로 보정을 하니 아이폰도 꽤 쓸 만해 보입니다. 스쳐지나기 쉬운 피사체를 아이폰으로 담아내기 위해 앞으로 사물을 좀더 다른 각도로 바라봐야겠습니다. 

못 찍었더라도, 보정이 과하더라도 봐주십시오. ^^

















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2010년 2월, 나는 이런 책을 읽었다   

2010. 3. 3. 21:48
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2010년 2월, 모두 6권의 책을 읽었습니다. 작년에 비해선 저조한 독서량이군요. 독서도 봄이 되어야 추진력을 얻는 듯 합니다. 3월엔 분발해야겠습니다. ^^

이번 달에는 좋은 책 2권을 건졌습니다. 3분의 1의 성공이죠. 다음 달엔 성공률을 더 높여볼 요량입니다.



생각의 오류
생각의 오류 : 회의주의적 시각의 중요성을 일깨우는 책. 미신을 신봉한다든지 예측할 수 없는 것을 예측할 수 있다고 믿는 등 사람들의 여러 가지 생각의 오류를 생생한 사례를 통해 재미있게 전달합니다. 일독을 권합니다.

왜 세계의 절반은 굶주리는가
왜 세계의 절반은 굶주리는가 : 딸의 질문에 대답하는 형식으로 씌여진, 불평등한 세계에 대한 보고서. 아내가 추천하여 읽은 책입니다. 다국적 기업 네슬레가 이익을 위해 미국과 짜고서 아이들에게 무상으로 분유를 나눠주려던 칠레의 개혁을 방해하고 대통령을 살해하기까지 했다는 이야기는 충격이었습니다. 저도 늦었지만, 아직 안 읽어봤다면 꼭 읽어보기를 권합니다. 2시간 정도면 다 읽을 분량이거든요.

비판적 사고력 연습
비판적 사고력 연습 : 미국의 여러 대학에서 비판적 사고력을 가르치기 위한 교재로 쓰인다는 책입니다. 우리나라 대학생들이 꼭 읽어야 책이기도 한데, 번역이 거슬려서 쉽게 읽히지 않습니다. 일전에 소개한 적이 있는 '논증의 탄생'이란 책이 훨씬 좋다는 생각입니다.

무한론 교실
무한론 교실 : '무한의 뜻이 무엇인가요?'란 질문에 '끝도 없이 이어지는 수'라는 정도로밖에 대답할 수 없다면, 이 책을 읽고 무한의 의미를 배워보는 것도 나쁘지 않습니다. 소설 형식으로 되어 있어서 쉽게 읽히죠. 번역이 조금 매끄러웠으면 좋았을 텐데...

삼성을 생각한다
삼성을 생각한다 : 요즘 독서계에서 꽤나 유명한 책. 매년 존경할 만한 기업으로 선정되는 삼성의 이면은 어떨까? 과연 월드베스트일까? 이런 의문을 김용철 변호사가 자신의 경험을 통해 해소해 주면서 삼성을 다시 생각하게 만듭니다. 중평처럼, 내용이 다소 중복되는 것이 흠결이긴 합니다.

The Psychology of Problem Solving
The Psychology of Problem Solving : 문제해결에 임하는 사람들의 심리를 주제로 한 책인 것 같아서 주문했으나, 내용은 별로 영양가가 없습니다. 본디 여러 사람들의 글을 모은 책을 피해왔는데 '혹시나' 한 것이 '역시나'로 나타났지요. 단편적인 사례를 제외하곤 참고할 만한 내용이 없었습니다.


즐거운 독서 생활하세요~!


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근거도 없이 왜 저를 평가하시나요?   

2010. 3. 3. 11:06
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평가제도의 성공에 있어 가장 크게 유념해야 할 부분은 평가지표 자체가 아니라 평가의 운영입니다. 또한, 평가 운영에 있어 가장 큰 역할은 담당하는 주체는 인사부서가 아니라 바로 일선 관리자입니다. 그리고 관리자들은 단순히 부하직원을 감독하는 상위자라기보다는 그들의 성장에 도움을 주는 코치로서 더 많은 노력을 기울여야 평가제도의 성공을 담보할 수 있지요.



이것에 반대할 사람이나 기업은 표면적으로는 없는 듯합니다. 그러나 ‘코치’의 역할을 관리자들에게 설명하면, ‘담당한 업무가 너무 과중하여 부하직원들의 성과와 역량 향상에 신경 쓸 겨를이 없다’, ‘내가 아는 것이 뭐가 있다고 코칭을 하나’, ‘술 한 잔 하면서 이야기 나누며 고충 같은 것을 들어주면 되는 것이지 뭐가 더 있나’ 라며 다양한 불평을 쏟아냅니다. 여러분도 혹시 그러시는지요?

코칭에 대한 이러한 오해는 제대로 코칭의 개념과 도구를 알려주지 않기 때문에 발생한다고 생각합니다. 코칭의 개념은 이미 여러 책들을 통해 자세한 내용을 알 수 있으므로, 여기서는 평가제도 운영에 있어 관리자의 코치역할을 도와주는 도구 중 ‘성과면담일지’라는 것을 소개하고자 합니다.

쉽게 말해 성과면담일지는 관리자가 부하직원의 성과 및 역량 향상 과정을 관찰하고 면담하여 그 내용을 기록으로 남기기 위한 도구입니다. 연초에 부하직원이 목표로 설정한 사항을 원활하게 달성해 나가고 있는지, 부족한 역량을 보완하기 위해 실제로 노력하고 있는지, 해당 부하직원에게는 고충이 없는지 등을 다양한 경로(관찰, 직접 면담, 동료 반응 등)를 통해 알아 내는 것이 첫째로 해야 할 일입니다.

(성과면담일지의 포맷)



그 다음에는 해당 부하직원에게 무엇을 도와줬으며 무엇을 조언했는지를 기록하고, 향후에 평가시기에 착안해야 할 사항과 인사상의 조치 등을 미리 생각해야 합니다.

성과면담일지는 자신이 관리하고 있는 모든 부하직원들을 대상으로 기록하는 것이 원칙입니다. 매일매일 기록하는 일이 현실적으로 어렵겠지만, 적어도 2주일에 한번 정도는 각 부하직원들이 어떻게 일을 하고 있으며 무슨 생각을 하고 있는지를 지속적으로 점검하여 기록해야 합니다. 그래야 나중에 평가시기가 됐을 때 부하직원들이 평가결과를 납득하도록 할 수 있지요.

성과면담일지에 적힌 내용이 부하직원의 생각과 다르더라도, 아무 것도 없는 것보다 일지에 기록된 내용을 근거로 평가자와 피평가자 양측의 견해의 차를 좁혀갈 수 있습니다.

몇몇 관리자들은 성과면담일지에 대해 불만을 나타내기도 하는데, 업무가 많아 그런 것까지 쓸 여력이 없다고 말하곤 합니다. 그러나, 관리자의 최우선 임무는 ‘부하직원을 잘 관리하는 것’이며 관리자란 호칭은 그래서 붙여주는 것임을 잊지 말아야 합니다. 자신의 업무만을 잘 하려면 관리자가 되지 말고 스페셜리스트로 남는 것이 낫겠지요.

평가의 불만은 커뮤니케이션의 상실 때문에 주로 발생합니다. 성과면담일지와 같은 공식적인 툴을 사용하여 평가의 불만을 줄여가도록 하십시오. '술 사주는' 선심은 요즘엔 먹히지 않습니다. "근거도 없이 왜 절 평가하세요?"란 불만이 커지면 제 아무리 좋은 평가지표라도 무용지물입니다.



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아들, 입학하다!   

2010. 3. 3. 00:04
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오늘 제 아들의 입학식이 있었습니다. 태어난지가 어제 같은데, 초등학교에 입학한다니 세월이 참 빠르다는 걸 새삼 느낍니다. 대견하기도 하구요. 

유치원 때와는 다른 환경에서 공부하게 될 텐데, 부디 잘 적응하길 바랍니다. ^^ 공부는 중간만 하면 되구요. ^^


교문 모습


우리 아이는 몇 반일까?


꽃이름을 반 이름으로 쓴답니다.


초롱반 아이들 명단.


선생님의 안내 말씀을 경청(?)하는 아이들과 학부모.


입학식이 열리는 체육관 앞


입학식 준비가 한창입니다. 학생들로 구성된 현악 5중주단의 모습도 보입니다.


빼곡히 들어찬 체육관에서 입학식이 거행됐습니다. ^^




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직무분석은 도깨비 방망이?   

2010. 3. 2. 09:00
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조직 내에 존재하는 업무가 무엇인지 명확하게 규명하고, 각 업무를 수행하기 위해 필요한 요건을 파악하기 위한 작업을 흔히 ‘직무분석’이라고 합니다. 목적에 따라 다를 수 있겠지만, 보통 직무분석을 하게 되면 다음과 같은 사항을 조사하게 됩니다.

- 직무목표
- 세부과업내용
- 자격요건
- 개선사항

직원이 100명 이내이면 전 직원을 조사하는 것도 가능하지만, 일반적으로는 직무별 대표자(Subject Matter Expert, 내용전문가)들을 중심으로 직무조사가 이루어지지요.


그런데 고객들로부터 이런 말을 자주 듣곤 한다. "직무분석이 왜 필요한지 모르겠다"는 말입니다. 비싼 컨설팅 수수료를 지불하고 직무분석을 실시했는데 직무기술서가 나오자마자 별 쓸모가 없어서 바로 책상서랍에 집어 넣었다는 말도 덧붙입니다.

그리고 한 1년만 지나면 전에는 없던 업무가 생겨나거나 기존업무가 없어져 버려서 예전에 했던 직무기술서가 무용지물이 된다며 푸념하곤 합니다. 다시는 직무분석 따위는 하지 않겠다고 말하기도 하죠.

하지만 직무분석은 그 자체로 인사관리를 획기적으로 전환시키는 도구가 아닙니다. 직무분석 결과로 나온 직무기술서(혹은 직무요건서)는 평가제도, 교육제도, 보상제도 등 인사제도를 ‘사람 중심’에서 ‘직무 중심’으로 새롭게 정립하고자 하기 위한 인프라로 이해되어야 합니다. 그 자체가 혁신의 완성은 아니죠.

성과 중심의 인사제도라는 집을 짓기 위해 바닥을 평평하게 다지는 것이 바로 직무분석의 역할이지 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 바닥만 평평하게 다져봤자 집이 지어지긴 만무한 것과 같습니다.

직무분석 결과가 책상 속에서만 잠자는 애물단지가 되도록 하지 않으려면, 직무분석을 실시하기 전에 그 목적을 명확하게 규정하고 넘어가야 합니다. ‘한번 직무분석이나 해볼까?’라고 별 생각 없이 했다가는 불필요한 비용과 노력만 소모할 뿐이죠. 

그리고 직무분석과 동시에 인사제도 혁신 로드맵을 만들어서 차근차근 뼈대를 완성해 나가야 합니다. 그래야 직무분석이 의미가 있습니다.

어제가 오늘과 다르고 내일 또한 오늘과 다른, 변화무쌍한 경영환경입니다. 따라서 1년 정도 지나면 예전에 했던 직무분석 결과가 현실과 맞지 않은 것은 당연한 결과입니다. 직무분석이 잘못돼서 그런 게 아닙니다. 분화되어야 할 직무, 통폐합해야 할 직무가 무엇인지 인사담당자는 매년 새롭게 조사해야 합니다.

그렇다고 처음부터 다시 시작할 필요는 없습니다. 기존에 되어 있는 직무분석 결과를 토대로 바뀐 것만 검토하여 직무기술서를 업데이트하면 됩니다. 직무분석을 처음 실시하는 데 3개월 걸렸다면, 매년 업데이트하는 데에는 1개월 이내면 충분합니다. 

몇 년이 흐른 뒤 그제서야 부랴부랴 직무분석을 다시 해야겠다고 생각하면 3개월 이상의 시간이 필요할지도 모릅니다. 직무분석 업데이트는 인사팀의 일상업무로 매년 업무계획에 포함시키는 게 좋겠지요.

개별 인사제도나 인프라 하나만 가지고 인사체계의 혁신을 기대하는 것은 욕심입니다. 인사철학을 완성해 가려는 부단한 노력이 수반되어야 함을 기억하십시오.



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