이런 상황을 가정해 보세요. 여러분은 탁월한 실무 능력으로 팀의 최대 실적을 달성했습니다. 하지만 임원은 여러분의 성과를 칭찬하면서도 굳은 표정으로 한 장의 리포트를 내밉니다. 다면평가 결과였는데요, "피드백 방식이 강압적이고 매니지먼트 역량이 부족하다는 지적이 많아."라고 임원은 말합니다. 여러분은 그 말이 따끔하면서도 약간은 억울한 심정입니다. '내 강점인 추진력 덕에 이만큼 온 건데, 소통 방식과 관리 방법까지 고쳐야 하나?'라고 말이죠.

"강점을 극대화하는 것이 좋을까, 아니면 약점을 보완하는 것이 먼저일까?"  혹시 여러분은 이런 딜레마에 빠진 적이 있습니까? 시중의 많은 자기계발서나 강연들은 "단점은 잊고 당신의 강점에 집중하라"고 조언하는데요, 저 역시 그랬습니다. 못하는 것에 에너지를 쏟느니, 잘하는 것을 더 잘하게 만드는 것이 훨씬 효율적이라는 논리인데요, 하지만 의심을 해보죠. 과연 그 조언이 정답일까요?강점 극대화냐 약점 보완이냐는 문제보다 우리가 진짜 해야 할 일은 현 상황에 대한 냉정한 진단입니다.

하버드비즈니스리뷰(HBR)의 최신 기사는 리더들이 어떤 역량을 개발할지 결정하기 전에 반드시 다음의 4가지 질문을 자신에게 던져 상황을 진단해야 한다고 강조합니다.

1. 나의 역할을 성공적으로 수행하려면 무엇이 필요한가? 
현재 내 직무가 요구하는 기본 역량이 무엇인지 파악함으로써 상사와 나의 시각을 일치시켜야 합니다.

2. 나의 현재 역량은 어떠한가?
나의 강점과 약점을 객관적으로 평가하고 솔직한 피드백을 받아들임으로써 내가 미처 몰랐던 맹점을 찾아내야 합니다.

3. 이미 보완되고 있는 부분은 무엇인가?
팀원, 파트너, 혹은 도구 등을 통해 내 약점임에도 자연스럽게 커버되는 영역이 무엇인지 파악해야 합니다.

4. 나의 숨겨진 잠재력은 어디에 있는가?
역할이 바뀌는 전환기에 새롭게 탐색하고 발굴해야 할 역량은 무엇인지 찾아야 합니다.

이 4가지 질문을 바탕으로 어떤 강점 역량은 극대화하고, 어떤 약점 역량은 보완해야 하는지를 결정해야 합니다. '강점은 극대화하고, 약점은 보완하지 마라'란 말을 금지옥엽으로 여겨 일괄적으로 판단해서는 안 되죠.

여러분의 약점을 주변에서 이미 커버하는 있는 경우를 예로 들어보겠습니다. 여러분은 비즈니스 트렌드를 간파하는 훌륭한 전략가이지만 데이터 분석이나 엑셀 작업에는 서툽니다. 하지만 다행히 팀에는 디테일에 강하고 숫자에 밝은 팀원들이 포진해 있다면요?

이럴 때는 엑셀 분석을 연습하면서 약점을 보완하려 스트레스 받을 필요가 없습니다. 팀의 구성상 이미 훌륭하게 보완하기 때문입니다. 여러분은 압도적인 강점인 '전략 기획력'을 더욱 날카롭게 연마하는 데 에너지를 집중하는 것이 현명합니다.

역할 변화로 인해 새로운 역량 기준이 요구될 때는 어떻게 해야 할까요? 실무자로서 높은 성과(강점)을 인정 받아 팀장으로 승진했다고 해보세요. 알다시피 팀장에게 요구되는 역량은 '타인을 통한 성과 창출'입니다. 그렇기에 여러분은 "팀장인 나에게 이제 무슨 역량이 필요한가?"라고 질문해야 합니다. 예를 들어, '코칭 및 사람 관리'라는, 지금은 약점인 역량을 보완하고자 노력해야겠죠.

요컨대, 극대화해야 할 강점이 있고, 보완해야 할 약점이 있는 법입니다. 오늘은 위의 4가지 질문을 자기 자신에게 던져봄으로써 역량 개발의 방향을 새로 설정해보면 어떨까요? (끝)


* 참고 기사
https://hbr.org/2026/04/should-you-develop-your-leadership-strengths-or-fix-your-weaknesses

혹시 여러분은 스스로가 매우 객관적이고 이성적인 사람이라고 믿습니까? 많은 리더와 직장인들이 "나는 편견 없이 오직 팩트(Fact)와 데이터만 보고 합리적으로 판단한다"라고 자신 있게 말하곤 하죠. 하지만 여러분이 눈으로 보고 귀로 듣는 그 '팩트'가 과연 있는 그대로의 현실일까요?

최근 발표된 코헨(Cohen)의 연구는 우리가 세상을 있는 그대로 보는 것이 아니라, 우리가 이미 알고 있는 지식과 믿음이라는 두꺼운 렌즈를 통해 세상을 '편집'해서 본다는 것을 일깨웁니다.

코헨은 15명의 참가자에게 페이스북 로고, 헐크, 정지(Stop) 표지판 등 우리가 너무나 잘 아는 16가지 대상의 흑백 포스터를 보여주며 어떤 색이 보이는지 물었습니다. 다음과 같이 실험은 조명과 형태를 달리하며 진행되었는데요, 그 결과가 아주 흥미롭습니다.

- 환한 조명 (명확한 상황): 환한 조명 아래서 전체 흑백 이미지를 보여주면 참가자들은 색깔을 인지하지 못했습니다.

- 어두운 조명 (모호한 상황): 조명을 아주 어둡게 낮추고 전체 흑백 이미지를 보여주니 참가자들의 반응이 극적으로 달라졌습니다. 참가자들은 흑백 페이스북 로고를 보고 '파란색'이 보인다고 일관되게 답했으니까요. 머릿속에 있던 '페이스북은 파란색'이라는 사전 지식이 어두운 조명이라는 모호한 상황이 되자 파란색이 보인다고 대답했던 겁니다. 실제로는 흑백인데도 말이죠.

코헨의 설명에 따르면, 정보가 아예 없는 깜깜이 상황이 아니라 '어느 정도는 알지만 모호한 상황일 때' 우리의 편견과 지식이 가장 강력하게 개입하여 팩트를 왜곡합니다.

이 실험 결과는 여러분의 조직에서 벌어지는 수많은 오해와 갈등 상황에 대입해 보세요. 예를 들어, 한 팀원이 프로젝트를 끝냈는데 관련 부서와 마찰을 벌였고 마감일도 간신히 맞췄다고 해보죠. 만약 여러분이 평소에 이 팀원을 '열정적인 에이스'라고 믿고 있었다면 "완벽을 기하다 보니 그리 된 것이겠지"라며 긍정적으로 평가할 가능성이 아주 큽니다. 반대로 이 직원을 평소에 못마땅해 했다면 "협력할 줄 모르는 고집쟁이"라며 부정 평가를 하게 되겠죠. 

시장 데이터를 해석할 때도 마찬가지의 착각이 벌어집니다. 신제품 출시 후 20대 타겟층에서 매출이 소폭 상승한다고 해보죠. 여러분이 이 프로젝트에 사활을 걸었다면 "트렌드 세터인 20대의 반응이 일어나니까 조만간 전체 시장에서 수요가 터질 것"이라고 희망에 부푼 전망을 할 가능성이 아주 큽니다. 반대로, 처음부터 제품 출시를 반대했던 CFO는 "기대보다 턱없이 부족한 반응이니 곧 실패할 것이다"라며 "그럴 줄 알았어"란 냉소를 보이겠죠. 동일한 데이터를 보고 각자의 기대에 따라 전혀 다른 현실을 보는 것은 실제로는 회색을 보면서도 "파란색이 보인다"라고 답한 것과 다를 바 없습니다. 

알다시피 인간은 세상을 있는 그대로가 아니라 믿고 싶은 대로 봅니다. 객관성이란 환상에 불과하다는 것을 명심하는 차원에서 오늘은 "내가 믿는 것이 과연 맞을까? 회색을 보는데 파란색이 보인다고 믿는 것은 아닐까?"라고 의심해 보세요. 자신의 객관성을 의심하는 것, 이것이 훌륭한 리더십의 시작입니다.  (끝)


* 참고 논문
Cohen, M. A., Shanahan, M., Besch, K., Rios, A., Min, E., & Lafer-Sousa, R. (2026). Top-down knowledge can affect perception when the input is ambiguous. Journal of Experimental Psychology: General, 155(4), 951–960. https://doi.org/10.1037/xge0001894

비즈니스 세계나 직장 생활에서 든든한 인맥은 성공의 필수 조건으로 여겨집니다. 특히 정부 부처나 권력층과의 네트워크가 탄탄한 기업은 자원 조달이 쉽고 규제의 허들을 쉽게 넘을 수 있어서 결과적으로 더 큰 성과와 혁신을 이룰 것이라고 생각할 겁니다. 하지만 과연 그럴까요? 오히려 믿었던 그 연결고리가 조직의 자생력과 혁신 의지를 서서히 갉아먹는 독이라면요?

이와 관련해 흥미로운 연구 결과가 있습니다. 전략 경영 학술지인 'Strategic Management Journal'에 실린 종(Zhong)과 정(Zheng)의 연구에 따르면, 정치적 연결고리는 오히려 기업의 혁신을 억누르는 결과로 이어진다고 합니다. 실험 내용을 간략하게 살펴보죠.

연구진은 1999년부터 2015년까지 중국에서 대대적으로 벌어진 '반부패 캠페인'을 일종의 거대한 자연 실험 환경으로 활용했습니다. 부패한 고위 관료들이 갑작스럽게 낙마하면서 그들과 연결된 수많은 기업들이 하루아침에 든든한 정치적 후원자를 잃게 된 상황이었는데요, 연구진은 이렇게 갑자기 '인맥이 끊긴 기업'들과 '인맥을 유지한 기업'들을 비교 분석했습니다.

그 결과, 정치적 연결고리를 예기치 않게 상실한 기업들이 그렇지 않은 기업들에 비해 특허 출원 건수를 늘렸다는 사실이 발견되었습니다. 그간 권력자와의 인맥에 기대어 안주하던 기업들이 차가운 시장 경쟁에 내몰리자 살아남기 위해 혁신과 기술 개발에 몰두했다는 의미로 해석되는 결과죠.

외부의 특혜나 든든한 인맥이 사라지는 위험은 조직 내부에서 진짜 혁신의 싹이 자라는 기회이기도 합니다. 혹시 여러분의 조직이 당연하게 의존하고 있는 외부의 기득권이 있나요? 특정 거래처일 수도 있고 특정 인물일 수도 있습니다. 혹은 정부의 지원정책일 수도 있죠. 

"내일 당장 그 인맥과 정책이 사라진다면 무엇으로 생존해야 할 것인가?"라는 질문을 던져 보세요. 이런 위기감이 현실에 안주하려는 관성을 깨뜨리는 강력한 자극제가 될 겁니다.  (끝)


*참고논문
Zhong, W., & Zheng, Y. (2020). Do political connections stifle firm innovation? Natural experimental evidence from China's anti-corruption campaigns. Strategic Management Journal, 41(4), 748-770.

회의를 마무리하면서 모든 팀원이 이견 없이 회의 결과를 받아들이고 "열심히 해보자"라는 격려를 서로에게 건넨다면 아마도 여러분은 "우리 팀은 팀워크가 참 좋아"라고 평가할지 모릅니다. 하지만 이것이 착각일 수 있다는 것을 아시나요? 팀원들 모두가 동의하고 찬성하는 모습은 높은 팀워크의 증거라기보다 오히려 팀이 겉돌고 있다는 강력한 경고일지 모릅니다.

사실 무비판적인 동의는 진정한 합의를 의미하지 않습니다. 사람들은 여러 가지 이유로 고개를 끄덕이면서 동의를 하거든요. 그저 회의를 빨리 끝내고 싶어서, 섣불리 반대 의견을 냈다가 '모난 돌'로 찍힐까 두려워서, 혹은 어차피 내 의견을 말해봤자 바뀌는 것은 없을 거라는 '학습된 무기력' 때문일 수도 있죠.

여러분의 팀이 겉으로만 단결이 잘 되고 실제로는 팀워크가 좋지 않다는 것을 어떻게 확인할 수 있을까요? 다음 중 하나 이상이 발견된다면 여러분의 팀워크를 재고해야 할 겁니다.

1. 회의 후에 또 회의를 하는가?
회의실에서는 모두가 동의했지만, 회의가 끝난 직후 사내 메신저나 탕비실에서 "솔직히 그게 될 리가 없잖아", "현장을 너무 모르는 거 아냐?"라는 식의 뒷말이 나온다면 이것은 팀워크가 치명적으로 떨어진다는 신호입니다. 팀원들의 심리적 안전감이 매우 떨어져서 그저 갈등을 회피하려고 연기를 하고 있다는 뜻이니까요.

2, 구체적인 행동이 아니라 '다짐'만 하는가?
"다 같이 노력해 봅시다", "앞으로 신경 쓰겠습니다"라는 말로 훈훈하게 회의가 끝난다면 주의해야 합니다. 누가, 언제까지, 무엇을 할 것인지 명확한 역할 분담(R&R)과 실행 계획이 정해지지 않으면 그저 책임을 회피하기 위해서 알리바이를 만드는 것에 지나지 않으니까요. 비전 선언문을 근사한 액자에 담아 벽에 거는 것으로 그치는 조직이 바로 이렇죠.

3. 각자의 우선순위를 고집하는가?
혁신의 방향에 모두 동의했다고 해도 A팀원은 여전히 본인의 단기 실적에 매달리고, B팀원은 기존 프로세스를 고집한다고 해보세요. 이것은 각자 사일로(Silo) 안에 갇혀 있느라 혁신의 큰 방향에 헌신하지 않는다는 뜻입니다. '수평적 조직문화'를 구축하자고 동의해 놓고서 기존처럼 결제와 보고 프로세스에 여러 단계를 그대로 유지하는 경우가 대표적인 예입니다. 

헌신 혹은 조직몰입(commitment)는 논의 단계에서 치열하게 논쟁하는 것에서 시작합니다. 그리고 논쟁 끝에 하나의 결론이 내려지면 그게 자기 의견이 아니더라도 마치 내 의견인 것처럼 전력을 다해 노력하는 것이 바로 commitment입니다. 

오늘 회의를 끝내면서 모두가 고개를 끄덕이면서 회의실을 빠져나간다면 그들을 다시 불러 자리에 앉히세요. 그리고 "우리는 왜 회의 결과에 아무 이견 없이 동의하는 이유가 무엇일까요?"라고 문제 제기를 해보세요. 이견 없음이 좋은 팀워크의 모습이라는 관점에 이의를 제기해 보기 바랍니다. (끝)


*참고기사
https://www.fastcompany.com/91520073/5-signs-your-team-isnt-aligned-even-if-theyre-all-nodding

여러분의 동료가 쓴 보고서. 문장은 유려하고 오타 하나 없습니다. 서론, 본론, 결론이 완벽한 구조를 갖추고 있고, 마치 유능한 컨설턴트가 쓴 것처럼 세련된 단어들이 가득합니다. 하지만 읽다 보니 이런 생각이 뇌리를 쓰칩니다. "이거 혹시 챗GPT로 돌린 거 아냐?" 이런 경우, 여러분은 그 동료를 스마트하고 유능한 인재로 평가할까요? 아니면 게으르고 무책임한 사람으로 느낄까요?

스탠퍼드 대학교 제프리 핸콕 교수팀이 수행한 연구에 따르면, 사람들은 상대방의 메시지가 AI에 의해 작성됐다고 의심하는 순간 상대에 대한 평가를 하향 조정한다고 합니다. 실험을 해보니, AI가 생성한 메시지를 받은 사람들은 발신자를 덜 따뜻하고(less warm), 신뢰하기가 좀 그렇고(less trustworthy), 심지어 지능이 낮은(less intelligent) 사람으로 평가했습니다. 겉보기엔 완벽한 내용이지만 인간적 고뇌가 결여됐다고 느끼기 때문이죠.

이런 질 낮은 기계적 업무 결과물을 워크 슬롭(Workslop)이라 부릅니다. 소나 돼지에게 주는 잔반(Slop) 같다는 뜻이죠. 요즘 유튜브나 소셜 미디어에 알고리즘을 노리고 AI로 찍어낸 영양가 없는 뻔한 콘텐츠, 이른바 트렌드 슬롭(Trend-slop)이  사람들에게 피로감을 주고 있는데요, 조직 내에서 만들어지는 워크 슬롭을 보며 우리는 똑같은 불쾌감과 불신을 느낍니다.

워크 슬롭을 양산하지 않으려면 어떻게 해야 할까요? AI는 초안의 구조와 뼈대를 잡는 데만 활용하고, 문제 해결의 핵심 인사이트는 반드시 여러분의 사고로 직접 채워 넣어야 합니다. 또한, 리더가 AI를 소통 도구로 쓰려면 문법 교정용으로만 제한해야 합니다. 팀원 개개인에 대한 구체적 에피소드를 담는 '휴먼 터치'를 결코 생략하지 않아야 하죠.

AI가 인간의 평범함을 완벽하게 흉내 낼 수 있는 시대입니다. 그렇기에 진정한 가치는 오직 인간만이 행할 수 있는 숙고(Deliberation)에서 나옵니다. 오늘 누군가에게 보내는 중요한 메일 한 통만큼은 AI의 도움없이 처음부터 끝까지 온전히 당신의 손과 머리로 직접 작성해 보세요. 여러분의 진심은 AI 기술보다 강하니까요. (끝)


*참고논문
Lagerwater, M. T., & Hancock, J. T. (2023). The AI-mediated communication effect: How AI involvement in communication shapes social perception and interpersonal trust. Journal of Computer-Mediated Communication, 28(4).