"나는 생활의 중심이다"   

2010. 2. 16. 09:00
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얼마 전에 "통제력을 잃으면 바보 된다"란 글을 올렸습니다. 많은 분들이 읽어 주셨더군요. 그래서 오늘은 통제력을 확보하려면 어떻게 해야 하는지를 말해 보겠습니다. 요술방망이 같은 처방은 아니지만, 통제력 상실로 고민인 분들께 도움이 되면 좋겠군요.

통제력은 목표의식을 분명히 함으로써 유지됩니다. 어떤 일이 크건 작건 항상 목표를 두고 일할 때와 그렇지 않을 때는 일의 결과뿐만 아니라 일을 수행하면서 받게 될 스트레스의 양도 다릅니다. 일이 정말 어렵고 많아서 힘겨운 상황이라고 할지라도, 또 외부의 압력에 의해 어쩔 수 없이 해야만 하는 일이라 할지라도, 그 안에서 자신이 통제력을 발휘할 수 있는 목표 몇 가지를 분명히 찾는 것이 자신의 건강과 지적 능력을 보호하는 최선의 방법입니다.

(올라갑니까, 아니면 내려갑니까?)


물론 그런 상황에서 통제력을 갖춘다는 것은 쉽지 않죠. “힘든데 어떻게 힘들지 않는 척 할 수 있는가?” 하지만 통제력을 유지하는 방법은 일을 대하는 마음가짐에 있습니다. 일의 ‘종’이 아니라 일의 ‘주인’이라는 다짐 하나만으로도 통제력은 유지됩니다. 일의 무게 때문에 어깨가 짓눌리더라도, 그 속에서 자신이 마음대로 조작할 수 있는 ‘스위치’를 발견하기 바랍니다. 적어도 자신이 통제할 수 있는 부분이 하나쯤은 있을 겁니다.

예를 들어 윗사람이 어려운 업무를 지시하면서 무조건 3일 안에 일을 마치라고 한다면, 어떻게 해야 할까요? 업무의 난이도에 따라 다르겠지만 보통은 “너무 시간이 짧아요. 도저히 할 수 없다는 걸 아시잖아요.”라고 답하곤 합니다. 애석하게도 이런 방어적인 대답은 칼자루를 상대방에게 내주는 꼴입니다. 상대방이 노발대발할 기회를 주기 때문입니다.

칼자루를 자신이 쥐려면 이렇게 답하는 게 좋습니다. “그때까지 해보죠. 하지만 그 일에 집중하도록 다른 일은 주지 마십시오. 그래야 그때까지 끝낼 수 있습니다.” 라고 말해서 자신의 업무 조건이 그 일에 집중할 수 있도록 통제합니다.

이어서, “최종 완성되기 전에 보여 드릴 테니 검토 의견을 주시기 바랍니다” 혹은 “전체 중에 이 부분만은 제가 무슨 일이 있어도 완벽하게 하겠습니다. 그러나 나머지 부분은 도움을 주십시오.”라고 말함으로써 자신과 상대가 업무의 공동책임자임을 분명히 합니다. 이런 적극적인 ‘역(易)제안’은 통제력을 온전히 유지하는 방법입니다.

저의 경우는 ‘시간’이 스위치 역할을 한다. 상사나 클라이언트가 3일 안에 끝내길 원할 때 어려운 경우가 아니면 2일 안에 완성합니다. 그리고 결과물을 감춰두고 휴식을 취하거나 다른 일을 하는 데에 남은 1일의 시간을 사용하지요. 기한은 타인이 정했지만 나의 시간은 나만이 컨트롤할 수 있다고 믿기 때문입니다. 만일 3일 안에 하란다고 거기에 맞추는 사람은 통제력을 잃는 겁니다.

사람과의 관계 속에서 자신만의 스위치를 찾는다는 것은 순발력과 냉정함을 필요로 합니다. 상사의 터무니없는 지시에 욱해서 통제력이고 뭐고 그만 방어적으로 대응할 가능성이 크기 때문입니다. 나보다 남이 먼저 승진하면 ‘내가 상사를 싫어해서 그렇다’라고 해야 통제력을 잃지 않는데도, 냉정함을 잃고 ‘상사가 나를 싫어하기 때문이야’라고 생각하며 좌절하는 것이 보통이지요. 

그런 경우가 쌓이고 쌓이면 어느덧 직업 자체에 대한 회의에 젖게 됩니다. ‘뭐 때문에 내가 이 일을 하고 있나?’는 자괴감이 온몸을 휘감습니다. 아무런 의미도 찾을 수 없게 되죠. 러시아의 문호 도스토예프스키가 “내가 세상에서 가장 두려워하는 것이 있다면, 그것은 내 고통이 아무런 가치가 없어지는 것이다.”라고 말했다고 합니다.

통제력의 마지막 스위치는 자신의 일에서 의미를 찾는 겁니다. 적성에 맞고 재미를 느낄 수 있는 직업이라면 의식하지 않아도 의미를 찾겠지만, 아마 많은 사람들은 그렇지 않은 일에 종사하고 있기 때문에 힘들어 합니다. 자신이 직업이 소망하던 꿈과 정반대의 것이라면, 그럼에도 거기서 탈피하기 어려워 어쩔 수 없이 하는 일이라면, 의미를 찾는 것 자체를 사치로 여길지 모르겠군요. 

하지만, 철학자 니체는 “왜 살아야 하는지 아는 사람은 그 어떤 상황도 견뎌낼 수 있다”고 말합니다. 바꿔 말해, 왜 일해야 하는지 의미를 아는 사람은 모든 상황을 견딜 수 있습니다. 아무리 절박한 상황이라도 해도 일의 의미는 항상 존재합니다. 적어도 일을 통해 돈을 벌고, 돈으로 자신과 가족이 원만하게 생활할 수 있는 것 아닐까요?

만일 아무리 생각해도 의미를 찾지 못한다 해도 좌절할 필요는 없습니다. 중요한 것은 그런 질문을 하는 자가 남이 아닌 바로 자신이라는 사실입니다. 아우슈비츠 수용소에서 극적으로 살아남은 정신의학자 빅터 프랭클(Viktor Frankl)은 “인간에게 실제로 필요한 것은 긴장이 없는 상태가 아니라 가치 있는 목표, 자유 의지로 선택한 그 목표를 위해 노력하고 투쟁하는 것이다”라고 했습니다. 의미 자체보다는 의미를 찾기 위한 부단한 과정이 자신의 삶을 더 잘 통제하도록 이끕니다.

건강하게 살려면, 자신의 삶의 주인으로서 통제력을 유지해야 합니다. 그러기 위해 마음만 먹으면 언제든 켤 수 있는 당신만의 스위치, 당신만의 목표와 의미를 발견하기 바랍니다. "내가 생활의 중심이 되는 법"을 찾기 바랍니다.



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올블로그에서 보내온 선물   

2010. 2. 13. 21:58
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오늘 우체통을 들여다 보니, 노란 봉투가 눈에 띄더군요. 겉면을 보니 올블로그에서 온 우편물이었습니다. "이게 뭐지?" 

처음엔 무엇인지 몰랐는데, 열어보니 알겠더군요. '5th  allBlog Top 100'에 선정된 기념으로 보내 온 선물이었습니다. 작년 말에 결정된 일이라 까맣게 잊고 있었지요.


포장을 푸니, 제 이름이 새겨진 볼펜이 들어 있습니다. "Top 블로그라...."  기분이 좋았습니다. 아직 파워 블로거는 아니지만, 더욱 노력하겠습니다.



잘 쓰겠습니다. 감사합니다.



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시나리오 플래닝, 꼭 해야 합니까?   

2010. 2. 12. 09:00
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환경의 불확실성이 커지면서 시나리오 플래닝에 관한 관심이 어느 때보다 높습니다. 저에게 시나리오 플래닝에 대해 문의하는 분들이 예전보다 많이 늘어난 것으로 보아 2010년의 기업환경에 대해 많이들 불안하게 느끼나 봅니다.

그런데 고객 분들이 문의를 할 때마다 "시나리오 플래닝이 좋은 기법이란 것은 알겠는데, 우리 회사가 시나리오 플래닝을 할 만한 상황인가요?", "우리 회사에게 시나리오 플래닝이 꼭 필요할까요?"란 질문을 항상 곁들입니다. 시나리오 플래닝의 필요성과 유용함에 대한 의구심 때문이겠지요.


그래서 간단하게 체크 리스트를 만들어 봤습니다. 시나리오 플래닝에 대한 의구심이 들 때, 다음의 각 항목이 여러분의 회사에 해당하는지 체크해 보기 바랍니다.


"우리 회사에 시나리오 플래닝이 필요한가"  체크 리스트

1. 지금까지 해 왔던 예측이 자주 빗나가서 타격이 컸다.

2. 조직이 관료적이고 부서 간 벽이 높다.

3. 기능 통합적인(Cross Functional) 조직이 잘 운영된 적이 없다. 

4. 산업이나 회사 내부에 중대한 변화가 예고되어 있다.

5. 그런 변화가 긍정적일지 부정적일지 감잡을 수 없다.

6. 미래 환경의 변화를 탐색하는 씽크탱크 조직이 없거나 미약하다.

7. 환경과 경쟁사가 변하고 난 후에야 뒤따라가는 경영 관행이 존재한다.

8. 의사결정이 임박한 중대한 사안이 있다.

9. 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 그 차이가 크다.

10. 경쟁사가 시나리오를 통해 의사결정하는 중이다.

11. 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수를 대응하지 못한다.

12. 미래에 대한 '집중적인' 고민을 해 본 적이 없다.

13. 외부의 힘(정부, 경쟁자, 고객, 공급자 등)들이 가하는 위협이 크다.

14. 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편이다.


이 14개의 항목에 대해 '그렇다'라고 답한 개수가 8개 이상이면, 시나리오 플래닝을 도입하여 조직의 '미래 대비 역량' 강화하고, 전략의 환경 불일치로 인한 '전략 리스크'를 대비할 것을 권합니다.

전략 리스크 대비의 중요성을 일찌감치 깨달은 기업들은 오래 전부터 간단한 의사결정 뿐만 아니라 장기적인 전략 수립에 시나리오 플래닝을 활용합니다. 로열 더치 셸, 아스트라제네카와 같은 다국적 기업이 대표적인 사례입니다. 

그들 기업의 규모가 크고 역사가 오래 되어 시나리오 플래닝을 할 만한 역량이 된다고 흔히들 생각합니다. 그리고 "우리 회사는 뭐, 작은 회사인 걸요?"라고 말하면서 뒤로 물러납니다. 하지만, 그들의 오늘을 만든 성공요인 중 하나는 바로 전략 리스크에 대한 적극적인 관리, 즉 시나리오 플래닝이었습니다. 

"회사가 역량이 되어야만 시나리오 플래닝을 할 수 있다"가 아니라, "시나리오 플래닝을 함으로써 미래의 적응 역량을 키우고 경쟁력을 강화하자"라는 방향으로 생각의 전환이 필요합니다. 적극적으로 불확실성을 끌어 안고 미래를 향해 뚜벅뚜벅 걸어가기 바랍니다.


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좋은 게 좋은 거라굽쇼?   

2010. 2. 11. 02:00
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우리는 흔히 "좋은 게 좋은 거다"란 말을 하곤 합니다. 이 말을 하는 사람이나 듣는 사람이나 '좋은 게 좋은 거다'란 논리에 수긍합니다. 왜냐하면 '좋은 게 좋은 거다'란 논리는 좋기 때문입니다. 

서두부터 말이 좀 이상하죠? 여러분이 이상하게 느끼는 이유는 문장에서 (좀 어려운 말이긴 한데) '논점 선취의 오류'가 노골적으로 드러나기 때문입니다.

아름다운 자연은 눈으로만 봅시다



다음과 같은 형식이 논점 선취의 오류에 해당합니다.

  A는 B이다. 왜냐하면 A는 B이기 때문이다.

척 봐도 엉뚱한 논리죠? 논점 선취의 오류란 말이 좀 어렵다면 '순환 논리의 오류'라고 생각하면 쉽습니다. '논점 회피'의 일종인데요, 결과를 결과 자체로 다시 한번 언급하면서 논증을 시도하려는 오류이죠. 

저는 이런 어려운 논리 용어보다는 '좋은 게 좋은 거다' 오류라는 쉬운 말로 부르고 싶습니다. '좋은 게 좋은 거다'란 말은 논점 선취와 순환 논리의 단적인 예입니다. 아마 여러분은 일상생활에서 이 말을 이렇게 사용할 겁니다.

 그 사람과 화해해라. 좋은 게 좋은 것 아니겠어?

이 말은 이렇게 바꿔 표현할 수 있겠죠.

 그 사람과 화해하는 일은 좋은 거다. 왜냐하면 그와 화해하는 것이 좋기 때문이다.

논점 선취의 오류가 무엇을 말하는지 이해되죠? '좋은' 이유를 '좋기' 때문이라는 말로 반복하여 상대방을 설득하려는 논리가 바로 논점 선취의 오류(좋은 게 좋은 거다 오류)입니다.

'에이, 이런 오류가 뭐가 어렵다고 이렇게 장황하게 설명하나?'란 생각이 들지 모르겠네요. 이렇게 짧은 문장에서는 쉽게 '좋은 게 좋은 거다 오류'를 발견하여 반박이 가능합니다. 하지만 긴 문장이나 교묘하게 '장식한' 문장에서는 찾기가 어렵고 깜빡 속아 넘어가곤 합니다.

다음 문장이 바로 그런 예입니다.

교사에게 체벌을 허용하는 것은 학생의 품행을 바로잡는 데 매우 이롭다. 왜냐하면 학생들이 잘못된 행동이나 자세를 보일 때마다 교사들이 체벌로써 이를 바로잡는다면 학생의 인성 발달과 사회화에 크게 도움이 되기 때문이다.

'품행을 바로잡는 데 이롭다'와 '인성 발달과 사회화에 크게 도움이 된다'란 말을 잘 보십시오. 완전히 똑같은 말은 아니지만 비슷한 표현이죠. 교묘하게 포장해서 잘 알아차리지 못하게 만들었지만, 결국은 결론을 반복함으로써 논점을 회피하는 '좋은 게 좋은 거다 오류'입니다.

이번엔 다음의 문장을 보십시오. 여러분은 이런 식으로 말하는 사람을 TV나 신문에서 만난 적이 있을 겁니다.

 4대강 사업은 법적으로 정당하다. 왜냐하면 4대강 사업은 국회를 통과했기 때문이다.

이 문장은 상당히 교묘하게 '좋은 게 좋은 거다'식의 논리를 사용해서 상대방을 설득시키려 합니다. '법적으로 정당하다'란 말과 '국회를 통과했다'란 말은 사실 동일한 문구입니다. 순환 논리이자 논점 선취의 오류임이 분명합니다.

더욱이, 잘 살펴보면 법적으로 정당하다는 말을 확대해석하도록 유도하는 장치도 발견됩니다. '법적으로 정당하다'란 문장에서 '정당하다'란 말을 은근하게 강조함으로써 4대강 사업이 법적으로뿐만 아니라 경제적으로, 사회적으로, 환경적으로 정당하다란 의미로 확산시키려는 의도가 엿보입니다. 

이런 말을 듣는 일반인들은 어떻게 생각할까요? '4대강 사업은 정당한 사업이야'라고 생각을 굳히지 않을까요? 4대강 사업을 반대하는 사람들을 '왜 저 사람들은 저렇게 난리야? 정당한 사업인데 말이야'란 시각으로 바라보게 만듭니다. 간단한 문장이지만, 참 교묘하면서도 한편으로는 무서운 말입니다. 

여러분도 주의 깊게 살펴보면 '좋은 게 좋은 거다 오류'를 주변에서 많이 찾을 수 있습니다. 또한 그 오류가 제법 설득력을 지니는 경우도 간혹 볼 겁니다. 오늘부터는 그런 오류에 속아 넘어가지 말고 명확하게 오류를 지적하기 바랍니다. "좋은 게 좋은 거라굽쇼?" 라고 말입니다. ^^


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BCG 매트릭스, 잘 그리는 법   

2010. 2. 10. 09:00
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사업(혹은 제품)의 경쟁력을 평가하거나 사업의 구조조정을 모색할 때 여러분은 보스턴 컨설팅 그룹이 만든 BCG Matrix를 자주 사용할 겁니다. 그런데 BCG Matrix를 정작 그려보라고 하면, 그려낸 결과가 제각각인 경우를 자주 발견합니다. 그래서 오늘은 BCG Matrix를 올바르게 그리는 방법에 대해 알아보겠습니다. 

여러분도 알다시피 BCG Matrix는 다음과 같이 2 X 2 Matrix의 형태를 가졌습니다. 가로축은 시장점유율이고, 세로축은 시장성장률임은 다 아는 내용일 테죠.


이렇게 해서 4개의 사분면이 나타나면, 각 사분면은 위의 그림과 같이 이름이 붙습니다. STAR사업은 시장점유율이 높고 시장성장률도 높은 사업(혹은 제품)을 말하고, 반대고 둘다 저조하면 DOG사업이라 부릅니다. 둘 중에 시장점유율만 높으면 돈을 잘 벌어들인다는 의미로 CASH COW사업이라 부르고, 시장성장률만 높으면 어떻게 할지 '좀 생각해 보고' 결정하자는 뜻으로 Question Mark사업이라 부릅니다.

이 BCG Matrix에 사업이나 제품을 매핑해 보면, 어떤 사업에 투자해야 하는지, 어떤 사업을 접어야 하는지를 한눈에 조망하고 시사점을 얻을 수 있습니다. 또한 무엇이 문제인지 파고 들어가기 위한 출발점도 찾게 되지요. 여기까지는 여러분이 익히 잘 아는 내용일 겁니다.

많은 사람들이 BCG Matrix를 그릴 때 오류를 범하는 부분은 바로 '시장점유율'입니다. 많은 분들이 이 축을 '절대적인 시장점유율'로 잘못 이해합니다. 가운데 점을 '상위 3개 업체의 평균 시장점유율' 같은 숫자로 정해서 사분면을 가르는 기준으로 삼지요. 만일 여러분이 이런 식으로 BCG Matrix를 그렸다면 크게 잘못한 겁니다.

BCG Matrix의 가로축인 시장점유율은 '상대적 시장점유율' 즉 RMS(Relative Market Share)를 의미합니다. RMS는 다음과 같이 정의됩니다.


RMS = 우리의 시장점유율 /  '가장 큰 경쟁사'의 시장점유율


가령 우리 회사의 시장점유율이 30% 이고 가장 큰 경쟁사의 시장점유율이 60% 이면, 우리 회사의 RMS는 0.5가 됩니다. 경쟁사와의 상대적인 경쟁력을 측정하는 수치로서 의미가 있는 RMS가 BCG Martix의 가로축이 되어야 한다는 점을 기억하기 바랍니다. 단순한 시장점유율(즉 절대적 시장점유율)을 기준으로 하면 안 됩니다. 

그렇다면, 시장점유율이 높다 혹은 낮다를 가르는 기준점은 얼마가 되어야 할까요? RMS 개념을 도입하면 구분하기가 쉽습니다. RMS가 1보다 크면 시장점유율이 높은 것이고, 1보다 작으면 시장점유율이 낮다고 생각하면 되기 때문이죠.

다음의 그림처럼 가운데 점을 1.0으로 하고 로그 스케일(Log Scale)로 가로축을 그리기 바랍니다.


BCG Matrix를 그릴 때의 두 번째 오류는 세로축인 시장성장률에서 발생합니다. 이 때의 시장성장률은 과거의 평균 시장성장률이 아니라, '미래의 시장성장률'이어야 합니다. BCG Matrix는 과거를 결산하고 반성하는 데 의의를 둔 방법이 아니라, 미래에 우리의 사업을 어떻게 구조조정할 것인가가 목적이기 때문입니다. 이 점을 꼭 기억하십시오.

그렇다면, '가운데 점을 무엇으로 할까'가 관건이겠네요. 그것을 너무 작게 잡거나 반대로 너무 높게 잡으면 안되겠죠. 위의 그림에서는 10%를 가운데 점으로 잡았는데, 업의 특성에 따라 이 값은 달라집니다. 여러분의 회사가 영위하는 업의 특성을 고려해서 '미래에 이 정도 이상이면 고도 성장이다'라고 판단되는 값으로 가운데 점을 설정하십시오. 편의적으로 과거의 시장성장률을 평균하면 되겠지, 라고 생각하지 말기 바랍니다.

위의 그림에서 '동그라미'는 독자적인 개별사업을 의미합니다. 그리고 동그라미의 크기는 매출액을 뜻하지요. STAR사업에 많은 사업들이 매핑된다고 단순히 좋아할 게 아니라, 사업의 규모를 함께 고려해야 합니다. 동그라미 크기가 작은 것들만 STAR에 모여 있다면 문제겠죠. 또한, DOG사업에 속한 사업이라 해도 그 규모가 상당히 크다면(즉 동그라미가 상당히 크다면), 한번에 사업을 잘라버리는 방법보다는 선택적으로 정리하는 방법이 좋을 겁니다.

지금까지 설명한 'BCG Matirx 옳게 그리는 방법'을 요약하면 다음과 같습니다. 꼭 기억해 두기 바랍니다.


   1. 가로축은 RMS(상대적 시장점유율)로 한다.
   2. 가로축의 가운데 점은 RMS가 1.0인 점으로 한다.
   3. 가로축은 RMS의 로그 스케일로 그린다.
   4. 세로축은 '미래시장성장률'로 한다.
   5. 세로축의 가운데 점은 업의 특성에 따라 결정한다.
   6. 사업의 규모를 동그라미의 크기로 표현한다.


우리가 자주 사용하는 기법일수록 기본을 잘 알아둘 필요가 있습니다. 그런 의미에서 BCG Matrix를 올바르게 그리는 법을 알아봤습니다. 물론 잘 그리는 것보다 시사점을 잘 찾는 것이 더 중요함을 잊지 마십시오. 의사결정에 BCG Matrix를 올바르게 활용하기 바랍니다.


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