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업적평가는 MBO(Management by Objectives) 방식으로 실시하는 것이 보통이죠. 연초에 개인이 달성하고자 하는 목표와 달성치를 설정한 다음 연말에 이를 정해진 기준에 따라 평가하는 방법을 사용합니다. 목표 달성도에 따라 평가를 실시하기 때문에 역량평가와 비교하여 상대적으로 덜 모호하고 객관적이며 공정하게 여겨집니다.
획일적인 평가 '구름'으로 직원들의 업적을 가리지 마세요
그러나 모든 평가방식이 그러하듯이 업적평가 역시 문제가 있습니다. 여러 문제가 있겠지만, 딱히 목표를 수립하기 어려운 직무에게까지 무리하게 업적평가를 적용할 때 발생하는 문제가 가장 심각합니다. 일상적이고 운영(operational)적인 업무를 주로 수행하는 자의 경우, 개인 단위의 목표를 설정하기가 매우 어렵죠. 성과를 높이기가 업무구조상 매우 어렵고 업무 실수만 크게 부각(빛은 나지 않고 실패했을 때 벌만 큰)되는 직무들이 그러합니다.
그들은 기껏해야 ‘몇 건 처리’이나 ‘실패건수 0’ 식의 목표를 잡을 뿐입니다. 이러한 직무들에게까지 무리하게 개인 단위의 목표를 잡게 하는 조치는 지나치게 기계적이며 획일적인 인사관리가 될 수 있습니다. 그렇다고 이런 직무들에게 업적평가를 적용하지 않을 수는 없지요. 다른 직무들과의 형평성 때문입니다. 그러므로 조금 다른 방식의 업적평가가 필요합니다.
이런 경우, 조직(팀)목표에 대해 개인이 얼마나 기여했는지를 정성적으로 평가하는 방법(이를 간단하게 ‘조직목표기여도평가’라고 부르기로 함)을 제안해 봅니다. 개인 단위와는 달리 팀 단위로는 비교적 목표를 잡기가 수월하기 때문에 그 조직목표 각각에 대해 팀원들이 기여한 정도를 정성적으로 평가하자는 겁니다.
예를 들어 조직목표가 ‘사고발생건수 10% 감소’라고 하고 개인 단위로 나누어 사고발생건수를 측정할 수 있는 방법은 없다고 가정하겠습니다. 이럴 경우, 개인이 팀의 ‘사고발생감소’ 목표에 얼마나 연관이 있는지 우선 정합니다. 즉, 연관된 정도에 따라 ‘개인 가중치’를 연초에 설정하자는 것이죠. 팀 내에 그 목표와 아주 밀접하게 관련된 사람도 있고 전혀 무관한 사람도 있기 때문입니다.
이때 주의할 것은, 조직목표 자체의 가중치를 어느 정도 감안해야 한다는 점입니다. ‘사고발생건수 10% 감소’라는 조직목표가 다른 목표에 비해 상대적으로 용이하여 가중치가 작다고 해보죠. 그렇다면 어떤 팀원이 그 목표와 매우 밀접히 연관된다 해도 지나치게 ‘개인 가중치’를 높게 잡도록 하지 말아야 합니다.
조직목표는 보통 여러 개이므로 각 목표에 대한 기여도를 연말에 S-A-B-C-D의 5등급으로 평가하여 가중평점을 내면 되겠죠. 다음과 같은 형태로 평가양식을 꾸미면 어떨까 제안해 봅니다. 직원들의 업적을 억지로 계량화할 것이 아니라, 조직 목표에 얼마나 기여했는지를 정성적으로 평가하는 것이 더 효과적이지 않을까요?
|
조직목표 |
개인
가중치 |
평가등급(기여도) |
평가
사유 |
|
목표 1 |
60% |
S |
|
|
목표 2 |
40% |
A |
|
|
목표 3 |
N/A
(무관) |
- |
- |
|
평 점 |
5*0.6
+ 4*0.4 = 4.6 |
|
|
개인의 업적평가를 원칙적으로 적용하기보다 몇몇 직무에 대해서 이런 방법을 사용하는 것이 평가에 지나치게 많은 노력을 기울이는 비효율과 비효율로 인한 마찰을 조금이나마 없앨 수 있지 않을까요? 여러분의 회사에 좋은 평가운영 방식이 자리잡기를 기대해 봅니다.
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