제대로 이루어지는 성과 평가는 직원들의 1년간의 노고를 객관적으로 측정하고 성장을 돕는 과학적인 도구라고 믿는 분들이 대부분일 텐데요, 사실 성과 평가는 정해진 대본에 따라 각자의 역할을 연기하는, 조직 내에서 가장 크고 비싼 '연극(Theatrical performance)'에 불과할지도 모릅니다.

패스트컴퍼니(Fast Company)는 현재의 성과 평가가 얼마나 '보여주기식(Performative)'으로 전락했는지 날카롭게 꼬집는 기사를 발행했습니다. 이 기사는 AI 시대가 도래하면서 이러한 현상은 더욱 심해졌다고 지적합니다. 직원은 AI를 이용해 자신의 평범한 성과를 화려한 언어로 포장한다는 위험, 관리자는 다시 AI를 활용해서 피드백을 생성한다는 위험, 평가의 본질인 '인간적 교감과 성장'은 사라진다는 위험이 존재한다는 것이죠.

성과 지표(KPI)를 더 잘게 쪼개고 다면 평가를 도입하면 평가의 공정성과 객관성이 높아질 것이라고 믿는 사람들이 아직 많은데요, 하지만 복잡한 시스템은 오히려 구성원들이 '일 자체'에 집중하기보다 '평가받기 좋은 일'에 몰두하게 만들었습니다. 실질적인 기여보다 평가 시즌에 맞춰 얼마나 자신을 잘 포장하느냐가 더 중요해진 셈이죠. AI가 이런 왜곡을 더욱 심화시키고 있음을 우리는 경계해야 합니다.

이런 오류에 빠지지 않으려면 관리자의 역할이 '심판'에서 '코치'로 시급히 변화해야 합니다. 특히 팀원들에게 피드백을 주는 방식이 달라져야 합니다. 연말에 5시간을 투자해 완벽한 문장으로 피드백 보고서를 작성하는 것보다 매주 10분씩 티타임을 가지며 "이번 주에 가장 힘들었던 점은 무엇인가요?"라고 묻는 것이 훨씬 효과적입니다. 무대 위에서 엄격한 심판관을 연기하는 것을 멈추고, 무대 아래에서 함께 땀 흘리는 코치가 돼야 한다는 뜻이죠. 

진정한 성과는 1년에 한 번 작성하는 화려한 문서에서 나오는 것이 아니라 일상적인 대화와 즉각적인 피드백의 축적에서 비롯됩니다. 결론적으로, 진정한 평가는 연말에 행해지는 측정이 아닙니다. 그것은 일상의 업무 속에서 끊임없이 이어지는 솔직하고 살아있는 대화여야 합니다.

"지금 업무를 하면서 가장 방해가 되는 요소(Bottleneck)는 무엇이고, 내가 그것을 어떻게 해결해 줄 수 있을까?" 이런 질문 하나로 '평가자와 피평가자'라는 경직된 구도에서 '지원자와 파트너'라는 협력적 구도로 전환시켜 줍니다. 진짜 일을 되게 만드는 진짜 대화를 시작해 보기 바랍니다.  (끝)


* 참고 기사
https://www.fastcompany.com/91527383/performance-reviews-are-performative-and-why-that-matters-now-more-than-ever-performance-reviews-ai

매일 아침 거울을 보며 "나는 이미 성공한 CEO다"라고 외치며 하루를 시작하는 분들이 계시는지요? 만약 그렇다면 '끌어당김의 법칙'이나 성공에 대한 '시각화'를 믿는 분일 것 같은데요, 그런 분이라면 "원하는 바를 생생하게 시각화하면 이루어진다"는 말을 진리처럼 여길 겁니다. 

하지만 목표를 긍정적으로만 시각화하는 행위 자체가 오히려 목표 달성 확률을 크게 떨어뜨린다는 것에 주의해야 합니다. 심리학자 헤더 카페스(Heather Kappes)와 가브리엘 오팅겐(Gabriele Oettingen) 대학생들을 두 그룹으로 나누어 흥미로운 실험을 진행했습니다. 한 그룹에게는 다가오는 일주일 동안 모든 일이 순조롭게 풀리고 완벽한 한 주를 보내는 '긍정적인 상상'을 하도록 지시했고, 다른 그룹에게는 다가올 한 주를 현실적이고 중립적이게 생각하도록 했죠.

일주일 뒤, 완벽한 한 주를 상상했던 학생들은 현실적으로 생각했던 학생들에 비해 실제로 달성한 과제의 수가 현저히 적었는데요, 가장 놀라운 것은 이들의 '생리적 반응'이었습니다. 긍정적인 상상에 빠졌던 학생들은 활력을 나타내는 수축기 혈압이 오히려 떨어졌고 스스로 느끼는 에너지 수준도 낮았거든요.

왜 그럴까요? 우리의 뇌는 '현실'과 '생생한 상상'을 명확하게 구분하지 못합니다. 목표를 이룬 자신의 멋진 모습을 구체적으로 상상하고 기쁨을 느낄 때, 뇌는 이미 그 목표를 달성했다고 착각해 버리죠. 그래서 목표를 향해 험난한 과정을 견뎌야 할 때 필수적으로 나타나야 할 긴장감과 에너지를 사전에 방전시키고 맙니다. 달콤한 상상을 하느라 행동으로 옮길 투지를 잃어버리는 '동기부여의 역풍'이 발생하고 말죠.

중요한 프레젠테이션을 앞두고 있다면 질문자들이 내 답변에 고개를 끄덕이면서 찬사를 보내는 광경만을 상상해서는 안 됩니다. 불의의 압박 질문이 들어오면 머릿속이 하얘지면서 아무 대답을 못할 수 있거든요. 성공적인 결과를 상상했다면 현실에서 마주할 최악의 상황 역시 구체적으로 시각화해야 합니다.

다이어트를 할 때도 마찬가지입니다. 날씬해진 모습만 상상한다면 당장 내일 아침 이불 밖으로 나오는 고통을 이겨낼 수 없죠. 이런 오류에 빠지지 않으려면, 이럴 때는 '만약 ~한다면, 그러면 ~하겠다(If-Then Plan)' 전략을 세워야 합니다. "만약(If) 알람이 울렸을 때 날씨가 너무 춥고 피곤하다면, 그러면(Then) 생각할 틈 없이 머리맡에 둔 두꺼운 겉옷부터 입겠다"는 식으로, 방해 요소를 미리 예측하고 구체적인 행동 지침을 설계해 두는 것이죠.

긍정적인 생각이 저절로 성공을 끌어당길 것이라 믿지 마세요. 그런 믿음은 게으름의 증거입니다. 진정한 성취는 차가운 현실의 장애물을 이겨내는 과정에서 만들어진다는 점을 잊지 마세요.


*참고논문
Kappes, H. B., & Oettingen, G. (2011). Positive fantasies about idealized futures sap energy. Journal of Experimental Social Psychology, 47(4), 719-729. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2011.02.003

여러분 조직의 문화는 어떻습니까? 긍정적인가요, 아니면 꽤나 부정적인 상태인가요? 겉으로는 열정적인 듯 보이는 조직이 사실은 속부터 병들어 간다는 5가지 징후가 있습니다. 여러분의 조직에 몇 개나 해당되는지 객관적으로 평가해 보기 바랍니다.

첫째, 성과가 아니라 '정치'에 따라 보상이 결정되는가?
조직 문화가 병든 조직에서는 일을 잘하는 사람에게 일이 더 몰리고, 승진과 보상은 리더의 비위를 잘 맞추는 사내 정치꾼들이 차지하곤 합니다. 진짜 일을 하는 것보다 일하는 척하는 것이 더 유리하다는 분위기입니까?

둘째, 리더의 도덕성에 문제가 있는가?
열정적이고 비전을 제시하는 리더가 무조건 좋은 리더일까요? 아닙니다. 도덕성과 일관성이 결여된 카리스마는 재앙일 뿐이죠. 그런 리더들은 겉보기엔 리더십이 출중한 듯 하지만 실제로는 자신을 향한 맹목적인 충성심에 따라 직원들을 차등 평가합니다.

셋째, 회의 시간이 아주 조용한가?
팀 내에 갈등이 없고 조용하다면 팀워크가 좋은 것일까요? 아닙니다. 반대 의견을 냈을 때 돌아올 불이익이 두려워 직원들이 입을 다무는 것입니다. 심리적 안전감이 극도로 낮고, 회의 시간이 끝나면 다들 숨죽여 수군거리지 않나요?

넷째, 효과보다 바쁨 자체를 숭배하는가? 
야근이 잦고 늘 바쁘게 움직이는 직원이 일 잘하는 직원이라는 통념이 만연한가요? 병든 조직은 명확한 결과물보다 긴 노동 시간이나 피로한 기색 같은 단순 활동량을 헌신의 상징으로 착각하고 칭송합니다.

다섯째, 우수한 인재를 뽑아놓기만 신뢰하지 않는가?
어렵게 데려온 S급 인재들이 우리 조직에 들어오기만 하면 평범해지지 않나요? 조직이 그들을 붙잡아 두려고만 할 뿐, 중요한 의사결정에서는 배제하고 통제하기 때문입니다. 전문성을 발휘할 기회를 빼앗긴 인재들은 수동적인 거수기로 전락하고 맙니다.

만약 여러분이 열심히 일해서 좋은 성과를 냈다고 해보죠. 하지만 승진은 리더를 항상 따라 다니며 바쁜 척을 잘하던 동료에게 주어졌다면요? 이럴 때 "내가 더 열심히 일해서 리더에게 인정받아야지"라고 다짐하는 것은 올바른 대처법이 아니겠죠. 여러분이 부족해서가 아니라 조직문화가 고장 났다는 증거이기 때문입니다. 그렇기에 여러분의 핵심 성과를 데이터로 기록해 두고 외부 시장에서 여러분의 진짜 가치를 평가받을 준비(이직이나 부서 이동 등)를 시작하는 게 현명합니다.

부디, 여러분의 조직이 위의 5가지에 해당되지 않기를 바랍니다. (끝)


*참고기사
https://www.fastcompany.com/91513923/toxic-work-culture-red-flags

이런 상황을 가정해 보세요. 여러분은 탁월한 실무 능력으로 팀의 최대 실적을 달성했습니다. 하지만 임원은 여러분의 성과를 칭찬하면서도 굳은 표정으로 한 장의 리포트를 내밉니다. 다면평가 결과였는데요, "피드백 방식이 강압적이고 매니지먼트 역량이 부족하다는 지적이 많아."라고 임원은 말합니다. 여러분은 그 말이 따끔하면서도 약간은 억울한 심정입니다. '내 강점인 추진력 덕에 이만큼 온 건데, 소통 방식과 관리 방법까지 고쳐야 하나?'라고 말이죠.

"강점을 극대화하는 것이 좋을까, 아니면 약점을 보완하는 것이 먼저일까?"  혹시 여러분은 이런 딜레마에 빠진 적이 있습니까? 시중의 많은 자기계발서나 강연들은 "단점은 잊고 당신의 강점에 집중하라"고 조언하는데요, 저 역시 그랬습니다. 못하는 것에 에너지를 쏟느니, 잘하는 것을 더 잘하게 만드는 것이 훨씬 효율적이라는 논리인데요, 하지만 의심을 해보죠. 과연 그 조언이 정답일까요?강점 극대화냐 약점 보완이냐는 문제보다 우리가 진짜 해야 할 일은 현 상황에 대한 냉정한 진단입니다.

하버드비즈니스리뷰(HBR)의 최신 기사는 리더들이 어떤 역량을 개발할지 결정하기 전에 반드시 다음의 4가지 질문을 자신에게 던져 상황을 진단해야 한다고 강조합니다.

1. 나의 역할을 성공적으로 수행하려면 무엇이 필요한가? 
현재 내 직무가 요구하는 기본 역량이 무엇인지 파악함으로써 상사와 나의 시각을 일치시켜야 합니다.

2. 나의 현재 역량은 어떠한가?
나의 강점과 약점을 객관적으로 평가하고 솔직한 피드백을 받아들임으로써 내가 미처 몰랐던 맹점을 찾아내야 합니다.

3. 이미 보완되고 있는 부분은 무엇인가?
팀원, 파트너, 혹은 도구 등을 통해 내 약점임에도 자연스럽게 커버되는 영역이 무엇인지 파악해야 합니다.

4. 나의 숨겨진 잠재력은 어디에 있는가?
역할이 바뀌는 전환기에 새롭게 탐색하고 발굴해야 할 역량은 무엇인지 찾아야 합니다.

이 4가지 질문을 바탕으로 어떤 강점 역량은 극대화하고, 어떤 약점 역량은 보완해야 하는지를 결정해야 합니다. '강점은 극대화하고, 약점은 보완하지 마라'란 말을 금지옥엽으로 여겨 일괄적으로 판단해서는 안 되죠.

여러분의 약점을 주변에서 이미 커버하는 있는 경우를 예로 들어보겠습니다. 여러분은 비즈니스 트렌드를 간파하는 훌륭한 전략가이지만 데이터 분석이나 엑셀 작업에는 서툽니다. 하지만 다행히 팀에는 디테일에 강하고 숫자에 밝은 팀원들이 포진해 있다면요?

이럴 때는 엑셀 분석을 연습하면서 약점을 보완하려 스트레스 받을 필요가 없습니다. 팀의 구성상 이미 훌륭하게 보완하기 때문입니다. 여러분은 압도적인 강점인 '전략 기획력'을 더욱 날카롭게 연마하는 데 에너지를 집중하는 것이 현명합니다.

역할 변화로 인해 새로운 역량 기준이 요구될 때는 어떻게 해야 할까요? 실무자로서 높은 성과(강점)을 인정 받아 팀장으로 승진했다고 해보세요. 알다시피 팀장에게 요구되는 역량은 '타인을 통한 성과 창출'입니다. 그렇기에 여러분은 "팀장인 나에게 이제 무슨 역량이 필요한가?"라고 질문해야 합니다. 예를 들어, '코칭 및 사람 관리'라는, 지금은 약점인 역량을 보완하고자 노력해야겠죠.

요컨대, 극대화해야 할 강점이 있고, 보완해야 할 약점이 있는 법입니다. 오늘은 위의 4가지 질문을 자기 자신에게 던져봄으로써 역량 개발의 방향을 새로 설정해보면 어떨까요? (끝)


* 참고 기사
https://hbr.org/2026/04/should-you-develop-your-leadership-strengths-or-fix-your-weaknesses

혹시 여러분은 스스로가 매우 객관적이고 이성적인 사람이라고 믿습니까? 많은 리더와 직장인들이 "나는 편견 없이 오직 팩트(Fact)와 데이터만 보고 합리적으로 판단한다"라고 자신 있게 말하곤 하죠. 하지만 여러분이 눈으로 보고 귀로 듣는 그 '팩트'가 과연 있는 그대로의 현실일까요?

최근 발표된 코헨(Cohen)의 연구는 우리가 세상을 있는 그대로 보는 것이 아니라, 우리가 이미 알고 있는 지식과 믿음이라는 두꺼운 렌즈를 통해 세상을 '편집'해서 본다는 것을 일깨웁니다.

코헨은 15명의 참가자에게 페이스북 로고, 헐크, 정지(Stop) 표지판 등 우리가 너무나 잘 아는 16가지 대상의 흑백 포스터를 보여주며 어떤 색이 보이는지 물었습니다. 다음과 같이 실험은 조명과 형태를 달리하며 진행되었는데요, 그 결과가 아주 흥미롭습니다.

- 환한 조명 (명확한 상황): 환한 조명 아래서 전체 흑백 이미지를 보여주면 참가자들은 색깔을 인지하지 못했습니다.

- 어두운 조명 (모호한 상황): 조명을 아주 어둡게 낮추고 전체 흑백 이미지를 보여주니 참가자들의 반응이 극적으로 달라졌습니다. 참가자들은 흑백 페이스북 로고를 보고 '파란색'이 보인다고 일관되게 답했으니까요. 머릿속에 있던 '페이스북은 파란색'이라는 사전 지식이 어두운 조명이라는 모호한 상황이 되자 파란색이 보인다고 대답했던 겁니다. 실제로는 흑백인데도 말이죠.

코헨의 설명에 따르면, 정보가 아예 없는 깜깜이 상황이 아니라 '어느 정도는 알지만 모호한 상황일 때' 우리의 편견과 지식이 가장 강력하게 개입하여 팩트를 왜곡합니다.

이 실험 결과는 여러분의 조직에서 벌어지는 수많은 오해와 갈등 상황에 대입해 보세요. 예를 들어, 한 팀원이 프로젝트를 끝냈는데 관련 부서와 마찰을 벌였고 마감일도 간신히 맞췄다고 해보죠. 만약 여러분이 평소에 이 팀원을 '열정적인 에이스'라고 믿고 있었다면 "완벽을 기하다 보니 그리 된 것이겠지"라며 긍정적으로 평가할 가능성이 아주 큽니다. 반대로 이 직원을 평소에 못마땅해 했다면 "협력할 줄 모르는 고집쟁이"라며 부정 평가를 하게 되겠죠. 

시장 데이터를 해석할 때도 마찬가지의 착각이 벌어집니다. 신제품 출시 후 20대 타겟층에서 매출이 소폭 상승한다고 해보죠. 여러분이 이 프로젝트에 사활을 걸었다면 "트렌드 세터인 20대의 반응이 일어나니까 조만간 전체 시장에서 수요가 터질 것"이라고 희망에 부푼 전망을 할 가능성이 아주 큽니다. 반대로, 처음부터 제품 출시를 반대했던 CFO는 "기대보다 턱없이 부족한 반응이니 곧 실패할 것이다"라며 "그럴 줄 알았어"란 냉소를 보이겠죠. 동일한 데이터를 보고 각자의 기대에 따라 전혀 다른 현실을 보는 것은 실제로는 회색을 보면서도 "파란색이 보인다"라고 답한 것과 다를 바 없습니다. 

알다시피 인간은 세상을 있는 그대로가 아니라 믿고 싶은 대로 봅니다. 객관성이란 환상에 불과하다는 것을 명심하는 차원에서 오늘은 "내가 믿는 것이 과연 맞을까? 회색을 보는데 파란색이 보인다고 믿는 것은 아닐까?"라고 의심해 보세요. 자신의 객관성을 의심하는 것, 이것이 훌륭한 리더십의 시작입니다.  (끝)


* 참고 논문
Cohen, M. A., Shanahan, M., Besch, K., Rios, A., Min, E., & Lafer-Sousa, R. (2026). Top-down knowledge can affect perception when the input is ambiguous. Journal of Experimental Psychology: General, 155(4), 951–960. https://doi.org/10.1037/xge0001894