언제나 그랬지만 중동의 요즘 정세가 매우 위태롭습니다. 미국의 대대적인 공습으로 이란의 최고지도자가 사망했고, 이란은 즉각 주변국을 타격하며 대규모 보복을 선포했죠. 여기에 트럼프 미 행정부 특유의 예측 불가능한 강경 기조가 더해지며 상호 보복의 악순환이 우려되고 있습니다.

이렇게 극단적으로 불확실한 상황에서 "저러다 말겠지. 곧 끝나겠지"라는 낙관적인 전망에 기대서는 절대로 안 됩니다. 주변 사람들이 "왜 상황을 나쁘게만 보려고 해?"라고 하더라도, 절대 일어나서는 안 될 최악의 파국을 기정사실화하는 전략적 습관을 가져야 하죠. 그리고 최악의 파국을 역추적하여 선제적 방어선을 구축하는 '프리모템(Pre-Mortem)' 방식의 시나리오 플래닝을 수행해야 합니다.

지금 우리가 상정해야 할 가장 치명적인 와일드 카드(Wild Card)는 바로 '미국의 이란 전면 침공에 따른 제3차 세계대전급으로의 확전'입니다. 이 끔찍한 미래가 절대로 오지 않는다는 법은 없죠. 다음과 같은 단계를 거친다면 충분히 발생할 수 있는 사건일지도 모릅니다.

현재 상황 
- 최고지도자 사망과 이란의 보복 타격
- 미국의 강경 대응 예고

1단계 사건 (통제 불능의 가속화)
- 이란 혁명수비대가 권력을 장악해 '비대칭 총력전' 선포
- 이란의 통제를 벗어난 '저항의 축'이 중동 전역에서 동시다발적 테러 자행
- 이란이 NPT(핵확산금지조약) 즉각 탈퇴와 핵무기 완성 선언

2단계 사건 (확전의 결정적 명분)
- 극초음속 미사일 등으로 대규모 미군 사상자 발생
- 호르무즈 해협 완전 봉쇄
- 러시아와 중국의 개입

와일드 카드 (파국)
- 미국이 이란 본토에 대규모 지상군 투입
- 강대국 간의 세계대전으로 비화

여러분이 이런 파국적 시나리오가 현실화될 조짐을 감지한다면 무엇을 어떻게 해야 할까요? 국제 정세이니 어쩔 수 없다, 정부가 알아서 대처해 주겠지라며 강 건너 불구경하듯 바라만 볼 수는 없는 노릇입니다. '우리가 할 수 있는 최선의 대응 전략은 무엇인가?'라는 질문을 던질 줄 알아야 합니다. 그리고 위에서 제시한 시나리오 단계에 따라 명확한 우선순위를 지닌 대응 전략을 실행해야 하죠.

만약 삼성전자 반도체 부문의 리더라면, 초연결된 글로벌 공급망과 막대한 에너지 소비라는 약점을 방어하기 위해 단계별로 비상 대응에 나서야 할 것입니다. 가장 먼저(초기 징후 발생 시), 네온과 크립톤 등 핵심 특수가스의 재고를 6개월에서 1년 치 이상 선제적으로 비축하고, 중동과 러시아를 우회하는 미주·유럽발 장기 공급망을 즉각 확보해야 합니다.

그다음 호르무즈 해협 봉쇄 등으로 위기가 고조되는 시점에는 해상 운송을 대체할 반도체 전용 항공 화물선 물류망을 선점하고, 글로벌 IT 수요 급감에 대비해 레거시 공정을 줄이고 고부가가치 AI 메모리 위주로 탄력적인 생산 믹스 전환을 단행해야 합니다.

최후의 전시 상황이 도래하면, 물리적·사이버 테러에 대비한 공장 보안을 최고 수준으로 끌어올리는 동시에, 미국의 강력한 수출 통제(EAR)를 100% 준수하여 미국 주도의 전시 공급망 내에 안전하게 편입하는 것을 최우선 생존 전략으로 삼아야 합니다.

우리나라 경제의 주요 축 중 하나인 자동차 산업이라면 어떻게 대응해야 할까요? 국내 최대의 자동차 기업인 현대자동차의 상황은 반도체보다 더 위중합니다.  부피가 큰 자동차는 항공 물류 대체가 사실상 불가능해 해상 물류 마비와 유가 폭등에 직격탄을 맞기 때문이죠.

따라서 최우선적으로(초기 징후 발생 시), 와이어링 하네스 등 핵심 부품의 안전 재고를 즉시 확보하고, 수에즈 및 호르무즈 해협을 우회할 아프리카 희망봉 노선과 자동차 운반선(PCTC)의 선복량을 입도선매해 물류 리스크를 분산해야 합니다. 

이후 해협이 봉쇄되고 유가가 배럴당 200달러를 돌파하는 카플레이션(Carflation)이 발생하면, 내연기관차 수요가 소멸할 것에 대비해 즉시 초고효율 하이브리드(HEV)와 가성비 소형 전기차 위주로 전 세계 공장의 생산 라인을 전면 재조정해야 합니다. 

마지막으로 글로벌 소비 시장 자체가 붕괴하는 최악의 확전기에는, 민수용 신차 투자와 생산을 최소화하고 군용 전술 차량 및 무인 모빌리티 등 방산(B2G) 분야로 발 빠르게 피벗(Pivot)하여 기나긴 전시 불황을 버텨낼 현금 흐름을 창출해야 합니다. 물론 이 상황까지 이르지 않으면 가장 좋겠지만 말이죠.

'미국의 이란 침공과 세계대전급 확산'이라는 와일드 카드는 그 누구도 원치 않는 최악의 미래입니다. 그러나 막연히 위기가 비껴가기만을 바라는 희망은 결코 전략이 될 수 없죠. 최악의 상황을 객관적이고 냉철하게 직시하고, 위기의 진행 단계에 맞춰 기업과 국가의 피해를 최소화할 구체적인 행동 지침을 선제적으로 마련하는 것. 그것이 지금과 같은 불확실성의 시대에 우리가 취할 수 있는 가장 현명하고 책임감 있는 최선의 자세입니다. (끝)

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[대상자 및 강의 일정]
- 본인 혹은 공동 소유의 '유료' AI 계정이 있는 분
- 시나리오 플래닝을 활용해 조직과 개인의 의사결정을 하길 원하는 분[강의 일정]
본 강의는 수요일마다 2시간씩 세 번에 나뉘어 진행됩니다. 각 강의가 2시간이 넘어갈 수 있으니, 뒤의 일정을 여유 있게 잡으시기 바랍니다.

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(이 글은 'AI를 활용한 시나리오 플래닝 사례'를 보여주기 위해 작성된 것입니다. 저의 정치적 입장이나 실제 정치 상황과는 관련이 없습니다. 시나리오 플래닝은 Gemini Pro와 저의 협업으로 진행됐습니다. 시나리오 플래닝 소요시간 30분)

알다시피 여의도의 시계는 6월 지방선거를 향해 급박하게 돌아가고 있다. 이 와중에 정청래 대표는 조국혁신당과의 합당 카드를 갑작스레 띄웠다. 뜬금없고 절차를 생략한 그의 제안에 민주당 내에서 강한 반발이 나오고 정청래 대표의 리더십이 흔들리는 형국이다. 

이럴 때 내가 정청래 대표라면 무엇을 해야 할까? 내가 그에게 조언할 수 있다면 막연한 낙관론을 버리고 지금 당장 시나리오 플래닝을 해야 한다고 말할 것이다. 시나리오 플래닝이야말로 작금의 상황을 냉철하게 바라보며 미래의 불확실성을 대비할 수 있는 유일한 방법이기 때문이다. 


1. 그가 밟아야 할 로드맵은?
정청래 대표가 도달하고자 하는 '바람직한 미래'는 명확하다. "지방선거 체제로 전환되기 직전인 4월, 조국혁신당과의 완전한 흡수 합당을 마무리 짓고 단일대오로 선거를 치르는 것"이다.

그렇다면 그가 가장 먼저 밟아야 할 '출발점'은 어떻게든 의원들의 동의를 얻는 일이다. 절차상의 문제를 사과하고 합당의 이유를 구체적으로 설명해야 한다. 그래야 합당 추진의 전권을 위임받을 수 있다.

그다음 '1차 관문(2월 하순)'은 정치적 선언이다. 정청래 대표와 조국 대표가 만나 "정권의 성공을 위해 하나가 된다"는 대원칙을 천명해야 한다. 그리고 통합 실무추진단(TF)을 발족시키고 각 당의 자체 공천 심사를 중단시킴으로써 협상 테이블을 깔아야 한다.

마지막 '2차 관문(3월)'은 디테일의 악마를 넘는 것인데, 가장 예민한 공천 지분을 확정하고 전 당원 투표를 통해 70% 이상의 찬성을 얻어내야 한다. 이 과정을 거쳐야만 합당이라는 바람직한 미래에 닿을 수 있다.

2. 하지만 불확실성이...
하지만 로드맵에서 그친다면 그것은 시나리오 플래닝이 아니다. 로드맵을 추진함에 있어 가장 중요하면서도 가장 불확실한 변수는 무엇일까? 바로 '조국 대표의 권력 의지'와 '중도층의 민심'이라는 두 가지 변수다.

조국 대표가 이재명 정부의 파트너로 남을지 아니면 차기 대권을 노리는 경쟁자로 돌변할지, 그리고 합당을 바라보는 국민의 시선이 '국정 안정을 위한 결단'일지 '기득권 카르텔의 야합'일지는 아무도 장담할 수 없다. 이 두 가지 핵심 변수가 어디로 튀느냐에 따라 합당으로 가는 길은 네 갈래로 나뉜다.

첫째, 조국 대표가 협력하고 민심도 호응하는 '천하통일' 시나리오다. 최상의 시나리오이지만 방심은 금물이다. 이때는 '관용'이 무기다. 조국 대표를 공동 선대위원장으로 모시고 지분을 넉넉히 챙겨주며 "역시 맏형(민주당)은 다르다"는 평을 들어야 한다.

둘째, 민심은 좋은데 조국 대표가 대권 욕심을 내는 '아름다운 경선' 시나리오다. 이때는 억누르려 하지 말고 차라리 판을 키워야 한다. 밀실 야합 대신 '오픈 프라이머리'를 도입해 양당의 경쟁을 대박 흥행의 드라마로 만들어야 한다.

셋째, 조국 대표는 좋다는 데 국민이 "거대 여당의 독주"라며 싫어하는 '공룡의 비명' 시나리오다. 이때는 '자기 희생'밖에 답이 없다. 멀쩡한 우리 당 현역 의원들의 살을 도려내는 물갈이를 감행해서라도 혁신의 진정성을 증명해야 한다.

넷째, 국민도 싫어하고 조국 대표마저 딴 살림을 차리는 최악의 '쪼개진 제국' 시나리오다. 이때는 피 튀기는 '각개격파'로 가야 한다. 조국 대표에게 분열의 프레임을 씌우고, 수도권 접전지만이라도 단일화를 강제하는 벼랑 끝 전술로 공멸을 막아야 한다.


3. 정청래 대표가 지금 당장 해야 할 것
4가지 시나리오 중 무엇이 현실로 나타날지, 지금으로서는 알 수가 없다. 하지만 손을 놓고 있을 수는 없다. 정청래 대표가 지금 당장 해야 할, 어떤 경우에도 통하는 '공통 전략'이 있다.

우선 합당의 명분을 강화해야 한다. '지분 나누기'가 아니라 '국가 대개조'로 프레임을 전환해야 한다. 개헌이나 사회권 선진국 같은 거대 담론을 던져 합당을 시대적 소명으로 만들어야 한다. 

또한, 실무진을 섞어버리는 '조직적 락인(Lock-in)'을 걸어야 한다. 양당의 정책통들을 교차 파견하는 방식을 추진하면 어떨까? 

마지막으로, "야당의 발목 잡기를 돌파하고 국정 안정을 위해서는 지방선거에서 압도적 승리가 필요하다"는 논리로 내부 잡음을 잠재워야 한다.

결론적으로 현재의 불확실성을 돌파하기 위한 열쇠는 과감한 선제적 통합 조치와 명분 선점에 있다. 지금의 상황을 얼마나 잘 타개할 것인지가 정청래 대표의 정치 인생을 좌우할 것이다. AI를 활용한 시나리오 플래닝을 좋은 도우미로 활용하기 바란다. 

*AI를 활용하여 시나리오 플래닝을 진행하는 방법을 알고 싶다면, 아래의 이메일로 문의해 주세요.
jsyu@infuture.co.kr 인퓨처컨설팅 대표 유정식

경영은 매일 새로운 정답을 요구하는 고독한 과정입니다. 수많은 임직원과 함께 일하고 있지만, 정작 회사의 운명을 가를 결정적인 순간에는 그 무게를 홀로 감당해야 하는 것이 리더의 숙명이기 때문입니다.

"내 판단이 과연 옳은가?" "우리 조직의 문제는 어디서부터 꼬인 것일까?"

이런 질문들로 밤잠을 설치는 CEO와 임원분들을 위해, 인퓨처컨설팅이 '1:1 경영 코칭(Executive Coaching)' 서비스를 제안합니다.

왜 '경영 코칭'이 필요한가요?
조직이 커지고 시장 환경이 불확실해질수록 리더에게는 객관적인 시각이 필요합니다. 하지만 사내에서는 솔직한 피드백을 듣기 어렵고, 외부의 일반적인 조언은 우리 회사의 현실과 맞지 않을 때가 많습니다.

저의 경영 코칭은 단순한 지식 전달이나 티칭(Teaching)이 아닙니다. 리더가 직면한 난제를 함께 고민하고, 스스로 최적의 해답을 찾을 수 있도록 돕는 '씽크 파트너(Think Partner)'가 되는 과정입니다.

인퓨처컨설팅 유정식 대표는 누구인가요?
저는 지난 25년간 Watson Wyatt, Arthur Andersen 등 글로벌 컨설팅 펌과 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 기업의 전략, 인사, 조직문화를 자문해 왔습니다.

주요 저서: <착각하는 CEO>, <시나리오 플래닝>, <나의 첫 경영어 수업> 등 12권
주요 역서: <하이 아웃풋 매니지먼트>, <피터 드러커 최고의 질문> 등 25권
주요 고객사: 현대차그룹, SK, KT, LG CNS, 롯데그룹 등 다수

이론과 현장, 그리고 수많은 경영서를 집필/번역하며 얻은 통찰력을 바탕으로 귀사의 상황에 딱 맞는 솔루션을 함께 찾아갑니다.

어떤 내용을 코칭하나요?
리더가 고민하는 4가지 핵심 영역을 중심으로 맞춤형 코칭이 진행됩니다.

1. 전략적 의사결정 (Strategic Decision Making) 불확실한 미래를 예측하고 대응하는 '시나리오 플래닝' 기법을 통해, 리더가 더 넓은 시야로 전략을 수립하도록 돕습니다.

2. 성과 관리 (Performance Management) 조직의 목표를 명확히 하고, 이를 달성하기 위한 구체적인 실행 전략과 평가 보상 시스템을 점검합니다.

3. 조직 운영 및 HR (Organization & HR) 성장통을 겪는 조직의 체계를 잡고, 성과 중심의 건강한 조직 문화를 구축하는 방법을 코칭합니다.

4. 리더십 개발 (Leadership Development) 리더로서의 자기 인식을 강화하고, 직원들과 효과적으로 소통하며 동기를 부여하는 리더십 역량을 키워드립니다.

이런 분들께 추천합니다
- 회사가 급성장하며 체계적인 시스템과 리더십이 필요한 CEO
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‘협력’을 핵심가치 중 하나로 선정한 기업들이 아주 많은데요, 그럼에도 불구하고 동료들의 도움을 받았음에도 별로 도움이 되지 않는다는 말을 자주 하곤 합니다. 하버드 비즈니스 리뷰에 나온 조사에 따르면, 도움 중에서 25% 정도는 별로 ‘도움이 되지 않았다’라고 응답했다고 하네요.

문제를 해결하고자 동료에게 조언을 구해도 뜬구름 잡는 말을 듣거나 본질과 동떨어진 이야기를 듣는 경우가 많지 않나요? 어쩔 때는 동료가 너무나 많은 정보를 한꺼번에 줘서 그 중에 무엇이 핵심인지 가려내기가 어려울 때도 있습니다. 독선적인 동료들은 ‘그냥 이렇게 하면 돼. 이유를 알 필요 없어’라고 강요하기도 합니다.

이렇게 동료의 도움이 문제를 일으키거나 서로의 관계를 나쁘게 만드는 경우가 종종 있는데요, 왜 이런 일이 벌어지는 걸까요?

가장 큰 이유는 ‘도움 요청자’의 필요와 ‘도움 제공자’의 인식이 일치하지 않기 때문입니다. 예를 들어, 도움 요청자는 간단하게 방향 제시를 원했지만 도움 제공자는 그걸 해야 하는 이유를 장황하게 설명하면 어떻겠습니까? 그런 도움이 고마울 리가 없겠죠.

왜 이런 ‘불일치’가 발생할까요? 그건 도움 요청자가 충분히 구체적으로 설명하지 않기 때문입니다. 그냥 도와달라고 하면 너무나 포괄적이겠죠? 도움이 필요한 부분을 콕 집어서 요청해야 하고, 만약 도움 제공자가 엉뚱한 말을 하면 부드럽게 제지하고 원하는 도움을 상세하게 말해야 합니다.

또 하나의 이유는 도움 요청자 본인에게 잘못이 있기 때문입니다. 본인이 충분히 고민하고 충분히 노력해서 ‘스스로 해결’하려 하지 않고 아주 사소한 것부터 동료들에게 도움을 요청하고, ‘커다란 문제’를 툭 던져 놓고 “이것 좀 해 주세요.”라고 상대방을 막막하게 만든다면 어떨까요? 이렇게 너무 의존적으로 행동하면 동료들이 제대로 도와줄 리가 없습니다.

그렇다면 어떻게 해야 도움이 되는 도움을 받을 수 있을까요?

우선, 명확하고 구체적으로 요청해야 합니다. 어떤 문제가 발생했는지, 어떤 부분에서 막혔는지, 그리고 어떤 형태의 도움이 필요한지를 구체적으로 설명해야 합니다.

그리고, 자신이 기대하는 바도 분명히 밝혀야 합니다. “이렇게 해서 고객들의 목소리를 마케팅 계획 변경에 잘 반영하고 싶습니다.”라고 기대를 분명히 하면 도움 제공자가 막막해 하는 상황은 발생하지 않겠죠.

셋째, 도움을 받았으면 반드시 피드백하고 감사를 표하세요. “조언 덕분에 보고서의 논리 흐름이 아주 매끄러워졌어요. 팀장님도 잘했다고 말씀하셨습니다.”라는 식으로 말해야 도움 제공자가 다음에도 도움을 주겠죠? 도움을 줬는데도, 어찌 됐는지 아무 소식이 없다면 빈정 상하기 마련입니다.

끝으로, 상대방에게 부담을 주지 마세요. 다시 말하면, 의존적으로 보이지 말하야 합니다. “힌트만 주세요”, “이 부분에 대해 한두 가지 아이디어가 있다면 알려 주세요.”라고 해야 합니다. “어떻게 해야 할지 모르겠어요. “당장 이걸 완성해야 하는데 할것이 너무 많아요.”라는 식으로 도움을 요청하면 어떻게 되겠습니까? 이렇게 ‘유아적’으로 행동하는 사람이 성장할 수 있을까요? 동료의 시간만 잡아먹는 에너지 뱀파이어일 뿐이겠죠.

도움을 주고 도움을 받는 ‘프로토콜’을 정립하세요. 직원들에게 ‘협력하라’고 떠들기만 해서는 안 됩니다. 도움을 제대로 요청하는 습관이 먼저 자리잡아야 협력이 바람직한 조직문화로 스며들 겁니다. (끝)





*참고 사이트

https://hbr.org/2025/06/research-when-help-isnt-helpful