비즈니스에서 '시간은 돈'이라서 업무의 과부하 상태에 빠지는 경우가 잦습니다. 일정 단축이나 엄수 등에 관한 요구사항이 너무 많아서 모든 작업이 중요해 보일 수 있죠. 이럴 때 여러분은 잠시 시간을 내어 시간을 잘 관리하는 방법을 찾아야 합니다. 우선순위를 잘 설정하고 과부하에 걸리지 않기 위해 참고해야 할 팁은 무엇일까요? 모든 일이 다 중요해 보일 때, 일의 우선순위를 어떤 기준으로 설정해야 할까요?

‘소득 창출 잠재력’을 기준으로 작업의 우선순위를 정하라: “모든 것이 중요하다면 아무것도 중요하지 않다”는 말이 있습니다. 소득 창출 활동을 하루 중 가장 먼저 계획해야 하는데, 많은 이들이 이런 활동을 자주 뒤로 미루곤 하여 나쁜 결과를 초래한다는 것을 기억하세요.

할 필요가 없는 일에 ‘No’라고 말하라: 많은 리더들이 바쁜 업무를 즐기고 모든 회의에 참여하는 것을 자랑스러워 합니다. 조직을 성장시키기 위한 핵심 비즈니스 운영에 집중하세요. 그것이 아닌 업무는 직원들에게 위임해야 합니다. 모든 업무를 모두 수행하는 게 가장 최악임을 기억하기 바랍니다.

시간을 할당하라: 이메일 확인/답장 시간, 회의 참여시간 등을 할당해 두고 그 시간에게는 오로지 그것만 하세요. 그리고 다른 시간에는 절대 그것을 하지 마세요

생산성이 가장 높은 시간에 중요한 작업을 수행하라: 각자의 생활습관에 맞춰 가장 높은 생산성을 낼 수 있는 시간대에 가장 중요한 업무를 수행해야 합니다. 생산성이 떨어지는 시간에는 상대적으로 덜 중요한 업무를 하세요.

할일목록(to-do list)를 사용하라: 가장 중요한 것부터 가장 덜 중요한 것까지 우선순위를 매기되, 그걸 모두 완료하겠다는 강박을 가지지는 마세요. 가장 중요한 일부터 수행한 후에 몇 가지 사소한 일들이 남으면 다음날의 목록으로 옮기면 됩니다.

대규모 프로젝트에는 여러 개의 기한을 설정하라: 큰 프로젝트는 작은 단계들로 세분하고 각각의 완료 기한을 설정하세요. 각각 마감일을 지정해야 작업 중인 프로젝트의 목표에 계속 집중할 수 있고 시간의 우선순위를 정할 수 있습니다.


*참고사이트 : 
https://www.forbes.com/sites/theyec/2021/03/09/eight-critical-prioritization-tips-when-everything-seems-important


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어느 회사의 이야기입니다. 그 회사는 부사장 이상만 되면 기사가 딸린 고급 승용차를 지급했습니다. 부사장 이상의 임원들에게 운전기사가 모는 차 한 대를 지급하는 게 별것 아닌 듯 하지만, 문제는 그런 부사장들이 회사의 규모에 비해 지나치게 많았다는 데 있었습니다. 60명이 될까 말까한 회사에 부사장 이상의 임원들이 10명이 넘었으니까요. 운전기사의 수도 10명이 넘어서 그들이 사용하는 방이 따로 있을 정도였습니다.

회사의 성과가 좋다면야 그러한 호사가 용납되겠지만, 객관적으로 볼 때 그 회사의 재무 상태는 그저 그런 수준을 넘어서 악화되기 직전이었다는 데에 문제의 심각성이 있었습니다. 불요불급한 비용 지출이 지나치게 많은 탓에 순이익은 손익계산서에 나타내기 민망한 수준이었죠.

실무자들이 재무 상태를 개선하기 위한 긴급조치를 궁리하던 끝에 운전기사들에게 지급되는 임금과 '의전용' 승용차의 운영 비용이 언급되었습니다. 계산을 해보니 그 금액이 작은 조직에서 감당할 만한 비용의 수준을 넘어섰을 뿐만 아니라, 동종업계와 비교해서 지나치게 호사스러운 예우라는 판단이 내려졌기 때문입니다.

하지만 이 비용 항목이 사람들의 입에 오르자마자 어디선가 "그것은 건드릴 수 없다"라는 반론이 단호하게 제기되었습니다. "운전기사와 의전 승용차 관련 비용을 줄여야 합니다"라고 건의했다가 소위 '높으신 분'들에게 엄청난 꾸지람을 들을지도 모른다는 두려움은 사람들을 머뭇거리게 만들었습니다. "그럼에도 불구하고 그 비용을 삭감해야 합니다"라며 고양이 목에 방울을 걸겠다고 나서는 사람도 없었기에 임원 예우 비용을 삭감하자는 이야기는 쏙 들어갈 수밖에 없었죠.

결국 상대적으로 비중이 작은 비용(예를 들어 소모품비나 여비 등)의 지출을 줄이거나 없애자는 쪽으로 의견이 모아졌습니다. 불요불급한 비용을 없애자는 애초의 의지가 뱀 꼬리처럼 초라해지고 말았던 겁니다.

임원 예우 비용과 같이 감히 건드리기 어려운 대상을 '신성한 암소'라고 부릅니다. 인도에서는 길 한 가운데에 드러누운 소들을 심심치 않게 목격한다는 이야기를 들어본 적이 있을 겁니다. 아무리 바빠도 자동차나 사람들이 그 소를 건드리지 않고 돌아서가거나 소가 일어나기를 기다린다고 하죠. 그만큼 인도에서 소는 신성시되는 동물입니다. 특히 암소는 더욱 귀하게 대접받죠.

'신성한 암소'는 조직 내에서 감히 건드리지 못하는 불가침의 영역을 가리킵니다. 누구나 문제인 줄 알면서도 고쳐야 한다고 용기 있게 제안하지 못하는 대상이 여러분의 회사 내에 적어도 하나 이상은 존재하리라 짐작됩니다. 위계 때문에, 정리(情理) 때문에, 혹은 '우리는 늘 그렇게 해왔어'라고 말하는 오랜 전통 때문에 입에 올리는 것조차 불경시되는 그 무엇이 분명 있을 겁니다.

예를 들어 직원들의 회의 공간은 부족한데 열 명 이상은 족히 들어갈 널찍한 방을 임원 혼자 차지하는, 공간 활용의 비효율이 뻔히 보여도 그걸 지적할 용기를 갖기 어렵겠죠. 제가 만난 어떤 분의 말처럼, 쓰지도 않는 고리짝 같은 시스템을 유지 보수하느라 죽을 맛이라도 상사가 옛날에 그 시스템을 만들어서 승진했다면 "그 시스템을 폐기하자"고 말하지 못할 겁니다. 상사의 업적을 부정하는 꼴이기 때문이죠.

사설 교환기를 생산하는 '미텔 코퍼레이션'이라는 회사는 재무적인 문제를 해결하기 위해 R&D 직원들 450명이 모여 3일 동안 강도 높은 워크숍을 열었다고 합니다. 그들은 71페이지에 달하는 '신성한 암소 목록'을 작성하고 그 암소들을 어떻게 '죽여야' 하는지 논의를 진행하며 곧바로 실행계획을 수립했습니다. 그리고 '스테이크 파티'로 성공적인 워크숍을 자축했다고 합니다.

여러분의 회사에서도 경영자와 직원들이 함께 모여 '신성한 암소 몰아내기' 워크숍을 한번 열어보는 것은 어떨까요? 물론 기득권을 내놔야 하는, 꽤 커다란 용기가 필요하겠죠. 기업이라는 조직의 지향은 개인의 기득권 보호가 아니라 미션이라는 점을 모두가 수용한다면 불가능한 일은 아닙니다.

신성한 암소는 인도에서만 존재해야 합니다. 여러분의 회사가 가야할 길에 길게 드러누운 신성한 암소가 있다면 먼 길로 돌아가지 말고 얼른 쫓아버리기 바랍니다.


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오래 일했다고 해서 일을 반드시 잘하는 것은 아닙니다. 그리고 경력이 몇 년 되지 않더라도 보통사람들보다 훨씬 높은 성과를 내는 경우도 종종 있죠. 게다가 요즘엔 '능력주의'를 높게 쳐주는 사회 분위기라서 그런지, 소위 '나이가 많다고 해서' 혹은 '오래 일했다고 해서' 높은 보상을 줘서는 안 된다는 쪽으로 기업의 보상체계가 설계되곤 합니다.

하지만 '재직 기간'이 중요하지 않은 것은 아닙니다. 리처드 구쪼(Richard A. Guzzo)를 비롯한 연구자들이 제시한 증거에 따르면, 재직기간은 성과와 역량에 긍정적인 영향을 크게 미치는 변수입니다. 구쪼는 금융 서비스, 의료, 소매, 제조, 유통 등 다양한 산업에 속한 23개 조직에서 얻은 데이터로 이런 결론에 도달했습니다. 

그의 연구결과를 요약하면 다음과 같습니다. 

1. 재직 기간이 길수록 재무적 성과(매출 성장, 이익)가 좋다.
2. 재직 기간이 길수록 업무의 오류가 적고 업무 수행 속도가 빠르다.
3. 재직 기간이 길수록 고객으로부터 좋은 반응을 얻는다.

(여기서 잠깐 주의할 것은 '연령'이 아니라 '재직 기간'이라는 점입니다. 연령이 높을수록 재직 기간이 길 수 있지만, 꼭 그런 것은 아니니까요.)

우리는 보통 재직 기간이 길고 고령의 직원들이 많은 연봉을 받는데도 높은 생산성을 내지 못한다고 생각합니다. 하지만 구쪼의 연구는 이런 고정관념을 뒤집어 버립니다. 재직 기간이 긴 직원들의 가치를 업신여기거나 그들을 고립시켜서는 안 된다는 시사점을 주니까요. 그들을 가능한 한 오래 조직에 두고 활용하는 것이 조직과 개인 모두에게 좋은 결정이라는 점도 이 연구의 시사점입니다.

나이가 많고 오래 근무한 직원이라고 해서 '회사 비용을 축내는 존재'라고 무조건 간주해서는 안 됩니다. 사람 나름이니까요. 재직 기간 혹은 연령만을 기준으로 직원들의 능력을 재단하는 일은 없어야 합니다. 그래야 진정한 능력주의일 테니까요. 그렇지 않습니까?


*참고논문: Guzzo, R. A., Nalbantian, H. R., & Anderson, N. L. (2022). Age, experience, and business Performance: A meta-analysis of work unit-level effects. Work, Aging and Retirement, 8(2), 208-223.

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몇년 전 TV에서 방영된 드라마 ‘직장의 신’에서 자주 나오던 장면이 있었습니다. 주인공은 시계바늘이 저녁 6시를 가리키는 순간, 자리에서 일어나 “저는 퇴근하겠습니다. 내일 뵙겠습니다.”를 외치고 힘차게 사무실을 나섭니다. 동료들은 주인공의 ‘칼퇴’를 마뜩잖은 표정으로 바라보지만 내심 부러워하죠. 완벽에 가까우리만큼 그날 할일을 다 끝내고 퇴근하니 꼬투리잡을 이유가 없죠.

브리티시 콜럼비아 대학교의 아델 다이아몬드 교수는 업무의 실행능력은 IQ가 아니라 집중력에 달렸다고 말합니다. 그는 2년 간의 실험을 통해 집중력을 강화시킨 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 실행능력이 월등히 앞선다는 사실을 밝혀냈죠. 본인이 일을 못한다는 소리를 듣는다면, 그것은 지능 때문이 아니라 야근, 잡담, 딴짓 등 여러 가지 이유로 집중력이 떨어지기 때문일지도 모릅니다.

집중력을 높여 칼퇴를 생활화하려면 실천적인 방법으로서 ‘SMART’원칙을 기억하기 바랍니다. 첫째, 한번에 한 가지 일만 해야 합니다(Single-Tasking). 연구에 따르면 인간의 뇌는 멀티 태스킹에 매우 취약합니다. 요즘 뉴스를 보면 앵커가 진행하는 동안 화면 하단에 다른 뉴스의 헤드라인이 빠르게 흘러가는데 시청자들은 그걸 보면서 동시에 많은 정보를 얻는다고 생각하지만, 사실 나중에 물어보면 앵커가 어떤 말을 했는지 잘 기억하지 못한다고 합니다.

둘째, 일을 줄여야 합니다(Minimize). 일 욕심이 많은 사람들이 멀티 태스킹하는 이유는 다른 사람들에게 ‘난 이렇게 일을 많이 한다’고 보여주고 싶은 이유도 있거든요. 일 못하는 사람일수록 군더더기가 많아서 10장으로 충분한 보고서를 부풀리는 경향이 있고 그 때문에 늦게까지 야근하는 자신을 스스로 합리화하기도 합니다.

셋째, 앞 단계에서 간결하게 일의 범위를 정했으면 세부적인 행동을 정해야 합니다(Action planning). 일을 시작할 때 ‘할일 목록’을 만들어서 하나씩 지워가며 일을 진행하는 것이 의외로 효과가 좋습니다. '내가 지금 어디쯤 와 있는지’ 잘 파악할 수 있고 더 빠른 지름길을 찾을 수 있기 때문이죠.

넷째, 일하는 사람으로서 책임감 있게(Responsibility) 행동해야 합니다. 쉽게 말하면 일과시간엔 일에만 집중하라는 말입니다. 직원들의 하루 일과를 관찰하면 오전엔 커피 마시고 동료와 이야기하면서 얼렁뚱땅 시간을 흘려 보냅니다. 그리고 점심 먹고나서 좀 졸다가 오후 3시 정도부터 진짜 일을 시작하는 사람이 의외로 많습니다. 스마트하게 일하는 사람은 일과시간에 온전히 일에 집중하려는 사람입니다.

마지막으로, 시간을 잘 관리하세요(Time management). 업무를 시작할 때마다 언제까지 완료할지 명확하게 설정해야 합니다. 많은 사람들이 마감일에 임박했을 때 일을 해야 집중이 잘 된다고 생각하는데요, 그냥 기분이 그런 것일 뿐 ‘시간이 좀더 있으면 잘 할 수 있었을 텐데...’란 후회로 이어지곤 합니다. 마감일을 설정하고 일에 집중하다 보면, 퇴근 시간이나 금요일이 다 되기도 전에 일이 끝나는 마술을 경험할 수 있을 겁니다.

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'독성(toxic) 직원’이란 말의 뜻을 아십니까? 독성 직원은  일을 잘하냐 못하냐와 상관없이 동료와 조직에게 부정적인 영향을 끼치는 직원을 말합니다. 조직의 ‘자산’과 사람에 해로운 행동을 ‘일삼는’ 직원을 일컫죠. 일을 잘하든 그렇지 못하든 간에 말이죠. 아마 여러분의 머리 속에 바로 떠오른 '누군가'가 있을 겁니다. 그 독성 직원을 지금 당장 짤라야 할까요? 만약 그 직원이 일을 잘하는 직원이라면 잘 달래서 계속 조직에 기여하도록 ‘써 먹는 것’이 좋을까요? 

이 질문에 답하려면, ‘일 잘하는 독성 직원’을 조직에 그대로 둘 때의 이득과 손실을 서로 비교해야 할 겁니다. 그런데 정성적 비교로는 아무런 결정을 내릴 수 없겠죠. 확실한 판정을 내리려면 돈의 크기로(정량적으로) 비교해야 할 겁니다.

무척이나 다행스럽게도 정량적 비교를 진행한 연구 결과가 있습니다. 코너스톤 온디멘드(Cornerstone OnDemand)의 마이클 하우스먼(Michael Housman)과 노스웨스턴 대학교 캘로그 경영대학원의 딜런 마이너(Dylan Minor)는 6만 여명의 직원들을 대상으로 데이터 분석을 실시했습니다.

복잡한 분석 과정을 거친 결과, 상위 5퍼센트의 우수직원을 보유할 경우에 회사에게 주는 이득은 평균 3,875달러였습니다. 상위 1퍼센트의 스타직원을 보유할 때의 이득은 5,303달러였고요. 반면, 일 잘하든 못하든 독성 직원을 계속 보유할 경우의 손실액(즉 독성직원을 내보낼 때 얻는 이득)은 평균 12,489달러였습니다. 상위 1퍼센트의 스타직원이라 해도 그 직원이 조직에 해로운 행동을 일삼는 독성 직원이라면, 계속 조직에 보유할 때의 손실액이 그 직원으로 얻는 이득보다 2.5배 가량 컸던 겁니다. 

하우스먼과 마이너가 데이터 분석을 통해 얻은 결과를 정리하면 이렇습니다. 전 세계에서 1명 나올까 말까 한 상위 0.001% 인재라면 모를까, 독성 직원이라고 판단되면 그가 우수인재라 하더라도 ‘짜르는 것’이 더 이득이 됩니다!

하우스먼과 마이너는 (1) 자신의 능력에 지나친 자신감을 보이고 (2) 남보다 이기적인 경향을 드러내며 (3) 규칙 준수를 '남들에게' 강조하는 사람일수록 나중에 독성 직원이 되어 회사의 규칙을 무시할 가능성이 높다고 분석하는데요, 이들이 조직의 상층부로 이동하지 않도록 모니터링을 잘해야 할 겁니다. 쉽지는 않겠지만요.


*참고논문: Housman, M., & Minor, D. (2015). Toxic workers. Harvard Business School Strategy Unit Working Paper, (16-057).

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