흔히들 이렇게 이야기합니다. "우리는 두뇌의 10%만 쓰고 나머지 90%는 활용하지 못한다", 그리고 "나머지 90%의 두뇌(잠재력)를 개발하려면 여러가지 창의력 개발기법들이 유용하다"고. 도대체 출처가 어딘지 모를 이런 말, 여러분은 동의하시나요?

이러한 고정관념이나 '만들어진' 격언들은 과연 옳을까요? 우리가 마음만 먹으면 얼마든지 곧바로 활용할 수 있는 90%의 잠자는 두뇌란 없습니다. 인간이 지구상에 나타난 이래로 여러 가지 복잡하고 어려운 상황을 접해 왔죠. 그 때마다 끊임없이 지혜를 짜내고 궁리를 했을 겁니다.

그렇게 수많은 인간들이 태어났다가 죽으면서 10% 한계를 뛰어넘은 사람들이 분명 생겨났을 테고 그것이 생존이 유리하다면 자연선택에 의해서 '머리 좋은' 유전자를 후대에 남겼겠죠. 따라서 후세의 우리들은 당연히 10%보다 더 큰 두뇌를 활용해야 옳지 않을까요?

진화를 거치면서 우리의 두뇌는 기능할 수 있는 만큼만, 기능해야 할 필요가 있는 만큼만 발전해 왔다고 봐야 합니다. 때문에 우리는 우리의 두뇌를 온전히 100% 활용하고 있습니다. 90%의 비활용 영역이 있다는 말은 잠재력을 개발하라는 수사적인 표현일 뿐이지, 유전학적으로, 해부학적으로 진짜 그렇다는 말이 아니죠.

우리는 이미 두뇌의 100%를 씁니다. 90%는 어둠 속에 잠겨 있다구요? 말도 안 됩니다. '끓는 물 속 개구리' 이야기처럼 말입니다. 적어도 여러분은 이런 비과학적인 수사에 속지 않기 바랍니다.


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회의라는 단어를 말하면 커다른 탁자에 둘러앉아 스크린이나 화이트보드를 바라보며 무언가를 적는 시늉을 하는 장면이 떠오릅니다. 이렇게 '앉아서' 하는 회의는 과연 효과가 얼마나 있을까요? 회의가 짧게 끝나면 모를까, 30분을 넘어가기 시작하면 좀이 쑤시고 졸립고 딴 생각으로 머리가 어지러워집니다. 무언가를 적긴 하지만, 딱히 달리 할 것이 없기 때문이죠. 머리 속엔 오늘 저녁엔 뭘 먹을까란 공상의 나래를 폅니다.

하지만 회의를 꼭 앉아서 하란 법이 있나요? 서서하면 어떤가요? 아니면 회의실을 박차고 나가 공원을 걸으면서 하는 회의는 어떤가요? 회사에 출근하면 자기 자리든, 회의실 의자든 노상 앉아만 있는데, 회의 시간이라도 밖에 나가 걸으면 안 될까요?

연구에 따르면, '걸으면서' 하는 회의가 창의적 사고를 보다 향상시킨다고 합니다. 비단 연구가 아니라 해도, 동료들과 걸으면서 업무 이야기를 하다보면 회의실에서는 결코 떠오르지 않았던 참신한 아이디어가 번뜩이는 경험을 다들 한번쯤은 해보지 않았나요? 앉아서 하는 회의보다 걸으면서 하는 회의가 보다 생산적이라는 것에 동의하지 않나요?

러셀 클레이튼은 성인 150여 명을 대상으로 조사를 했는데요, 걸으면서 하는 회의에 참석한 사람들을 창의적이라고 평가할 가능성이 5.25% 더 높다고 합니다. 업무나 조직에 대한 몰입도 역시 8.5% 더 높았구요. 걸으면서 회의를 한다고 해서 추가적인 비용이 들지 않는데, 그럼에도 긍정적인 효과가 발생한다는 점에서 걷기 회의는 충분한 의미가 있습니다.

왜 이런 긍정적 효과가 발생하는 걸까요? 연구에 따르면, 걷기가 뇌를 이완시키는 효과가 있다고 합니다. 이것이 바로 창의적 사고가 더 왕성하게 발현되는 이유죠. 또한 상사와 직원들이 서로 어깨를 나란히 하고 걷기 때문에 서로 장벽을 느끼지 않으면서 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기가 형성됩니다. '심리적 안전감'이 구축되는 것이죠.

물론 걸으면서 하는 회의가 모든 주제에 적합한 방식은 아닙니다. 치열하게 논쟁하고 분석하기 위한 회의엔 적합하지 않아요. 하지만 참신한 아이디어를 얻거나 의사결정의 방향을 정하기 위한 회의라면 걷기 회의가 충분한 효과를 가져다 줄 겁니다.

칙칙한 회의실에 갇혀있지 말고, 오늘은 좀 걸으면서 회의를 하세요. 날이 더 더워지기 전에.

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이제는 상식처럼 알고 있는 말이 하나 있습니다. "직원들은 회사를 그만두는 게 아니다. 상사를 떠나는 것이다." 퇴사를 결정하는 가장 큰 이유가 바로 상사와의 불화 혹은 상사의 나쁜 리더십입니다. 그렇다면 직원들을 퇴사하게 만드는 상사의 행동과 특징은 무엇일까요?

뱀부HR(bambooHR)이란 조사기관은 나쁜 상사의 행동 24가지를 선정한 다음, 1,000명 이상의 미국 직장인들에게 질문을 던졌습니다. "직원들은 떠나게 만드는 상사는 어떤 특징을 가지고 있습니까?"

그랬더니 다음과 같은 결과가 상위 5개로 나왔다고 해요.

1. 나쁜 관리 스타일 - 37%
2. 거들먹거리는, 잘난 체 하는 태도 - 30%
3. 비열하거나 다혈질 - 30%
4. 부적절한 행동 - 26%
5. 직원들을 괴롭힘 - 24%

이 결과가 상사의 표면적 행동을 지적한 것이라면, 스탠포드 대학교의 로버트 서튼(Robert Sutton) 교수는 자신의 책 <좋은 보스, 나쁜 보스>에서 보다 '근본적인' 특징 5가지를 꼽고 있습니다.

1.  직원의 성과를 가로챈다.
2. 직원을 믿지 않고 권한을 주지 않는다.
3. 직원이 과로해도 신경 쓰지 않는다.
4. 잘못된(엉뚱한) 사람을 채용하고 승진시킨다.
5. 강점보다 약점을 파고든다.

어떻습니까? 여러분과 지금 함께 일하는 상사가 이런 5가지 특성을 가지고 있나요? 만약 그렇다면 어떻게 해야 할까요?


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성과가 높은 팀을 만드는 것, 모든 리더들이 꿈꾸는 일일 겁니다. 잘 '굴러가는' 팀은 조직의 혁신을 가능케 하고 좋은 인재를 '붙잡아' 둘 수 있으며 조직 성과를 크게 향상시키기 때문입니다.그리고 좋은 팀의 일원이 된다는 것 자체가 직원들에게는 커다란 보상이 되죠. '고성과 팀'을 만들려면 어떤 점에 신경을 써야 할까요?

전직 FBI 요원인 딘 필립스(Dean Phillips)는 다음과 같은 4가지가 핵심이라고 조언합니다. FBI에 근무할 때의 경험을 토대로 한 그의 조언을 들어볼까요?

1. 공동의 목적의식 만들기 : 모두가 같은 방향으로 노를 저으려면 팀원 모두가 그 방향에(혹은 각자의 임무에) 동의해야합니다. 그리고 각자의 역할이 무엇인지 잘 알고 있어야 하죠. 자기 업무만 알아서는 안 됩니다. 동료의 역할을 알아야 지원도 하고 자리를 비웠을 때 백업을 잘 할 수 있죠. 자기일만 열심히 하겠다는 팀원이 많아면 좋은 팀이 되기엔 애초에 글렀다고 봐야 합니다.

2. 창의력 촉진시키기: 과거에 먹혔던 방법에 고착되지 않고 언제나 창의적인 해법을 찾으려는 팀은 언제나 앞서갑니다. 자유롭게 창의적인 아이디어를 제기하려면 '심리적 안전감'을 느껴야 합니다. 모든 아이디어가 처음에는 엉성합니다. 공격의 여지가 항상 있죠. 불완전한 아이디어라 해도 좋은 면을 바라보려고 노력하는 팀, 공격하기보다는 완전하게 해주려고 노력하는 팀이 고성과를 보입니다

3. 긍정적인 분위기 유지하기: 일이란 스트레스를 동반합니다. 스트레스가 높으면 건강이 나빠지고 팀 분위기가 가라앉고 맙니다. 이렇게 되지 않으려면 어려움 속에서도 각자의 작은 성과(승리)를 축하하고 칭찬하며 격려하는 분위기가 조성되어야 합니다. 리더 본인부터 밝은 얼굴로 팀원들을 이끌어 가야겠죠.

4. 가능한 한 팀원들의 동의 얻기: 동의를 얻는다고 해서 리더의 권위가 손상되지 않습니다. 팀원들의 동의를 얻는 이유는 공동의 목적의식을 분명히 하고 팀원들의 적극적인 참여를 유도하기 위함입니다. 리더 본인이 모든 것을 알지 못한다는 '취약성'을 일부러 노출하는 것이 바로  팀원 모두가 의사결정에 참여한다고 느끼게 하는 효과, 그리고 그게 바로 '자신의 결정'이라고 여기게 하는 효과를 가져다 줍니다.


*참고사이트: https://www.fastcompany.com/90898901/the-4-essential-elements-of-high-performing-team


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무언가에 대한 강한 호기심은 학습의 연료입니다. 알고싶지 않은 상태에서 행해지는 학습은 그저 암기이지 이해가 아니고 응용력을 키우지 못합니다. 자녀의 호기심을 키우기 위해 부모들은 여러 가지로 애를 쓸 텐데요, 오늘은 그 방법을 찾아낸 연구 결과를 소개합니다. 자녀들에게 한번씩 써먹어 보고 효과가 있는지 지켜보기 바랍니다.

프린스턴 대학의 라치트 두베이(Rachit Dubey)는 300명의 참가자들에게 과학에 관련된 질문을 던졌습니다. 그러고는 참가자들을 둘로 나눠 한쪽 그룹에게 "이 질문의 주제는 개인적으로 또는 사회적으로 유익하다"라는 점을 강조했다고 해요. 그랬더니 이 그룹의 참가자들이 "답을 알고 싶다"란 대답을 더 많이 했다고 합니다.

호기심을 불러일으키는 손쉬운 방법이 뭔지 아시겠죠? 바로 '자기 자신이나 사회에 얼마나 유용한 것인지 알려주는 것'입니다. 얼마나 혜택을 주는지 알려주면 그 주제를 배우고 싶다는 욕망이 더 커지는 것이죠.

두베이가 참가자들에게 던진 과학 주제는 '초파리 번식'에 관한 것이었습니다. 딱 봐도 재미 하나 없을 것 같은, 나와 무관한 주제라서 호기심이 생길 리 없습니다. 하지만 '초파리 번식을 연구하면 생태학 발전에 굉장히 도움이 된다' 혹은 '인간의 생명 연장에 중요한 열쇠를 찾을 수 있다'라는 식으로 말하면 초파리 번식에 관한 신기한 사실을 알려 줄 때보다 호기심을 더 크게 갖습니다.

자녀가 어떤 주제를 싫어하거나 어려워하면 배우고 싶은 욕구를 불러일으키기 위해 '유용함'을 찾아보세요. 과학뿐만 아니라, 역사나 언어 공부에도 먹히는 방법이니까요. 많은 아이들이 싫어하는 수학 역시 유용함을 강조하는 쪽으로 학습시킨다면 미래의 '수포자' 양산을 줄일 수 있을 겁니다.


*참고논문: Dubey, R., Griffiths, T. L., & Lombrozo, T. (2022). If it's important, then I’m curious: Increasing perceived usefulness stimulates curiosity. Cognition, 226, 105193.


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