당연히 많은 직원들이 리더가 되기를 원할 거라 추측하겠지만, 놀랍게도 상당수의 직원들은 가능하다면 리더가 되고 싶지 않다, 팀장으로 승진하고 싶지 않다는 생각을 가지고 있는 것이 요즘의 실태다. 요즘 젊은 직원들은 굳이 리더가 되고 싶지는 않다는 속내를 그대로 내보인다. 승진을 성공 척도라 보지 않는 것이다.

서점에 리더십 관련 도서가 한가득 쌓여 있고, 여러 매체에서 다종다양한 리더십을 강조하며, 어릴 때부터 리더가 지녀야 할 소양을 학습하는 사회에서 왜 요즘 젊은 직원들은 딱히 승진을, 아니 정확히 말하면 리더 수행의 첫걸음이라 할 만한 ‘팀장 보임’을 예전만큼 갈구하고 반기지 않는 것일까?

여러 가지 이유가 있겠지만, 리더의 역할이 조직의 성공에 얼마나 중요한지 이곳저곳에서 강조하다 보니 그것이 커다란 압박으로 느껴지기 때문은 아닐까 추측해 본다. 비전 제시, 전략적 문제 해결, 갈등 관리, 성과관리, 정확한 일처리, 의사소통 등 리더에게 요구되는 역할과 리더가 갖춰야 할 역량 목록을 보면서 나는 “저걸 내가 다 잘해야 한다고? 신이 아니고서야 과연 가능하긴 해?”라는 생각이 솔직히 든다. 그리고 무언가 문제가 발생하면 리더의 역량 수준이 낮기 때문이라고 모든 책임을 리더들에게(특히 중간리더들에게) 돌리는 것도 원인이리라. 

팀장의 어깨 위에 올려 놓으려는 책임은 많지, 문제만 생기면 팀장 수준이 낮아서 그렇다고 손가락질하지, 직원들은 자기네끼리 궁시렁거리며 ‘팀장 뒷담화’를 하지, 게다가 팀장이라고 해서 딱히 연봉이 많은 것도 아니지… 이러니 팀장이 됐다가는 호구가 되겠다 싶을 것이다. 팀장이 아직 못된 ‘과년한 팀원’이라 해도 명절날에 보는 친척이 걱정한답시고 “네 나이가 몇인데 아직 팀장도 안 되고 뭐했어?”라는 소리를 참아낼 수 있다면, 팀원 연봉으로도 충분히 재밌고 여유있게 살 수 있다면 “팀장 안 하고 말지.”라고 생각할 수밖에 없다.

이런 분위기는 가볍게 생각할 문제가 아니다. 조직의 성장과 개인의 성장을 위해 리더십은 무엇보다 필수적인데, 상당수의 직원들이 리더 역할을 거부한다면 어쩌겠는가? 이보다 더 큰 문제는 ‘능력 있는 직원’ 그러니까 리더 역할을 잘 수행할 만한 직원일수록 리더 역할을 주저할 가능성이 크다는 점이다. 첸 즈앙(Chen Zhang)과 동료들의 연구 결과가 이를 뒷받침한다. 이 결과를 거꾸로 생각하면 리더 역할을 자청하고 나서는 직원들은 대체적으로 그리 능력이 뛰어나지는 않다는 것이니 심각한 문제가 아닐 수 없다. 리더의 자리가 별로 능력은 뛰어나지 않으나 ‘정치적 수완’이 좋은 이들로 채워질 가능성이 클 테니 말이다. 

즈앙은 100명 이상의 직장인들을 인터뷰하여 리더 역할을 수행할 기회가 있었는데 그걸 받아들이지 않았던 이야기를 청취했다. 또한 컨설팅 프로젝트를 수행하는 400명의 MBA 학생들을 대상으로 현장 실험을 진행하여 각자가 리더십에 관련된 리스크를 무엇이라 생각하는지, 다른 팀원들이 이번 학기에 수행하는 프로젝트에서 얼마나 리더십을 발휘하는지 등을 조사했다. 그리고 300명 이상의 관리자와 직원들에게 리더가 됐을 때 감수해야 할 리스크가 무엇인지, 동료들의 실제 리더십 능력이 얼마나 되는지 등을 물었다. 

이런 일련의 조사 끝에 즈앙은 사람들이 리더의 자리를 거부하는 이유가 3가지라는 점을 규명했다. 첫 번째는 ‘대인적(interpersonal) 리스크’로서, 리더가 행하는 조치들이 직원들과의 관계를 손상시킬 수 있다는 두려움이다. “팀원일 때는 같이 밥을 먹었는데 팀장 되니까 자기네들끼리 놀려고 한다”는 말은 대인적 리스크를 그만큼 크게 인지한다는 뜻이다. 두 번째는 ‘이미지(image) 리스크’인데, ‘명색이 리더라면 이래야지’하며 사람들이 가진 이미지에 부합하지 못할 수 있다는 것을 뜻한다. “잘 몰라도 겉으로는 모든 것을 아는 척을 해야 직원들이 무시를 못한다”는 말은 이미지 리스크에서 비롯된 것이다. 세 번째는 ‘비난 받을(being blamed) 리스크’다. 앞에서 언급한 바와 같이, 무슨 문제만 터지면 팀장에게 책임을 물으니 ‘아무리 리더가 그런 자리라지만 내가 맡을 이유는 없지.’라며 거부하고 싶은 이유를 뜻한다.

즈앙이 발견한 흥미로운 점은 이 3가지 리스크를 크게 느낄수록 프로젝트의 리더 역할에 기여하려는 의지가 적었고, 부하직원들로부터 제대로 리더십(비전 제시, 높은 기대수준 설정 등)을 발휘하지 못하는 관리자라는 평가를 받았다는 것이다. 동료들로부터도 리더 역할을 제대로 수행할 재원이라는 평가를 받지 못했다. 이것은 능력이 어느 정도 되는 관리자 혹은 직원이라 해도 리더가 감수할 3가지 리스크를 우려한다면 주변 사람들(동료, 부하직원)로부터 좋은 리더라는 평가를 받지 못한다는 뜻이다. 

3가지 리스크는 당연한 두려움이고 어찌보면 건전한 걱정이지만, 정도가 심하면 조직에게나 개인에게나 모두 손실로 작용한다. 아무도 리더를 자청하지 않을 것이고, 설령 리더가 됐다 해도 좋은 리더라는 평을 받지 못해서 조직을 올바르게 장악하지 못할 테니 말이다. 그렇기에 이 3가지 리스크를 어느 정도 완화하는 조치가 뒤따라야 할 것이다. 리더의 자리가 중요하긴 하지만 그렇다고 해서 어렵고 고된 자리는 아니라고 인식시킬 필요가 있다. 즈앙은 다음과 같은 3가지 조치가 리스크 완화에 도움이 된다고 조언한다.

• 직원들을 중요한 미팅과 프로젝트에 적극적으로 참여시켜 충분히 의견을 반영하고 직원들이 기여한 바에 대해 공개적 칭찬을 아끼지 않는다.
• 팀에서 갈등이 발생하면 상대방에 대한 공격으로 발전할 때까지 놔두지 말고, 무엇이 서로 맞지 않는지를 공개적으로 이야기하도록 유도한다. 갈등은 좋은 아이디어를 찾는 과정이라고 인식하게 하라.
• 리더십을 시도해 볼 수 있는 작은 기회들을 부여하라. 잘못 수행했다가는 파급효과가 큰 역할을 부여하면 리더 역할을 거부할 가능성이 더 커진다. 안전한 환경에서 ‘리더십 근육’을 키울 수 있는 작은 역할을 맡겨라.

예전에는 한번 팀장이면 계속 팀장인 경우가 일반적이었다. 팀장이 팀원들과 심각한 마찰을 일으키면 다른 팀의 팀장으로 이동시키는 일은 잦았어도 팀장이었다가 팀원으로 ‘강등’되는 일은 거의 없었다. 팀장 자리를 보전해주기 위해서 한 팀을 두 개 이상으로 쪼개는 우스운 조치도 벌일 정도였다. 실제로 내가 컨설팅한 모 조직에는 팀에 팀장 혼자 있는 ‘1인팀’이 무척 많았다. 하도 이상해서 물었더니 “어떻게 팀장이었던 사람 보고 팀원으로 내려가라고 합니까?”라는 반문이 돌아왔다. 

그러나 이 또한 옛날 이야기가 됐다. 작년까지만 해도 팀장이었던 이가 금년에 만날 때는 팀원 명함을 별 부끄럼 없이 내밀곤 한다. 부끄럼은커녕 이제 팀장이 아니라서 정말 다행이라는 감정이 표정에서 느껴진다. 강등이 아니라 ‘해방’인 셈일까? 리더의 어깨에 짊어지우는 책임과 의무가 얼마나 컸던지 연봉이 깎였어도 싱글벙글인 얼굴을 보면, 조직의 인력 운용이 그만큼 자유로워졌다는 점에서 긍정적이라는 생각과 함께 조금은 짠해지는 마음을 어쩔 수 없다. 모두가 리더가 되겠다고 나서는 조직도 문제지만, 가능하면 리더 역할에 발을 담그지 않으려고 회피하는 조직 역시 건강하지 않은 듯 해서다. 여러분의 조직은 어떠한가?

2021년 10월 5일, 51호를 시작으로 시즌 2가 발간되고 1년 2개월 가량 지나 드디어 <주간 유정식> 시즌 2의 종간을 맞이했네요. 언제 오나 했는데 오긴 오는군요. 엄살처럼 들리겠지만, 매주 컨텐츠를 만들고 주간지를 제작하는 일이 너무나 버거워서 포기하고 싶을 때가 많았습니다. 공적, 사적으로 힘든 일이 생길 때는 더욱 그랬죠. 하지만 “잘 읽었다”, “많은 도움이 된다”란 여러분의 말씀에 힘을 낼 수 있었고 100호까지 발간하게 됐네요. 저 개인의 역사에 있어 가슴벅찬 성취가 아닐 수 없습니다. 구독자 여러분의 응원과 열독 덕분입니다.

노력한다고는 했으나 시즌 2의 컨텐츠들이 모두 여러분의 기대를 충족시키지는 못했을 겁니다. 제가 가진 지식과 경험의 한계 탓이니 너그러이 이해해 주시기 바랍니다.

시즌 3는 내년 중(아마도 3~4월 중)에 시작할 계획입니다. 사실 너무 힘이 들기에 지금도 ‘해야 하나 말아야 하나’ 고민 중이긴 합니다만, 힘다할 때까지 이 작업을 지속하자는 제 자신과의 약속을 지키기 위해서라도, 그리고 여러분의 기대에 보답하기 위해서라도 힘을 충전해 놓겠습니다.

시즌 3는 ‘메뉴 구성’을 대폭 바꿀 생각입니다. 코너 수는 늘리되 각 코너의 분량은 간소화하는 방향으로 제작하려 합니다. 지금 구상 중인 코너는 ‘경영 논문 한편 씹어먹기’, ‘모두가 바라는 경영의 사례’, ‘미래에서 온 책’, ‘경영의 단상’, ‘알아두면 언젠가 써먹는 템플릿’, ‘금주의 하버드 비즈니스 리뷰’ 등입니다. 코너는 추가되거나 변경될 수 있습니다. 여러분이 원하는 코너가 있다면 자유롭게 의견을 개신해 주십시오. 최대한 반영하겠습니다.

시즌 3에서도 많은 분과 함께 하기를 간절히 바라며, 그동안 시즌 2를 응원해 주신 것에 깊이 감사 드립니다.

시즌 2가 종료됐지만 받아보실 수 있습니다. 51호부터 100호까지 통합한 '시즌 2 통합본'을 구매하시면 됩니다. 구매하시려면 아래의 사이트에 접속하여 신청해 주십시오. 

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감사합니다.

CEO 혼자만 잘한다고 해서 조직을 성공적으로 운영할 수 없다. CEO를 보좌할 부사장과 여러 임원들이 각자 제 역할을 잘 수행해야 한다. 임원들은 각자 자신의 전문분야를 책임지고 이끌어 가야 할 책임이 있고, 사업의 성패에 대단히 큰 영향을 미친다. 그렇기에 CEO는 각각의 역할에 맞도록 임원들을 잘 뽑아야 한다.

그렇다면 부사장을 비롯한 임원들을 어떻게 잘 뽑아야 할까? 임원 채용 / 임원 승진 시스템이 갖춰진 전통적 조직이라면 그리 어렵지 않고, 기존에 해온 대로 하면 될 것이다. 하지만 이제 막 조직을 구축하려는 스타트업이거나, 기존의 조직 체계를 새롭게 혁신하려는 기업이라면, 자리에 적합한 임원들을 어떻게 선발해야 하는지가 중요한 문제가 될 것이다.

그렇다고 해당 분야에 경력이 오래 됐다고 해서 채용하면 안 된다. 임원이라면, CEO를 대체할 수도 있는 사람이라고 생각해야 한다. CEO가 자리를 비우거나, 어떤 사정으로 물러날 때, 그 자리를 바로 채울 수 있을 정도가 되어야 한다. 그렇기 때문에 단순한 실력이나 경력이 아니라, 경영자로서 자격이 있는 사람인지가 아주 중요하다. 경영자로서의 적합성, 바로 이 점이 임원을 뽑는 데 있어 아주 중요한 포인트다. 연쇄 창업자이자 투자자인 크리스토퍼 존스는 다음과 같은 세 가지 기준이 중요하다고 조언한다.

첫 번째는, ‘자신에게 필요한 게 무엇인지 잘 아는 사람을 채용하라’다. 영업담당 부사장을 뽑는다고 한다면,  CEO는 회사의 매출 증대를 이끌고 사업 성장에 기여할 사람을 찾을 거다. 그 영업 담당 부사장은 이런 CEO의 기대에 부응하려면 무엇이 필요한지 잘 알아야 한다. 예산이 얼마나 필요한지, 영업 인력이 얼마나 필요한지, 그 인력들과 어떻게 영업 전략을 짜야 할지, 판매 목표를 달성하려면 얼마나 걸릴지 등등을 잘 파악할 줄 아는 사람이어야 한다. 자신에게 무엇이 필요한지 잘 모르는 사람을 채용하면 CEO가 일일이 그걸 알려줘야 할 것이다.

두 번째는, ‘산업을 잘 아는 사람을 채용하라’다. 부사장 정도의 직책이라면 산업을 잘 아는 사람이어야 한다.  CEO가 부재 중일 때 대체해야 할 사람이기 때문이다. 산업에서 일어나는 새로운 트렌드를 빠르게 적응하려면 산업 전반을 꿰뚫고 있는 사람이어야 한다. 하지만 산업을 잘 아는 것만으로는 부족하다고 크리스토퍼 존스는 조언한다. 시장 변화에 어떻게 적응할지, 그에 따라 사업의 접근방식을 어떻게 조정할지 등을 잘 아는 사람이어야 한다. 새로운 목표를 설정하고 그에 따라 조직 구성원들을 그 방향으로 이끌 줄 아는 사람이  임원이 되어야 한다.

마지막으로, ‘조직문화에 잘 맞는 사람을 채용하라’다. 만약에 조직문화랄 게 별로 없고,  기존의 조직문화를 새롭게 혁신하고 싶다면, ‘새로운 조직문화를 창조할 줄 아는 사람을 채용하라’ 조직문화와 맞지 않는 사람을 뽑았을 때 조직이 얼마나 이상한 방향으로 갈 수 있는가는 많은 리더들이 이미 경험해 봤을 것이다. 긍정적인 조직문화를 어렵사리 구축했다 하더라도 그게 무너지는 것은 정말 순간이다. 새롭게 뽑은 임원이 조직문화의 적이 될 가능성이 높다. 그만큼 권한이 크기 때문이다.

바람직한 조직문화를 구축하는 데 열린 마음을 갖지 않는 임원들은  구성원들에게 바람직한 조직문화를 따르도록 이끌지도 못한다. 바람직한 자세를 유지하도록 하지도 못하고 소통의 중요성을 강조하지도 못한다. 임원급들을 채용할 때 조직문화와 관련된 질문을 많이 해서 그 사람이 어떤 조직문화를 추구하는지에 관한 정보를 많이 얻어라.

CEO 혼자서 조직의 모든 일을 관장할 수 없다. 그래서도 안 된다. 회사의 일하는 방식, 즉 문화에 적합하면서도,  각자 자신만의 생각을 가지고 있는 임원들을 뽑아라. 그런 임원들이 CEO 주위를 포진할 때 기업은 바람직한 방향으로 성장할 수 있다. 이것을 기억하라.

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자.  팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 

심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

왜 그럴까? 심리적 안전감이 높은 팀의 구성원들은 실패할 경우 그 사실을 동료들에게 편안하게 털어놓을 수 있고 동료들은 실패했다는 것 자체에 비난을 가하지 않는다. 이래야 실패를 솔직하게 드러낼 수 있고 왜 실패했는지, 실패를 반복하지 않기 위해 무엇을 해야 하는지 철저히 연구할 수 있다. 그리고 그 결과를 모두가 공유함으로써 더 나은 혁신과 더 나은 의사결정을 이끄는 동력을 얻는다. 이것이 심리적 안전감과 팀워크를 향상시키는 방법이다.

유명한 ‘도요타 생산 방식’도 심리적 안전감의 산물이다. 직원들은 누구나 생산 시스템의 실수나 결함을 끊임없이 지적했고 이를 개선해 가면서 생산 시스템의 완전함을 이루어냈고 독특한 생산 방식은 널리 벤치마킹되었다. ‘남에게 폐를 끼치지 않는 것’이 덕목인 일본 문화에서도 이런 긍정적 갈등과 논쟁이 성장을 이끌어냈다.

그렇다면 심리적 안전감을 높이려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 나는 ‘활발한 피드백’이 핵심이라고 생각한다. 활발한 피드백을 위해 기본적으로 적극적 경청이 선행되어야 한다. 대화에 방해될 만한 물건들(노트북, 휴대폰 등)을 모두 치우고 상대방에게서 배우려는 태도로 대화에 임해야 한다. 

우버(Uber)는 상호 신뢰와 소속감이 떨어지는 문제를 간단히 해결했다. 회의시간에 휴대폰을 절대 보지 않도록 한 것이다. 우습게 보이는 해결책으로 회의 분위기는 서로 경청하고 공동 목표에 협력하는 방향으로 급변했다. 

그리고, 피드백해 주길 기다리지 말고 먼저 요구해야 한다. 그런데 그냥 “저는 오픈 마인드에요. 뭐든 피드백해 주세요.”라고 말만 하면 안 된다. 피드백 받고 싶은 것을 구체적으로 이야기하라. “제가 의사결정을 내리지 못하고 질질 끈다는 것을 잘 알고 있습니다. 앞으로 특별히 어떤 부분에서 의사결정의 문제가 있는지 바로 피드백해 주시면 고맙겠습니다.”,  혹은 “내가 결단력을 높이려면 어떻게 해야 할지 좋은 아이디어가 있으면 한 두 가지 정도 말해줄 수 있나요?”라고 말이다. 

이 말은 곧 자신의 ‘취약성(vulnerable)’을 드러내라는 뜻이다. 취약성이란 약점이나 실수를 뜻하는 것이 아니라, ‘완벽하지 않은 사람임을 인정하고 자신의 부족함을 상대방에게 보여줄 수 있는 용기’를 의미한다. 자신이 완벽해야 한다, 남에게 빈틈을 보여서는 평가에 불이익이 갈지 모른다는 강박에 사로잡히면 상대방의 건설적 비판을 비난으로 오해하고 이는 팀워크 와해로 이어질 수 있다. 상대방이 언제든 반대를 표하도록 독려하고, 자신의 어려움과 실패를 알리고 도움을 요청하라. 의류업체 아일린 피셔의 CEO 아일린 피셔(Eileen Fisher)는 자신이 모르는 것을 모른다고 솔직하게 인정하며 배워가는 사람이다. 회사는 높은 수익을 거둘 뿐 아니라 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 이름을 올리고 있다.

취약성을 드러낼 줄 모르는 조직은 ‘공포’로 사람들을 움직이려다 나락으로 빠지고 만다. 세계 제일의 자동차 판매 기업인 폭스바겐의 전 CEO 마틴 빈터콘은 “앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적 수준의 설계도를 가지고 와. 제대로 못하면 쫓겨날 줄 알아!”라고 구성원들을 겁박했다. 그 결과가 어떠했는가? ‘디젤 게이트’에 휘말린 폭스바겐은 천문학적인 보상금을 물어야 했다. 우수인재가 많았어도 이런 사태를 막을 수 없었다.
 
반면, 픽사(Pixar)는 숨김없이 이야기하는 문화로 ‘브레인 트러스트(Braintrust)’를 정착시켰다. 브레인 트러스트는 직원들이 정기적으로 제작 중인 영화를 관람하고 감상평을 영화감독에게 솔직하게 전달하는 과정이다. ‘당신들이 영화에 대해 뭘 알어?’라고 피드백을 거부하는 일은 있을 수 없다. 효과는 대단했다. <토이 스토리>의 초기 버전은 형편없었지만 직원들의 솔직한 피드백에 힘입어 기록적인 흥행 성적을 거뒀다.

활발한 피드백이 심리적 안전감을 공고히 하고, 심리적 안전감이 팀워크 강화의 핵심이다. 1회성 이벤트가 아니라, 리더와 팔로워 모두의 일상적 노력으로 일구어낸 팀워크가 작금의 위기를 슬기롭게 극복할 수 있는 원천이 될 것이다.