요즘 '프롬프트 엔지니어링', 'AI 활용 업무 자동화' 같은 온라인 강의를 수강하는 직장인들의 모습이 제법 많은데요, AI 시대에 도태되지 않기 위한 노력의 일환처럼 보여서 한편으로는 좀 짠한 마음이 들곤 합니다. 하지만 AI 시대에 우리가 갈고닦아야 할 무기는 화려한 프롬프트 기술이 아니라 가장 아날로그적인 '인간 고유의 역량'입니다.

팀 스토비어스키(Tim Stobierski)는 하버드 비즈니스 스쿨 온라인에 게재한 글을 통해 AI가 대체할 수 없는 인간의 4가지 핵심 역량을 다음과 같이 제시합니다.

1. 감성 지능과 인간적 연결(Emotional Intelligence and Human Connection) 
AI는 그럴듯한 위로의 문장을 1초 만에 써낼 수 있지만 타인의 아픔에 진심으로 공감하거나 끈끈한 신뢰를 구축하지는 못합니다.

2. 적극적 경청과 의미 부여(Active Listening and Meaning-Making)
AI는 텍스트의 패턴을 확률적으로 분석할 뿐, 말끝을 흐리는 주저함이나 미세한 표정 변화 등 비언어적 의미, 행간의 맥락을 읽어내지는 못합니다.

3. 모호한 상황에서의 판단력(Judgment in Ambiguous Situations)
명확한 정답과 규칙이 있는 문제에서는 AI가 탁월하지만, 데이터가 부족하거나 윤리적 가치가 충돌하는 복잡한 딜레마 앞에서는 인간의 통찰과 가치 판단이 필요합니다.

4. 창의성과 기존 가정에 대한 도전(Human Creativity and Challenging Assumptions)
AI는 기존 데이터를 짜깁기하여 그럴싸하게 모방할 뿐입니다. 당연한 전제 자체를 뒤집고 '왜?'라는 질문을 던져 완전히 새로운 판을 짜는 것은 오직 인간의 영역입니다.

AI를 따라가려 애쓰기보다 가장 인간다워지는 것이야말로 다가오는 시대의 차별화 전략입니다. 우리에게 필요한 것은 AI가 흉내 낼 수 없는 따뜻한 공감 능력, 타인의 마음을 읽어내는 섬세함, 그리고 스스로 더 나은 질문을 던지는 힘임을 다시 새기면 좋겠네요.


*참고기사
https://online.hbs.edu/blog/post/human-skills-ai-cant-replace

20년 된 낡은 경운기를 빨리 달리게 하겠다고 엄청난 돈을 들여 최신 스포츠카 엔진을 장착한다면 시속 300km로 달릴 수 있을까요? 십중팔구, 엔진의 출력을 견디지 못하고 산산조각이 나지 않을까요? 폭발하지 않으면 다행일 겁니다.

모든 기업의 화두인 AI. ChatGPT, 제미나이, 코파일럿 같은 AI 도구를 도입하기만 하면 고질적인 비효율이 곧바로 사라지고 생산성이 비약적으로 높아질 것이라 믿는 분들이 많은데요, 하지만 단언컨대 AI는 여러분의 회사를 고쳐주지 못합니다. 지금껏 유행한 여러 가지 경영혁신 기법들이 그러했듯이, 기초 체력을 갖추지 못한 조직에 AI가 도입되면 오히려 기존의 엉망진창인 프로세스를 '더 빠른 속도'로 가속화하고 맙니다.

AI가 보고서 초안을 1시간 만에 완벽하게 써준다고 하죠. 그런데 이 보고서를 결재 받으려면 5명의 상사에게 승인을 받아야 하고, 내용 수정을 위해 1~2시간의 지루한 회의를 두세 번 거쳐야 한다면 어떨까요? AI가 높여준 생산성은 낡은 관료주의 시스템 내에서 흔적없이 휘발돼 버리죠. AI라는 도구보다 AI를 담아내는 시스템이 먼저라는 걸 간과했기 때문입니다.

그렇다면 AI를 도입하기 전에 여러분의 조직은 무엇을 먼저 해야 할까요?

첫째, 조직을 재설계해야 합니다. 수직적이고 경직된 결재 라인은 단순화하고 작은 팀 단위로 권한을 위임해 AI 기술이 원활하게 돌아갈 수 있는 조직 구조를 먼저 구축해야 합니다.

둘째, 심리적 안전감을 기반으로 한 조직문화를 형성해야 합니다. 직원들이 AI를 내 일자리를 위협하는 적으로 간주한다면 어떤 혁신도 실패합니다. AI를 활용해서 실패하더라도 용인하는 분위기, 보다 가치 있는 일을 할 수 있다는 확신이 조직문화로 자리 잡아야 합니다.

셋째, AI 도입의 목적을 명확히 해야 합니다. "남들이 하니까 우리도 하자"가 아니라, 우리 회사가 해결할 고객의 문제가 무엇인지, 이를 위해 AI가 어떤 역할을 해야 하는지를 분명히 해야 합니다.

이케아는 고객 지원 센터에 AI 챗봇 '빌리(Billie)'를 도입했습니다. 많은 기업이 AI를 도입할 때 인건비 절감만을 기대하지만 이케아는 달랐습니다. 그들은 AI가 배송조회나 반품 같은 단순 문의를 처리하게 두고, 기존 8,500명의 콜센터 직원들을 해고하는 대신 '원격 인테리어 조언자'로 역할을 완전히 재정의했습니다. 즉, "AI가 내 일자리를 빼앗을 것"이라는 공포심을 갖지 못하게 함으로써 심리적 안전감을 형성했고, 인간만이 할 수 있는 고부가가치 프로세스로 업무의 목적을 바꾼 것입니다. 그 결과, AI는 단순 문의의 47%를 처리했고, 직원들은 인테리어 상담을 통해 신규 수익을 창출해 냈습니다.

여러분의 팀에서 고질적으로 시간이 오래 걸리는 업무 하나를 떠올려 보세요. "이 업무에 AI를 어떻게 쓸까?"라고 묻지 말고, "만약 이 프로세스에서 딱 하나만 없앤다면 어떤 것을 뺄 수 있을까?"를 질문하세요. AI는 그 다음에 적용해도 늦지 않습니다.  (끝)


*참고기사
https://www.fastcompany.com/91511489/ai-wont-fix-your-company-heres-what-will

https://www.reuters.com/technology/ikea-bets-remote-interior-design-ai-changes-sales-strategy-2023-06-13/

늘 밝은 표정으로 업무에 임하고 일을 주도하는 직원이 여러분 조직에 적어도 한 명쯤은 있을 겁니다. 그를 '김 대리'라고 해보죠. 어느 날, 윗선에서 갑자기 임원회의 진행을 위한 자료 조사처럼 급한 일을 지시 받았습니다. 여러분이 팀장이라면 이 일을 누구에게 부탁하겠습니까?

여러분은 무의식적으로 김 대리를 떠올릴 것입니다. "김 대리는 일하는 걸 좋아하니까 이 일을 기꺼이 수행할 거야. 다른 팀원들은 불평하겠지만 김 대리는 늘 긍정적인 사람이니 스트레스를 받지 않을 거고 말이야." 심지어 "이렇게 내가 일을 제일 먼저 부탁하면 김 대리는 '팀장님이 날 신뢰하는구나'라고 더욱 믿겠지?"라고 짐작할지 모릅니다.

그러나 코넬대와 노스이스턴대 연구진이 진행한 연구를 보고 나면 이런 믿음이 착각임을 바로 알아차릴 겁니다. 이 연구는 열정 넘치는 직원에게 일을 더 맡기는 것은 신뢰의 표현이기는커녕 그런 유능한 직원을 망치는 '가혹한 처벌'이 될 수 있음을 경고합니다.

연구진은 실험 참가자들을 매니저 1명과 직원 2명으로 된 팀에 배정했습니다. 직원들에게는 '데이터 입력'이라는 주 업무가 주어졌고, 매니저에게는 성과가 좋은 직원 한 명에게 '5달러의 보너스'를 줄 권한이 부여됐죠. 

직원들이 보너스를 타기 위해 데이터 입력에 몰두할 때, 연구진은 매니저에게 미션을 줍니다. 보너스 평가에는 전혀 들어가지 않는 '단어 수치 계산'이라는 엉뚱한 추가 업무를 두 직원 중 한 명에게 할당하라는 주문이었죠. 매니저들은 누구를 선택했을까요? 놀랍게도 매니저의 74%가 사전에 '일을 즐긴다'고 답한, 즉 내재적 동기가 높은 직원을 택했습니다. 

그렇다면 일의 성과는 어땠을까요? 추가 업무를 떠안은 열정적인 직원은 주 업무를 수행할 시간을 뺏겨 성과가 반토막이 났고(평균 37개 vs 72개) 결국 보너스를 받을 확률이 31.37%로 뚝 떨어지고 말았습니다. 추가로 일을 떠맡아 열심히 일했는데도 보너스를 덜 받는다니, 이런 모순이 어디 있을까요? 그러니 직원에게 일을 추가로 부여하는 것은 리더가 직원에게 보내는 신뢰의 표현이 아니라 처벌이라고 말할 수 있는 겁니다.

유능하고 열정적인 에이스 직원이 억울하게 보상을 덜 받고 번-아웃되는 것을 방지하려면 리더는 어떻게 해야 할까요? 연구진은 2가지 방법을 제안합니다.

첫째, 업무 지시 방식을 변경하는 것입니다. 급한 일이 생길 때마다 건건이 담당자를 정하지 말고, 여러 개의 추가 업무를 모아서 한꺼번에 배분하는 다중 의사결정(Multi-decision) 방식을 도입하는 의미입니다. 이렇게 하면 매니저들은 누가 얼마나 많은 일을 배당받았는지 전체적인 패턴을 살필 수 있어서 특정 직원에게만 일이 쏠리는 오류를 막을 수 있습니다.

둘째, 리더 본인의 인식을 교정하는 것입니다. 일을 사랑하는 직원일수록 오히려 자신의 일에 과도하게 몰입하기 때문에 번-아웃에 더욱 취약할 수 있다는 사실, 그리고 그 때문에 남들보다 보상을 덜 받을 수 있다는 사실을 명확히 인지해야 합니다. 연구에 따르면 이런 사실을 설명하는 짧은 글을 읽고 숙지하는 것만으로도 매니저들이 내재적 동기가 높은 직원에게 맹목적으로 업무를 몰아주는 편향이 크게 사라졌다고 합니다.

여러분이 리더의 입장에 있다면 바로 지금, 지난 한 달간 여러분이 어떤 팀원에게 어떤 업무를 지시했는지 확인해 보세요. 만약 특정 직원에게 일이 집중돼 있다면 소중한 인재가 억울하게 '소진'되는 중임을 깨닫기 바랍니다. 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 오류를 범하지 않기를 바랍니다. (끝)


*참고논문
Bae, S., & Woolley, K. (2026). Managers Allocate Additional Tasks to Intrinsically Motivated Employees: Exploring Mechanisms, Consequences, and Solutions. Organization Science.

파티션이 전혀 없는 쾌적하고 넓은 사무실에서 직원들이 자유롭게 소통하고 아이디어를 나누는 광경. 여러분이 이런 사무실에서 일한다면 창의성과 협업이 촉진될 것이라고 믿습니까? 반대의 장면을 상상해 보세요. 큰 소리로 통화하는 동료를 향해 누군가가 눈살을 찌푸리고, 또 다른 누군가는 사람들의 시선을 피해 휴게실 구석으로 숨어들어 한숨을 돌리고 있습니다. 여러분은 이런 사무실에서 일하고 싶을까요?

여러분이 혹시 개방형 사무실(open-plan office)에 대한 믿음을 가지고 있다면 이제는 그 환상을 깨는 게 좋습니다. 스웨덴에서 실시된 연구에 따르면, 8명 중 1명(12.8%) 꼴로 직장 내 괴롭힘을 경험한다고 하는데요, 흥미로운 점은 개방형 사무실에서 일하는 사람들에게서 높게 나타났고, 개인 또는 소규모 공유 사무실에서 일하는 근로자에게서 가장 낮게 나왔습니다. 또한, 개방형 환경에 있는 사람들은 직무 만족도가 더 낮았고 퇴사를 고려할 가능성이 더 높았죠.

사실 개방형 사무실의 부작용이 지적된 것은 이번이 처음이 아닙니다. 과거의 여러 연구에서도 개방형 사무실이 직원들의 병가 사용률을 높이고, 직무 만족도를 떨어뜨리며, 심지어 개방형 사무실에서 기대했던 대면 소통마저 오히려 크게 감소시킨다는 역설적인 결과가 발표된 바 있으니까요. 여기에 직장 내 괴롭힘 위험까지 높인다는 이번 연구 결과까지 있으니 조직 문화와 업무 특성을 고려하지 않고 무작정 도입한 개방형 사무실은 조직에 득보다 실이 훨씬 많다는 점이 명확해집니다.

혹시 '성격이 예민한 사람들이 개방된 공간을 견디지 못하는 것 아닐까?'라는 의심이 드나요? 하지만 연구진이 성격 특성의 영향을 조정한 후에도 전통적 개방형 사무실의 문제는 여전히 유효했습니다. 다시 말해, 개인의 성향 문제가 아니라 개방형 사무실이 가진 물리적, 사회적 환경 자체가 괴롭힘의 위험을 높인다는 뜻이죠.

그런데 그 이유가 무엇일까요? 칸막이 없는 공간에서는 누군가 나를 불편하게 하거나 긴장감이 높아졌을 때 잠시 물러나 쉴 수 있는 '대피처'가 별로 없습니다. 고도의 집중이 필요한 기획팀과 끊임없이 외부와 전화를 주고받아야 하는 영업팀이 파티션 하나 없이 같은 공간에 있다고 상상해 보세요. 영업사원의 잦은 통화 소리는 기획자에게 엄청난 소음과 방해로 느껴지겠죠. 참다못한 기획팀 직원이 짜증 섞인 반응을 보이면, 영업사원은 이를 자신에 대한 공격으로 받아들일 겁니다. 그리고 이런 사소한 짜증이 직장 내 괴롭힘으로 이어질 가능성이 크겠죠.

물리적인 벽을 허문다고 해서 구성원들 간에 연결고리가 저절로 생겨나는 것은 아닙니다. 오히려 구성원 각자를 보호하는 안전장치를 강제로 떼어버린 격이 될 수 있죠. 진정한 협업은 서로의 프라이버시가 존중되고, 갈등을 피해 잠시 숨을 고를 수 있는 심리적, 물리적 여백이 보장될 때 비로소 활성화됩니다.  (끝)


* 참고논문
Rosander, M., & Nielsen, M. B. (2026). Workplace Bullying in the Open: the Risks Associated with Working in an Open Office. Occupational Health Science, 10(1), 1.

화기애애하고 자유분방한 팀 분위기. 팀원들은 영어 이름으로 서로를 부르며 자유롭게 농담을 주고받습니다. 리더는 "우리 팀은 쓴소리도 눈치 보지 않고 자유롭게 하는 심리적 안전감이 최고인 팀이야"라고 흐뭇해 하는데요, CEO가 이 팀을 볼 때는 전혀 다릅니다. 실패 확률이 높은 어려운 도전 과제를 부여할라치면 누구 하나 선뜻 총대를 메려 하지 않거든요. "그건 제 일이 아닌데요"라며 한발 물러섭니다. 왜 이럴까요?

심리적 안전감이란 단어가 유행하면서 많은 기업들은 구성원들이 상사나 동료의 눈치를 보지 않고 자유롭게 의견을 낼 수 있는 편안한 환경을 만드느라 노력합니다. 하지만 심리적 안전감은 조직을 운영하기 위한 '기본 조건'일 뿐입니다. 안타깝게도 그것만으로는 조직에 어떠한 혁신도, 성과도 저절로 이루어지지 않는다는 걸 간과해서는 안 됩니다.

심리적 안전감을 자동차에 비유한다면 '브레이크를 푸는 것'과 같습니다. 실패에 대한 두려움, 무능해 보일까 봐 질문을 숨기는 태도, 상사에 대한 맹목적인 복종이라는 조직 내의 억압적인 브레이크를 풀어주는 것이죠. 하지만 브레이크를 푼다고 해서 자동차가 앞으로 달려나가지는 못합니다. 엔진이 있어야 자동차는 비로소 목적지까지 달려가는데요, 엔진에 해당하는 것이 바로 '목표에 대한 높은 기준'과 결과에 책임을 지는 '책무(accountability)'입니다.

높은 목표 기준이나 책임감 없이 심리적 안전감만 존재한다면, 그 조직은 그저  '안락한 동아리(Comfort Zone)'로 전락하고 맙니다. 예를 들어, 어떤 기업이 수평적 문화를 조성하겠다면서 직급을 폐지하고 평가를 대폭 완화했다고 해보죠. 분명 좋은 점도 있지만, 서로가 "좋은 게 좋은 거지"라며 쓴소리를 기피하고, 누군가 실수를 해도 "괜찮아, 그럴 수 있지"라며 덮어두기 일쑤라면 어떻게 될까요? 조직 전체가 하향 평준화의 길로 가겠죠.

어떤 일을 계획하거나 진행할 때마다 이렇게 질문해 보세요. "이 프로젝트가 끝난 후 우리가 성공했다고 말할 수 있는 '구체적이고 측정 가능한 결과물'은 무엇일까?" 이 질문이 '책무'라는 건강한 긴장감을 불어넣어 줄 겁니다.

따뜻한 침낭은 혹독한 추위로부터 우리를 보호하지만 침낭 속에 가만히 누워 있다고 해서 산 정상에 오를 수 있는 것은 아닙니다. 심리적 안전감이란 침낭에서 빠져나와 거친 산길로 걸음을 옮기는 것, 이것이 진정한 성과를 창출하는 유일한 방법입니다.  (끝)


*참고기사
https://www.fastcompany.com/91509049/psychological-safety-is-step-one-most-companies-forget-step-two