여러분이 어떤 분야의 전문가라서 무언가를 처음 배우는 사람과 무언가에 어느 정도 익숙한 사람에게 각각 피드백을 해줘야 하는 상황이라면 그들에게 어떤 식의 피드백이 좋을까요? 잘한 점을 칭찬하고 용기를 북돋워야 할까요, 아니면 부족하고 미진한 면을 지적해야 할까요? 피드백을 해주는 사람의 성향에 따라 피드백의 양상이 달라지겠지만, 스테이시 핑켈스타인(Stacey R. Finkelstein)은 피드백 받는 사람이 어떤 지식이나 기술 분야의 초심자일 때와 어느 정도 전문 수준에 올라온 숙련자일 때 각각 피드백 양상이 달라져야 한다고 말합니다. 결론부터 말하면, 초심자에게는 긍정적인 피드백을, 숙련자에게는 부정적인 피드백을 해야 피드백 받는 사람의 몰입과 개선을 기대할 수 있습니다.

핑켈스타인은 먼저 프랑스어 수업에 등록한 87명의 대학생을 프랑스어 초보자 레벨과 고급 레벨로 나눈 후에 어떤 성향의 강사에게 수업을 받고 싶은지 물었습니다. 첫 번째 강사는 프랑스어 단어를 잘 발음하고 잘 쓸 때마다 '잘했다'라고 칭찬을 아끼지 않는 사람이었고, 두 번째 강사는 학생의 발음과 단어 사용이 잘못될 때마다 무엇을 실수했는지 지적해 주는 사람이었습니다. 

답변을 분석해 보니, 초보자들은 긍정적 피드백을 해주는 강사와 부정적 피드백에 능한 강사를 비슷한 정도로 선호했고, 고급 레벨의 학생들은 긍정적 피드백을 해주는 강사보다는 부정적 피드백을 해주는 강사를 더 많이 선호했습니다. 어떤 분야의 지식과 스킬이 쌓일수록 스스로를 전문가로 인식시키기 위해 '건설적인' 부정적 피드백에 점차 관심을 가진다는 뜻입니다.

후속 실험에서 핑켈스타인은 교내 환경 단체의 활동에 참여했던 학생들(숙련자)과 그렇지 않은 학생들(초보자)들을 모집하여 그들에게 자신이 환경 보호를 위해 하는 일들(쓰레기 분리배출, 물 아껴쓰기 등)을 5~10가지 정도 적어보라고 요청했습니다. 학생들이 쓴 글은 '환경 컨설턴트'로부터 피드백을 받게 될 거라고 알렸죠. 하지만 실제로는 학생들이 써낸 글의 내용과 상관없이 무작위로 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 할당했습니다. 

학생들에게는 실험 참가 수고료로 25달러를 딸 수 있는 복권이 주어졌는데, 핑켈스타인은 복권이 당첨되면 그린피스(Greepeace)에 얼마나 기부하겠는지 물었습니다. 초보자들은 긍정적 피드백을 받을 때는 8.53달러를, 부정적 피드백을 받을 때는 2.92달러를 기부하겠다고 말했습니다. 반면, 숙련자들은 긍정적 피드백을 받을 때 1.24달러를, 부정적 피드백을 받을 때는 8.53달러를 기부하겠다고 답했습니다. 초보자는 긍정적 피드백에, 숙련자는 부정적 피드백에 마음이 더 많이 '움직인' 셈입니다.

그렇다면 예전에 해본 적 없는 새로운 과제를 배워가는 과정에서는 어떤 방향으로 피드백해야 할까요? 위의 실험을 보면 처음 배울 때는 긍정적인 피드백을 해야 하고 점차 익숙해질수록 차차 부정적 피드백을 늘려가야 실력을 기르는 데 도움이 된다는 가설을 세울 수 있을 겁니다. 실제로 그러한지 핑켈스타인은 독일어를 전혀 알지 못하는 학생들에게 독일어 타이핑 과제를 부여했습니다. 

화면에 나오는 독일어 문장을 똑같이 타이핑하는 과제였는데, 학생들이 얼마나 빨리, 얼마나 정확하게 문장을 타이핑하는지를 측정하면서 한 문장을 완료할 때마다 결과를 학생들에게 피드백했습니다. 학생들은 각각의 피드백 메시지를 보고 '내가 얼마나 목표(독일어 문장 잘 타이핑하기)에 충분히 다가가고 있는지', '내가 얼마나 이 과제에 대한 나의 스킬에 관심을 가지는지'를 평가해야 했습니다. 각각 향상도와 몰입도를 평가하기 위함이었죠.

학생들은 모두 15개 문장을 완성해야 했는데 문장이 늘수록 점차 독일어 타이핑에 숙련됐겠죠. 핑켈스타인은 학생들이 두 번째 문장을 타이핑할 때(초보자일 때)와 15번째 문장을 타이핑할 때(숙련자일 때)의 향상도와 몰입도를 비교하기로 했습니다. 먼저 몰입도를 살펴보면, 초보자일 때는 긍정적 피드백일 때 높았고 숙련자일 때는 부정적 피드백일 때 높았습니다. 향상도에 대해서도 비슷한 패턴이었습니다. 이 결과는 예전에 해보지 않았던 새로운 과제를 시작할 때는 용기를 주는 긍정적 피드백이 유용하고 점차 과제를 익숙하게 진행시킬 때는 부정적 피드백을 늘려가는 것이 과제의 성과와 수행하는 사람의 몰입에 유용하다는 점을 보여줍니다.

핑켈스타인의 연구는 피드백 받는 사람의 스킬 수준을 무시하고 무조건 긍정적 피드백이 도움이 될 거라는 생각이 옳지 않음을 지적합니다. 피드백해야 하는 분야에서 어떤 수준의 스킬을 보유하고 있는지에 따라 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 잘 섞어야 한다는 시사점을 줍니다. 초보자에게는 긍정적 피드백을, 숙련자에게는 부정적 피드백을 위주로 하라는 말이죠. 하지만 부정적 피드백을 해야 한다고 해서 상대방에게 상처를 주라는 뜻은 아닙니다. '더 잘하기 위해서' 고쳐야 하는 점을 부드럽게 전달해야겠죠.

'고객 니즈'에 따라 제품을 설계하듯, 피드백 받는 자가 어떤 위치에 있는가에 따라 피드백의 성격도 달라져야 합니다. 초보자에게 부정적 피드백을 해서 '난 안 되겠어'라는 좌절을 안겨 주거나, 숙련자에게 긍정적 피드백을 남발해서 '전혀 도움이 안 되는 말만 해주네'라는 실망을 주거나 '잘 한다고 하니 이쯤에서 만족하자'는 자만심을 키워주면 안 되겠죠. 긍정적 피드백이 독이 될 수 있습니다.

이래저래 피드백은 쉽기도 하면서 참 어렵습니다. 여러분은 어떤 피드백을 주로 받습니까?

(*참고논문)

Stacey R. Finkelstein, Ayelet Fishbach(2012), Tell Me What I Did Wrong: Experts Seek and Respond to Negative Feedback, Journal of Consumer Research, Vol. 39(1)

어떤 직원이 회사에 나와서 일할 생각은 하지 않고 인터넷에서 가십거리 기사를 보며 키득거리고 있다면 그를 보며 어떤 생각이 들겠습니까? 여러분이 그 직원의 상사라면 어떤 말을 그에게 할까요? 십중팔구 "일 좀 하지?"라고 말하겠죠. 사무실에서 딴짓하지 못하도록 해야, 즉 딴짓을 하고 싶은 유혹을 참고 일에 집중해야 높은 생산성을 기대할 수 있다고 생각할 겁니다. 그래서 그런지 요즘에는 인트라넷과 몇몇 외부 사이트만 개방해 놓고 업무에 방해가 된다싶은 사이트를 막아놓는 회사들이 많습니다. 이 때문에 여러 직원들이 불만을 터뜨리기도 하죠.

(출처 : http://office.microsoft.com )

하지만 사무실에서 사적으로 인터넷을 보며 딴짓할 권리를 용인하는 것이 좋다는 연구 결과가 최근에 발표되었습니다. 베로나 대학교의 알레산드로 부치올(Alessandro Bucciol)은 60명의 실험 참가자들에게 8명의 사람이 여러 색깔의 공들을 서로 패스하는 동영상을 보여주고 특정 색깔의 공이 몇 번 패스됐는지를 세어 보라는 과제를 주었습니다. 답의 정확도에 따라 상금을 달리함으로써 참가자들이 가능하면 패스 회수에 집중하도록 했습니다.

모두 3개의 '패스 회수 세기' 과제가 끝난 후에 부치올은 참가자들을 두 그룹으로 나눴는데, 첫 번째 그룹은 화면에 자동적으로 재생되는 유머 동영상을 볼 수 있었지만, 두 번째 그룹의 참가자들은 갈등 상황에 처해야 했습니다. 화면 앞에 앉은 그들은 소리로 유머 동영상이 재생 중임을 알아차렸습니다. 화면에는 'VIDEO'라고 쓰여진 붉은 색 버튼이 있었는데 만일 동영상을 보고 싶은 마음에 버튼을 클릭하면 "버튼을 누르면 안 된다"라는 메시지가 나타났습니다. 그들은 (소리로만 나오는) 동영상을 보고 싶은 마음을 억제해야 했죠. 즉 규칙을 어기고 딴짓하고 싶은 마음을 이겨내야 했던 겁니다.

이 과정을 마치고 나서 모든 참가자들은 처음에 했던 패스 회수 세기 과제 10개를 다시 수행했습니다. 그랬더니 유혹을 견뎌낼 필요가 없었던 참가자들이 유혹을 이겨야 했던 참가자들에 비해 성적이 더 좋았습니다. 이 결과는 사무실에서 업무 외적인 용도로 인터넷을 사용하지 못하도록 만드는 조치가 즉각적인 생산성에는 도움이 될지는 몰라도 직원들에게 부정적인 영향을 끼친다는 걸 보여줍니다.

사무실에서 인터넷이 연결된 기기(PC 등)를 완전히 없애면 되겠지만, 그것은 현실적인 방법이 아닙니다. 알다시피 요즘 업무의 대부분은 PC와 네트워크를 기반으로 이뤄지기 때문이죠. 게다가 필요상 모든 외부 사이트를 막을 수도 없습니다. 이 말은 직원들이 항상 인터넷의 유혹을 이겨내야 하는 근무 환경에 있다는 뜻이죠. 

그렇기 때문에 직원들에게 딴짓하지 못하도록 통제하는 것보다는 그들에게 어느 정도 사적으로 인터넷을 검색하는 행위를 용인하는 것이 현실적이고 실용적인 조치입니다. 딴짓하고 싶다는 욕망이 아예 생겨나지 않도록 근무 환경을 조성하는 것이 우선이지만 그렇게 할 수 없다면, 즉 현실적으로 유혹거리가 존재할 수밖에 없다면 말입니다. 사실 인터넷에 연결된 기기를 모두 없애도 딴짓의 유혹은 없어지지 않습니다. 동료들이 있기 때문입니다. 커피를 마시고 담배를 피우며 잡담하는 딴짓을 없애려면 동료들이 없는 조건을 만들어야 하는데, 과연 그럴 수 있을까요?

여러분의 사무실에는 딴짓하고 싶다는 욕망을 불러 일으키는 것들이 얼마나 많습니까? 그리고 그런 유혹을 얼마나 이겨내고 있습니까?

(*참고논문)

Alessandro Bucciol, Daniel Houser, Marco Piovesan(2013), Temptation at Work, PLoS ONE Vol. 8(1)

여러분은 상사로부터 업무를 지시 받을 때 왜 그 일을 해야 하는지 자초지종을 상세하게 들을 경우와 앞뒤 없이 그냥 시키는 일을 수행하라는 말을 들을 경우 중 어떨 때 그 일을 하고 싶은 욕구가 더 높습니까? 당연히 전자의 경우겠죠. 독재적이고 강압적인 스타일의 리더보다는 일을 수행해야 하는 의미를 이해시키는 리더가 사람들의 일하고자 하는 동기를 높이기 때문입니다.

마크 무레이븐(Mark Muraven)과 동료 연구자들은 우리가 이처럼 상식으로 알고 있는 바를 실험으로 확인했습니다. 그는 실험 참가자들을 두 그룹으로 나눠 한쪽 그룹에게는 무가 담긴 접시를 보여주고 다른 그룹에게는 초콜릿 쿠키가 담긴 접시를 보여줬습니다. 참가자들에게는 무나 초콜릿 쿠키를 먹지 말라는 지시가 내려졌는데, 당연히 초콜릿 쿠키를 바라보고 참아야 했던 참가자들이 무를 본 참가자들보다 의지력이 더 소진됐겠죠. 

무레이븐은 각 그룹의 참가자들을 다시 두 개씩 소그룹으로 나눴는데, 첫 번째 소그룹에서는 생글생글 웃는 실험 진행자가 진행하는 실험의 목적에 대해 상세하게 설명하면서 참가자들의 기여가 연구에 큰 도움이 될 거라고 말했다. 참가자들이 궁금해 하는 것을 질문 받고 참가자들로부터 제안까지 받았죠. 반면, 두 번째 소그룹에서는 무뚝뚝한 실험 진행자가 앞뒤 설명 없이 무조건 "초콜릿 쿠키(또는 무)를 먹으면 안 됩니다."라고 명령하고 참가자들의 궁금증에도 일절 반응을 보이지 않으며 건조하고 딱딱한 말투로 "이제 시작하겠습니다."라고 말할 뿐이었습니다.

이런 조건으로 5분 동안 초콜릿 쿠키(혹은 무)를 참아내야 했던 참가자들은 각자 컴퓨터 모니터 앞에 앉아 500밀리초 동안 제시되는 숫자를 보고 6 다음에 4가 나올 때마다 스페이스 바를 누르는, 매우 지루한 과제를 12분 정도 수행해야 했습니다. 이 과제는 따분하기 때문에 집중력뿐만 아니라 의지력을 요하는 것이었죠.

먼저 초콜릿 쿠키를 참아야 했던 참가자들이 무를 참아야 했던 참가자들보다 성적이 나빴습니다. 달콤한 음식을 참아내야 했으니 그만큼 의지력이 소진됐을 것이고 따분한 과제를 계속하고 싶은 욕구도 떨어졌겠죠. 그리고 불친절한 대접을 받은 참가자들이 친절한 설명을 들을 참가자들보다 실수를 더 많이 범했습니다. 분석을 더 해보니, 초콜릿 쿠키를 참아야 했고 동시에 무뚝뚝한 진행자의 지시를 받은 참가자들이 다른 참가자들에 비해 성적이 제일 나쁘게 나타났습니다. 그들 참가자들의 의지력이 가장 많이 소진됐다는 의미였죠.

이 결과는 왜 일을 해야 하는지 납득할 만한 설명을 들을 경우가 그저 시키는 일을 하라는 지시를 받을 경우보다 직원들의 의지력이 더 높고 일의 성과도 높을 거라고 짐작케 합니다. 그리고 직원 스스로 자기 일을 통제하고 있다는 자율성을 의식할 때 의지력이 높게 나타나게 된다는 점도 알 수 있습니다. 따라서 직원에게 업무를 지시할 때는 무조건 따라야 한다는 식으로 할 것이 아니라 조금 시간이 걸리더라도 그 업무가 얼마나 중요하고, 직원의 역량이 얼마나 필요하며, 업무가 성공할 경우 어떤 결실을 맺을 수 있을 것인지를 충분히 일러주는 것이 좋습니다.

자존감과 의지력, 그리고 통제감을 살려주고 북돋우는 것은 초콜릿 쿠키를 참아야 했던 참가자들의 경우처럼 특히 어렵고 힘든 업무일 때 더욱 필요한 일입니다. 직원들을 불친절하게 대하며 직원들에게 조직이라는 기계 속 부품 중 하나에 불과하다는 인식을 주는 상사야말로 생산성을 저해하는 존재죠. 직원에게 친절한 상사와 불친절한 상사, 여러분의 상사는 어떻습니까?

(*참고논문)

Mark Muraven, Marylène Gagné, Heather Rosman(2008), Helpful self-control: Autonomy support, vitality, and depletion, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 44(3)

2013년 1월 22일부터 1월 31일까지 페이스북에 올린 나의 짧은 생각들.

(이제부터 10일 단위로 끊어서 올릴 생각입니다. ^^)

기업은 흔히 말하듯 이윤 추구를 위한 집단이기 이전에 사람들이 특정 목표를 중심으로 모인 사회입니다. 고도의 정보 시스템이 의사결정의 많은 부분을 기여하고 있어도 최종적인 의사결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고, 그렇기 때문에 인간의 심리가 경영 방식에 지대한 영향을 미치죠. 인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략을 재단한다는 사실을 모르는 경영자는 아마 없을 겁니다. 그러나 과연 우리는 인간의 심리를 얼마나 알고 그것을 조직과, 사람과, 전략 경영에 얼마나 올바르게 반영하고 있을까요?

그럴 일은 없어야겠지만, 실적 악화로 인해 여러분의 회사가 인력 구조조정 작업을 진행할 거라는 소문이 들려온다고 상상해 보면 어떨까요? 회사 바깥의 어느 호텔 방에 태스크 포스 팀이 설치됐다는 이야기와 함께 어느 부서에서 몇 명이 정리해고 대상이라는 '카더라 통신'이 삽시간에 전사로 퍼집니다. 정리해고되는 직원에게 과연 얼마의 위로금이 지급될 것인지, 정해진 퇴직금 외에는 아무런 보상이 없을 것인지 직원들 사이에서 온갖 추측과 비방이 난무합니다. 정리해고될 것을 대비해 다음 직장을 알아봐야 하는지 아니면 현재 맡고 있는 업무에 집중해야 하는지 직원들은 마음을 다잡지 못하고 소문에 촉각을 곤두세우죠. 

그러나 회사 측에서는 인력 구조조정에 관해 일절 대꾸를 하지 않습니다. 태스크 포스 팀의 존재를 확인해 주지도 않고 계획의 얼개에 대해서도 아무런 언급을 하지 않습니다. 중간에 구조조정 계획이 태스크 포스 팀 밖으로 새어 나가면 직원들의 반발과 동요가 커질 것이라 염려하여 최종안이 공표될 때까지는 계획을 일절 공개하지 말라는 함구령이 내려진 모양입니다. 구조조정을 일사천리로 진행하려면 직원들이 중간에 제동 걸 소지를 절대로 제공하지 말아야 한다면서 말입니다.

여러분의 회사가 만일 이런 양상으로 인력 구조조정을 진행한다면 인간의 심리에 대한 무지를 만천하에 드러내는 꼴입니다. 밀실에서 갑자기 이루어지는 인력 감축 계획은 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 불안과 공포를 극대화시킴으로써 생산성과 품질의 저하를 야기하는 것은 차치하고서라도 해고되는 직원들뿐만 아니라 '살아남은' 직원들에게 정신적 충격을 줍니다. 세계적인 네트워크를 구축한 씨티뱅크의 사례가 심리에 대한 무지를 대표적으로 보여주죠.

1997년 후반에 씨티뱅크는 비용 절감을 목적으로 9만 명의 직원 중 9천 명을 감축하겠다는 계획을 알리면서도 누가 대상인지 밝히지 않았습니다. 수천 명의 직원들은 이런 예측 불가능성 때문에 실직할지 모른다는 공포에 휩싸였죠. 차라리 대상자로 지목되면 구직 활동에 나설 텐데, 확실히 그런 것도 아니니 일이 손에 잡힐 리 만무했습니다. 인간이 자신의 운명을 스스로 통제하지 못할 때, 즉 통제감을 상실할 때 엄청난 스트레스를 받는다는 심리를 몰랐던(혹은 무시했던) 씨티뱅크는 '사람'이 아니라 '직무'를 감축한다는 말만을 늘어놓으며 인력 감축 계획을 마치 건물이나 설비를 내다파는 관점으로 몰아 붙였습니다. 씨티뱅크는 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 'Me Issue'를 이해하지 않았고 예측 가능한 미래를 이야기하지도 않았으며 인생을 통제할 수 있는 권리도 주지 않았죠.

씨티뱅크와 같은 해에 인력 구조조정을 실행에 옮겼지만 직원들의 마음을 공감하고 예측 가능성과 통제감을 보장함으로써 큰 무리없이 인력 감축을 완료한 회사가 있었습니다. 1997년 11월에 리바이스 스트라우스(Levi Strauss)는 11개 공장을 폐쇄하고 총 6천 395명을 정리해고하겠다고 발표했습니다. 씨티뱅크와 달랐던 점은 계획을 발표하는 날에 CEO 로버트 하스(Robert Hass)는 딱딱한 경영학 용어를 배제하고 왜 인력 감축이 불가피한지 설명함으로써 직원들의 공감을 이끌어낸 것은 물론이고 누가 해고 대상이고 얼마의 위로금이 지급될 예정인지 등을 상세히 알림으로써 직원들이 자신의 운명을 통제할 수 있도록 했습니다. 직원들의 심리를 올바르게 이해하고 이를 반영한 세심한 조치들, 이것이 정리해고 규모가 상당했음에도 불구하고 이 회사가 직원들의 동요와 생산성 저하를 최소화하면서 계획을 원활하게 진행할 수 있었던 이유였습니다.

기업에 중대한 변화가 생길 때 직원들에게 충분히 설명해야 하는 이유는 실제로 서로 합병되는 두 제조공장 직원들을 대상으로 한 데이비드 슈바이거(David M. Schweiger)의 현장 조사에서도 곧바로 드러납니다. 직원들은 동일한 제품을 생산하는 두 공장이 합병되면 중복되는 부문에서 인력 감축이 필연적으로 발생할 것이라고 염려할 수밖에 없었습니다. 그러나 두 공장의 관리자들이 보인 행동의 차이는 확연히 달랐습니다. 한쪽 공장의 관리자들은 합병이 진행되던 3개월의 시간 동안 매주 모든 부서의 직원들과 면담하고 주간 뉴스레터를 발행함으로써 직원들의 이해와 공감을 구했습니다. 반면 다른 공장의 직원들은 관리자들로부터 아무런 설명을 듣지 못하고 방치되다시피 했습니다. 슈바이거의 조사 결과, 전자의 직원들이 후자의 직원들에 비해 심리적으로 안정된 상태에서 업무에 더 몰입했고 성과도 훨씬 좋았습니다.

씨티뱅크가 인간의 심리를 경영에 활용하지 못한다는 사실은 그들이 적용하는 평가방식에서도 찾을 수 있습니다. 여러분과 여러분이 속한 팀이 평가 받는 지표가 과연 몇 개나 됩니까? 5개, 아니면 10개 이상? 예상컨대 평가지표가 10개 이상이 된다면 여러분의 회사는 BSC(균형성과표)를 운영 중일 가능성이 큽니다. 알다시피 BSC는 매출이나 이익과 같은 재무적 지표에 편중된 평가 관행을 비재무적인 요소로 확대하여 회사의 성과와 미래 가치를 균형적으로 관리하자는 차원에서 제안된 방식이죠. 하지만 BSC의 결정적 결점 중 하나는 여러 관점으로 성과의 원인을 추정하고 측정하다 보니 평가지표가 지나치게 많아졌다는 것입니다. 씨티뱅크도 예외는 아니었습니다. 이 은행은 모두 6가지 카테고리에서 20개나 되는 평가지표로 성과를 측정했습니다.

하지만 이렇게 많은 평가지표를 관리한다고 해서 구성원들이 그것들을 모두 염두에 두면서 평가지표 달성을 위해 몰입할 수 있을까요? 씨티뱅크를 포함한 수많은 기업들이 도입한 BSC가 실패로 끝난 여러가지 이유 중 하나는 인간의 심리적 한계를 고려하지 않았다는 것입니다. '매직 넘버 7', 즉 인간이 한 번에 집중하여 기억해낼 수 있는 가짓수가 약 일곱 개에 불과하다는 조지 밀러(George A. Miller)의 연구를 무시했다는 것이죠. 밀러가 매직 넘버 7을 주제로 논문을 쓴 때는 1956년이었습니다. 지금까지 시간이 꽤 흘렀고 매직 넘버 7이란 개념도 일종의 법칙으로 자리잡았 건만 여전히 기업 경영에서는 많은 지표를 측정할수록 조직을 더 잘 관리할 수 있다는 미신에서 벗어나지 못하고 있는 듯합니다.

여러분이 경영자라면 직원들의 심리를 얼마나 잘 알고 있습니까? 그들의 심리를 경영의 의사결정에 충분히 고려하고 있습니까? 어떻게 하면 직원들의 심리를 잘 알 수 있을까요? 사실 이 질문의 답은 쉽습니다. 직원들의 입장이 되어보면 되니까요.

(*참고문헌)

- 제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼, <생각의 속도로 실행하라>, 안시열 역, 지식노마드, 2010

- David M. Schweiger, Angelo S. DeNisi(1991), Communication with Employees following a Merger: A Longitudinal Field Experiment, The Academy of Management Journal, Vol. 34(1)

- George A. Miller(1956), The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information, Psychological Review, Vol. 63(2)