제2차 세계대전에 참전한 미국은 전장에 투입하기 전에 징집자들에 대해 정신 감정을 벌여 임무 수행에 적합한 자를 선발하는 조치를 취했습니다. 이를 주도한 사람은 정신의학자인 해리 스택 설리번이었죠. 그는 정신 감정을 통해 지적장애자, 사이코패스, 정서 불안자, 성 도착자 등 많은 유형의 부적합자를 가려냄으로써 향후 징집자들이 전장에 투입될 경우에 나타날지 모를 '전쟁 신경증'과 '외상 후 스트레스 장애'를 방지하려고 했습니다.

문제는 너무나 많은 징집자들이 설리번의 정신 감정에서 부적합 판정을 받았다는 것입니다. 무려 25퍼센트나 집으로 돌려 보내졌죠. 더 큰 문제는 이렇게 설리번이 나름대로 전쟁에서 정신적 이상을 나타낼 가능성이 높은 자들을 배제했음에도 불구하고 정신 감정을 통과한(그래서 전장에 배치된) 군인들 중 절반 가량이 정신의학적 이상을 이유로 제대했다는 것입니다. 무려 11만 2,500명이나 됐으니 참 이상한 일이었죠.

한창 전쟁을 수행해야 하는데 징집자들 중 대다수에게 불합격 판정을 내리고 임무 수행 중인 군인들을 '의병 제대' 시키는 상황을 마냥 두고 볼 수 없었던 군 지휘부는 설리번의 방식이 틀렸다고 판단하고 그를 해고했습니다. 그리고 대신 윌리엄 메닝거에게 신병 선발의 책임을 맡겼습니다. 메닝거는 전장에서 확실히 정신 이상을 일으킬 가능성이 높은 자만을 가려냄으로써 왠만하면 징집자들에게 합격 통지를 내렸습니다. 그랬더니 신기하게도 '전쟁 신경증'이 발병한 군인들의 숫자는 설리번 때보다 크게 줄었습니다.

설리번은 징집자들의 자아 도취적 성향, 의존성, 분열적 성격 등이 전쟁 신경증으로 발전하리라 봤지만, 실제로 그런 경향은 정상 범주의 성격이라는 점을 그는 알지 못했던 것입니다. 정신 의학자인 나시르 가에미(Nassir Ghaemi)는 "전쟁 신경증을 찾으려고 하자 발견되었고, 찾기를 그만두자 줄어들었다."라는 말로 설리번의 오류를 지적합니다. 이 말은 '망치를 든 사람은 모든 것이 못으로 보인다'는 말과 같습니다. 징집자들에게 기본적으로 정신적 문제가 있을 거라 가정하면 실제로 정신적 문제를 지니지 않았음에도 불구하고 정신 이상자의 수가 많아진다는 것이죠.

가에미는 정신과 의사인 장 마르탱 샤르코의 사례를 들며 설리번의 오류가 꽤 일반적인 현상임을 알려줍니다. 샤르코의 관심 영역은 파리의 젊은 여성들에게서 나타나던 히스테리성 간질이었는데, 그가 파리에서 활동하던 시절에 히스테리성 간질로 찾아온 젊은 여성들이 병원을 가득 메웠다고 합니다. 그러나 샤르코가 사망하자 히스테리성 간질 환자 수는 뚝 떨어졌죠. 망치가 사라지자 못으로 보이던 것들도 사라진 것입니다. 의사들의 개인적 관심이나 학계의 트렌드에 따라 정상을 이상으로 판단하는 경우는 이밖에도 많습니다. 가에미는 1980년대와 1990년대 다중인격이라는 정신 이상도 학자들의 관심에 따라 진단 비율이 급증하다가 이내 꺼져 버렸다는, 또 하나의 사례를 이야기합니다.

설리번과 샤르코가 범했던 오류는 지금 이 순간에도 여러 분야에서 다양한 형태로 나타나고 있을 거라 짐작됩니다. '이런 잠재적인 문제'가 있다고 전제하면 실제로 그런 문제가 거의 나타나기 마련입니다. 우리 회사에 커뮤니케이션 문제가 있다고 느낀 후에 조직을 들여다 보면 의사소통 문제가 심각하게 존재하는 것으로 결론 내리기 십상이죠. 사실 여러 사람이 모인 조직에서 그 정도의 의사소통 단절과 왜곡은 정상 범주에 속함에도 불구하고 반드시 뜯어 고쳐야 할 문제로 오인되는 경우를 종종 접합니다. 특정 기법이나 기술을 전문으로 하는 자들이 쉽게 빠지는 대표적인 오류죠.

미치지 않은 자를 미친 자로 보려고 하지 않습니까? 여러분이 가진 망치가 못이 아닌 것을 못으로 보이게 만들지는 않는지 되돌아 볼 일입니다.

(*참고도서)

나시르 가에미, <광기의 리더십>, 정주연 역, 학고재, 2012

우리는 보통 초조하고 불안하며 근심이 많을 때 선택을 어떻게 해야 할지 망설입니다. 그리고 다른 사람의 의견과 조언에 관심을 기울입니다. 개인적으로 어려움을 겪을 때 점집을 찾는 것도 그런 이유 때문이겠죠. 하지만 걱정거리가 많고 마음이 초조할수록 다른 사람이 해주는 조언이 약이 아니라 독이 될 수 있음을 경고하는 연구 결과가 있습니다.

하버드 대학교의 프란체스카 지노(Francesca Gino)는 102명의 참가자들 중 절반에게 산악 등반 사고를 그린 '버티칼 리미트'란 영화를 보여줌으로써 불안감과 초조함의 감정을 유발하고 나머지 절반의 참가자들에게는 내셔널 지오그래픽 다큐멘터리를 시청하게 하여 중립적인 감정을 유지케 했습니다. 그런 다음, 참가자들은 3명의 사진을 각각 본 후에 사진 속 인물의 체중을 짐작하는 과제를 수행했습니다. 실제 체중과 10파운드 이내로 근사하게 맞힐 경우 1달러의 보너스를 줌으로써 과제의 중요성을 참가자들에게 인식시켰죠. 참가자들이 자신의 예측치를 말하기 전에 지노는 다른 참가자의 예측치(조언)를 먼저 참조할 생각인지 물었습니다. 

실험 결과, 예상대로 '버티칼 리미트'를 시청한 참가자들의 초조함 수준이 내셔널 지오그래픽을 본 참가자들보다 높았는데, 전자의 참가자들 중 90퍼센트가 다른 참가자들의 예측치를 참고하겠다고 답했습니다. 반면 중립적인 감정 상태(내셔널 지오그래픽을 본)의 참가자들은 70퍼센트만이 다른 참가자들의 예측치를 참고하겠다고 답했죠. 또한 불안한 상태의 참가자들은 중립적 감정 상태의 참가자들보다 제3의 참가자들이 조언한 값을 더 따르는 것으로 나타났습니다. 정리하면, 불안감과 초조함에 휩싸일수록 다른 사람의 조언을 더 많이 찾으려 하고 그 조언을 더 많이 수용한다는 뜻입니다. 그 이유는 초조함이 자신의 예측에 대한 자신감을 감소시키기 때문이라는 것이 후속 실험에 의해 밝혀졌죠.

그렇다면, 불안감과 초조함에 휩싸이면 좋은 조언과 나쁜 조언을 구별할 수 있을까요? 이를 궁금해 한 지노는 103명의 성인들을 두 그룹으로 나눠 각각 '근심스러운 감정' 상태와 '중립적인 감정' 상태를 유발시켰습니다. 그런 다음, 동전이 가득한 항아리 사진을 보여주고 얼마나 많은 돈이 들어있는지 참가자들에게 물었죠. 이때 지노는 참가자들에게 '조언자'가 말하는 예측치를 보여주고 조언자의 예측이 얼마나 타당한지 평가하도록 했습니다. 조언자가 조언한 예측치는 꽤 타당한 것도 있었지만 얼토당토하지 않은 것도 있었죠.

흥미롭게도 '근심스러운 상태'의 참가자들은 조언자의 조언이 실제로 타당하든 그렇지 않든 간에 '중립적인 감정 상태'의 참가자들에게 비해  조언자의 조언을 더 타당하다고 평가했습니다. 반면 '중립적인 감정 상태'의 참가자들은 조언자의 조언이 얼마나 타당한지 비교적 정확하게 평가했죠. 후속 실험에서도 근심스러운 참가자들은 중립적인 감정의 참가자들에 비해 타당하지 않은 조언을 상대적으로 더 많이 수용하는 모습을 보였습니다. 이는 불안하고 초조한 상태에 빠지면 남의 조언이 좋은지 나쁜지를 가릴 능력이 저하된다는 점을 보여주는 결과입니다.

지노의 실험은 개인의 감정 상태가 다른 사람의 조언을 참조하고 수용하는 데에 얼마나 영향을 미치는지 단적으로 보여줍니다. 이를 여러 사람들이 모인 조직으로 확대하여 해석하면, 상황이 급박하게 돌아가서 어떻게 의사결정 내려야 하는지 전전긍긍하고 초조한 분위기가 조직을 휘감을 때면 외부 전문가의 조언에 귀를 기울일 가능성이 높습니다. 다른 사람의 조언에 관심이 높아진다는 것 자체는 문제될 것이 없지만, 지노의 실험에서 봤듯이 그 조언의 질이 좋고 나쁨을 가릴 판단력이 흐려진다는 게 문제입니다. 

다른 사람의 의견을 참조하되 그 조언을 채택할지 말지 냉철하게 판단해야 한다는 것이 지노의 실험이 주는 시사점입니다. 의사결정을 빨리 내려야 한다는 초조함에서 벗어나야만 좋은 조언을 활용할 수 있습니다. 지금 여러분의 감정이 불안하고 초조하며 근심에 휩싸여 있다면, 다른 사람의 조언을 구걸하기보다는 결정 여부를 내려놓고 잠시 여행을 떠나는 것이 더 나은 해결책일지도 모릅니다. 불안하고 초조할 때는 남의 조언을 멀리 하고 자신의 감정을 가라앉히는 게 먼저입니다.

(*참고논문)

Francesca Gino, Alison Wood Brooks, Maurice E. Schweitzer(2012), Anxiety, Advice, and the Ability to Discern: Feeling Anxious Motivates Individuals to Seek and Use Advice, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 102(3)

2013년 1월 14일부터 1월 21일까지 페이스북에 올린 나의 짧은 생각들.

세 명이 지원자를 차례로 면접하는 상황을 떠올려 보세요. 객관적으로 세 명의 지원자는 실력도 비슷하고 소위 '스펙'도 얼추 비슷합니다. 서로 시간 간격을 두고 차례로 세 명을 인터뷰한다면 여러분은 그 중 누구에게 높은 점수를 줄 것 같습니까? 처음에 인터뷰한 사람인가요, 마지막에 인터뷰한 사람인가요? 아니면 중간에 인터뷰한 사람? 아마도 여러분은 세 명의 지원자 중 가장 적절한 사람을 선택할 것이기 때문에 인터뷰 순서는 중요하지 않다고 대답하겠죠.

그러나 실제로는 맨 마지막에 인터뷰한 지원자를 선호할 것입니다. 이는 시카고 대학교의 예 리(Ye Li)의 실험 결과로부터 유추할 수 있습니다. 리는 일련의 실험을 통해 좋은 대안들 중에서 하나를 선택할 때는 마지막에 제시된 대안을 선호하고, 나쁜 대안들 중에서 하나를 택할 때는 맨 처음에 나온 대안을 선호한다는 사실을 발견했습니다.

리는 미리 여러 사람들의 평가에 의해 인정 받은 좋은 그림 세 개를 무작위 순서로 실험 참가자들에게 각각 8초 간 보여준 후에 어떤 그림을 가장 선호하는지 물었습니다. 시간 간격을 두기 위해 중간에 애너그램 게임을 하도록 했죠. 다른 참가자들에게는 사전에 많은 사람들이 나쁜 그림이라고 평가한 그림 세 개를 역시 차례로 보여주고 가장 선호하는 그림을 고르라고 요청했습니다. 그랬더니 좋은 그림들을 본 참가자들은 가장 마지막에 본 그림을 선호했고, 나쁜 그림들을 본 참가자들은 가장 처음에 본 그림을 선호하는 경향이 뚜렷했습니다.

리는 20초씩 편집된 '좋은 노래' 3곡과 '나쁜 노래' 3곡을 들려주고, 또한 '맛이 요상한' 젤리빈 3가지와 '맛 좋은' 젤리빈 3가지를 시식하도록 한 후에 동일한 방식으로 평가해 달라고 말했습니다. 역시나 참가자들은 좋은 노래들 중에서는 가장 나중에 들은 노래를 선호했고 나쁜 노래들 중에서는 가장 처음에 들은 노래를 선호했습니다. 젤리빈의 경우에도 마찬가지였죠. 이 결과들은 지원자들을 인터뷰할 때 가장 마지막에 만난 지원자에게 높은 점수를 줄 가능성이 높음을 일러 줍니다(대개의 채용 인터뷰는 '좋은 대안'들 중에서 하나를 선택하는 것이기 때문).

하지만 면접관들이 지원자들에게 높은 기준을 요구하는 상황이라면 어떨까요? 리는 참가자들에게 2005년 미스 유니버스 대회에 참가한 미인들의 얼굴을 사전에 보여준 후에 보통 정도의 매력도를 가진 여성의 사진 3장을 차례로 제시했습니다. 미(美)에 대한 높은 기준을 가진 상태에서 참가자들은 맨 처음에 제시된 여성이 가장 매력적이라고 생각했습니다. 반대로, 유전적인 이유로 안면이 손상된 여성의 사진을 먼저 보여준 후에 역시 보통의 매력을 지닌 여성 사진 3장을 제시했더니 참가자들은 맨 나중에 본 여성을 선호했죠. 이 결과는 면접관이 지원자들에게 높은 기준을 요구하는 경우에는 가장 처음에 인터뷰한 지원자에게, 반대로 지원자들에게 별로 기대하지 않는 경우에는 가장 마지막에 만난 지원자에게 높은 점수를 줄 가능성이 있다는 의미로 해석됩니다.

대안들 자체의 특성보다는 각 대안이 제시된 순서가 선호도에 큰 영향을 미친다는 리의 실험 결과는 우리가 선택한 대안이 과연 옳은지 의문을 갖게 합니다. 사실 우리는 경험적으로 이런 '최신 효과(Recency Effect)'를 알고 있습니다. 리에 따르면, 지금까지 아카데미 영화제에서 최우수 작품상에 선정된 25편의 영화 중 21편이 하반기에 출시된 것이고, 무려 12편이 연말에 개봉된 영화입니다. 심사위원들이 최근에 개봉된 영화에 높은 점수를 주는 경향이 있다는 것을 미루어 짐작할 수 있죠. 혹은 경험적으로 '최신 효과'를 알고 있는 영화 제작자들이 일부러 연말에 영화를 개봉하기 때문일지도 모릅니다.

좋은 대안들 중에서 하나를 고를 때 마지막까지 선택하지 말고 기다려 보자는 전략이 그리 좋은 전략은 아닙니다. 마지막에 본 것이 대개 좋아 보일 테니 말입니다. 어쨌든 우리가 무언가를 평가하거나 선택할 때 '최신 효과' 혹은 '초두 효과'에 휘둘리는 것은 아닌지 냉정하게 살펴볼 일입니다. 

(*참고논문)

Ye Li, Nicholas Epley(2009), When the Best Appears to Be Saved for Last: Serial Position Effects on Choice, Journal of Behavioral Decision Making, Vol. 22: 378-389

덴마크 알보르크 대학의 마이클 달(Michael S. Dahl)과 연구자들은 덴마크의 노동시장 관련 데이타베이스에 수록된 데이터를 분석하여 흥미로운 결과를 얻었습니다. 달이 분석한 데이터는 1996년부터 2006년 사이에 존재한 10,655개 기업들에 관련된 것들이었는데, CEO의 자녀 수와 성별, 자녀의 나이 뿐만 아니라 CEO 자신과 직원들의 임금, 연령, 성별, 결혼 여부 등에 관한 방대한 데이터가 수록되어 있었습니다. 달은 이 데이터를 통해 CEO가 자식을 가지게 되면 직원들의 임금에 어떤 영향이 있는지를 회귀분석 등의 방법을 통해 살폈습니다.

다소 복잡한 분석을 통해 도출된 결과는 사람들의 이목을 끌기에 충분했습니다. 달이 첫 번째로 발견한 사실은 CEO(이후 언급하는 CEO는 모두 남자임)가 아들을 낳게 되면 직원들에게 임금을 0.4퍼센트 정도 덜 줄 가능성이 있다는 것입니다. 0.4퍼센트 정도면 1년에 약 200달러 정도에 해당되는 돈입니다. 이것 뿐만 아니라, CEO가 아들을 낳으면 임금이 줄어드는 효과는 남성 직원들에게 더 크게 나타났습니다. CEO가 아들을 낳으면 여성 직원들에게는 0.2퍼센트의 부정적인 효과가 가해졌지만 남성 직원들에게는 부정적인 효과가 0.5퍼센트나 됐죠. 

반면, CEO가 딸을 낳게 될 때는 직원들의 임금에 가해지는 부정적인 효과는 상대적으로 작거나 반대로 나타났습니다. 남성 직원에게는 0.1퍼센트의 부정적인 영향이 가해졌지만 여성 직원의 임금에는 오히려 0.1퍼센트의 긍정적인 효과가 발견됐으니 말입니다. 차이가 미미하긴 하지만, CEO가 딸을 낳으면 남성 직원의 임금은 줄어들지만 여성 직원의 임금은 (아주 작지만) 늘어난다는 뜻이죠. 게다가 CEO가 처음 낳는 자식이 딸일 경우에는 여성 직원의 임금이 0.8퍼센트 가량(1년에 약 333달러) 상승하는 경향이 나타났습니다. 이런 '첫딸 효과'는 남성 직원에게는 발견되지 않았죠.

달은 추가 분석을 통해 CEO가 자식(아들이건 딸이건)을 낳으면 CEO 자신의 실질임금이 4.9퍼센트 상승한다는 사실을 밝혔습니다. 아들을 낳을 때는 6.3퍼센트, 딸을 낳으면 3.5퍼센트의 임금 상승이 일어났죠. 왜 이런 결과가 나온 걸까요? 자녀를 낳으면 직원들의 임금이 줄어들고 CEO 본인의 실질임금은 상승하는 까닭은 자식을 부양하는 데 따르는 비용에 의해 무의식적으로 압박을 받기 때문이라고 생각됩니다. 특히 아들을 키우는 비용을 딸을 키우는 비용보다 크게 느낀다는 건 흥미로운 부분입니다.

그렇다면 왜 여성 직원에게는 CEO가 자식을 낳은 후 임금이 줄어드는 부정적인 효과가 덜 나타나는 걸까요? 특히 CEO가 딸을 낳을 경우에는 여성 직원의 임금이 오히려 늘어나는 경향(남성 직원에게는 아무런 영향을 미치지 않고)을 보이는 걸까요? 그 이유는 명확치 않습니다. 부족을 이루어 살던 때의 '공동 육아' 습성이 이어져 내려온 결과가 아닐지, 혹은 육아를 여성의 역할로 무의식적으로 인식하기 때문은 아닐지, 진화심리학적으로 유추해볼 뿐입니다. 실제로 여성 직원이 CEO 자신의 육아를 도와줄 가능성은 제로에 가깝지만 말입니다.

CEO가 자식을 낳으면 그게 직원들의 임금에 부정적 혹은 긍정적 영향을 끼칠 가능성이 높다는 달의 연구 결과는 CEO가 개인적으로 어떤 처지에 놓이느냐에 따라 (회사의 임금 여력과 별로 상관없이) 직원들의 임금에 영향을 미친다는 것을 짐작할 수 있습니다. 달의 연구에서는 나타나지 않았지만, CEO가 자신의 집을 짓는다는지 자식들을 유학 보낸다든지 등처럼 돈이 많이 필요한 상황이 되면 직원들의 임금은 어떻게 될까 궁금해집니다. 달의 연구를 보니 개인의 심리가 조직 운영에 매우 지대한 영향을 미친다는 점을 새삼 느낍니다.

여러분의 CEO가 최근에 자식을 낳았습니까? 여러분의 임금은 어떻게 될까요?

(*참고논문)

Michael S. Dahl, Cristian L. Dezso, David Gaddis Ross(2012), Fatherhood and Managerial Style: How a Male CEO’s Children Affect the Wages of His Employees, Administrative Science Quarterly, Vol. 57(4)