심심풀이로 블로그별 구독자 수를 기준으로 1위에서 60위까지를 그래프를 그려 보았다. 아래 그래프에서 핑크색 곡선은 순위별 '구독자수 분포'이고, 남색 곡선은 '누적점유율'을 나타낸다.

(데이터 출처 : 한RSS 중 '경영' 카테고리에 속한 60개의 블로그별 구독자수. 2009년 4월 17일 기준)

이 그래프에서 80대 20법칙의 모습이 발견된다. 딱 들어맞진 않지만, 상위 30%(18위)의 블로거들이 구독자의 약 80%를 차지하기 때문이다. 또한 1위부터 6위의 블로거들이 약 50%의 구독자를 점유하고, 나머지 블로거들은 긴 꼬리를 나타내는 것도 볼 수 있다. 

이 그래프를 가지고 파워 블로거들이 대부분의 구독자를 점유하는 소위 '승자독식(the-winner-take-all)' 현상이 존재한다고 판단할 수 있을까?  이 그래프만으로는 데이터 수가 작아서 섣불리 그렇게 판단하기는 어렵다. 겨우 60개의 블로그를 가지고 구독자 수 분포를 그렸기 때문이다(심심풀이였음을 양해 바란다). 사실 승자독식 현상이라고 판단하려면 80대 20법칙보다 더 심해야(예컨데 99대 1의 법칙 정도) 한다.

하지만 충분한 시간과 데이터를 확보한 후에 한RSS에 등록된 모든(카테고리 불문하고) 블로거들을 구독자 수를 기준으로 1위부터 나열해 본다면, 등수가 낮아질수록(즉, 1위에서 멀어질수록) 구독자수가 급감하는 전형적인 '승자독식'의 패턴을 발견할지도 모르겠다. 승자독식의 강도(1위에서 멀어질수록 얼마나 급감하는지)가 어느 정도일지는 알 수 없지만 말이다.

그렇다면, 블로거들간의 '구독 네트워크'는 파워 블로거라는 허브들로 연결선들이 집중된 모습의 그물망으로 나타날 것이다. 아마 그것은 A.R.바라바시가 말한 '척도없는 네트워크'가 아닐까?

만약에 전세계의 모든 블로그를 대상으로 통계를 내본다면 어떨까? 짐작컨데, 그때도 승자독식 패턴이 나타나겠지만, 동시에 크리스 앤더슨이 말한 '롱테일(Long tail)'이 발견될지도 모르겠다. 낮은 등수의 블로거들이 비록 소수지만 어느 정도의 구독자를 확보하고 있어서, 꼬리에 해당하는 구독자 수를 모두 더하면 상위 블로거들의 구독자 수를 압도한다는 것이 롱테일 현상이다. 하지만 위 그래프는 롱테일이라 말하기에 부족하다. 데이터가 얼마 안 되기 때문이다.
 
그러나 저러나, 왜 파워 블로거들은 구독자의 거의 대부분을 점유할 수 있을까? 그들에겐 여타 블로거들에게는 없는 특별한 능력이 있는 것일까? 무엇이 그들에게 승자독식의 위치를 점하게 했을까?

잘은 모르겠으나, 아마도 그 이유는 파워 블로거들과 여타 블로거들 사이에 존재하는 미묘한 차이 때문은 아닐까? 작은 오차가 축적되어 커다란 효과로 나타난다는 '나비효과' 때문은 아닐까? 그 미묘한 차이, 파워 블로거를 여타 블로거들과 차별되게 만드는 요인이 무엇인지는 콕 집어 말하기 어렵다. 블로그스피어는 상호작용이 끊임없이 벌어지고 증폭되는 복잡한 장(場)이기 때문이다.

그렇다면 파워블로거가 될 수 있는 방법은 스스로 찾아야 한다. 혹시 그렇게 되길 원한다면 말이다.

개인적으로 나는 요즘 시나리오 플래닝의 개념을 전략 수립의 새로운 대안으로 고객들에게 제안한다. 헌데, 시나리오플래닝을 설명하러 다닐 때마다 항상 듣는 소리가 있다. 다른 기업은 시나리오플래닝을 하고 있느냐란 질문이다. 아직 우리나라 기업은 일반화되어 있지 않고 외국의 로열더치쉘, 아스트라제네카 등과 같은 회사가 전략적으로 이용해서 큰 성공을 거두고 있다고 대답하면, "에이 우리나라 동종사는 안 하고 있나보네요" 라며 생뚱맞다는 표정을 짓는다. 쫑긋 세웠던 귀를 내리고, "다른 회사에서 안 하는 걸 왜 합니까, 모르모트도 아니고, 검증 안 된 것을 했다가 손해 보면 책임질 테요" 란 반응이다.

이해가 가지 않는 것은 아니다. 새로운 전략 수립방법을 도입하여 실행하는 것도 일종의 투자일 텐데, 그 투자가 실패했을 경우 입게 되는 리스크를 생각하면 다른 회사에 했는지의 여부가 중요한 판단기준이 될 수 있을 것이다. 기업생리이기 이전에 인간심리가 원래 그렇기 때문일 것이다.

내가 보기에, 무엇인가 새로운 것을 조직에 도입하고자 할 경우 기업들은 거의 반사적으로 벤치마킹을 해봐야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있는 것 같다. 그래서 보고서에 다른 회사는 이렇게 하고 있다는 내용이 부족하면, 그 아이디어가 좋고 나쁜지는 차치하고, 믿을 수 없다, 근거가 뭐냐며 보고서 작성자를 향해 공격할 채비를 한다. 뛰어난 아이디어가 무덤 속으로 묻히는 순간이다.

벤치마킹은 회귀적 사고와 쌍둥이다. 회귀적 사고란 과거에 일어난 사건과 추세가 미래에도 비슷하게 전개될 거라 판단하는 사고방식인데 과거와 미래의 사업구조가 동일하다는 전제를 깔고 있다. 벤치마킹도 마찬가지다. 사업영역도 같고 게다가 같은 국가에 있으니까 그 회사가 하고 있는 A사업에 우리도 관심을 가져야 한다는 식으로 전개하는 것이 벤치마킹적 사고방식인데, 고객, 제품, 인력 등 양사의 구조가 동일하다는 전제를 밑바탕에 두고 있다.

그러나 과거와 미래의 사업구조가 절대 같을 수 있으며, 타기업과 우리회사의 구조 또한  동일하지 않다. 저 회사에서 잘 된다고 하니 우리도 잘 될 거란 보장을 누가 할 수 있겠으며, 남들 하는 걸 흉내 내서 무슨 혁신을 꾀할 수 있을 것인가? 벤치마킹은 본래 남의 장점을 비판적으로 수용하여 발전을 도모하고자 하는 경영기법인데, 어찌 된 일인지 모방하고 뒤쫓아 가는 것으로 잘못 쓰이고 있다. 특히 업계 2, 3위 기업들이나 중소기업들이 그런 식으로 벤치마킹을 활용하는 경향을 보이는데, 어쩌면 그렇기 때문에 여전히 그 위치에 머물러 있는 것은 아닐까 냉정하게 생각해 볼 일이다. 벤치마킹의 덫에 갇혀 있는 것은 아닌지 돌아봐야 한다.

좀 오래된 이야기지만, 선풍적인 인기를 끌었던 하이트 맥주를 뒤돌아 보자. 90년대 초까지만 해도 맥주는 OB맥주가 강력한 업계 1위였다. 하이트의 전신인 크라운 맥주는 OB맥주의 그늘에 가려 만년 2등의 꼬리표를 달고 있었다. 하이트가 100% 천연 암반수라는 전략으로 승부수를 띄워 업계의 판도를 뒤집어 놓은 사례는 다윗이 골리앗을 쓰러뜨린 것과 비할 수 있는 일대 사건이었다. 만약 그때 하이트 내부의 벤치마킹적 사고에 단단히 물이 든 누군가가 뒷다리를 잡았더라면 어떠했을까? 그랬으면, OB맥주는 2005년에도 여전히 잘 나가고 있을 것이고 하이트는 근근이 버티고 있거나 최악에는 외국 업체에 합병됐을지도 모른다.

벤치마킹의 덫에 걸리지 않으려면, 벤치마킹을 하지 말라. 하더라도 참고만 하거나 아예 반대로 가라. 백전백승의 전략은 경쟁자와 ‘다른 물에서 노는 것’이다. 같은 물에서 놀아봐야 싸우느라 힘만 들고 돌아오는 몫도 탐탁치 않다. 온라인보험도 처음 아이디어를 내놓았을 때는 엄청난 벤치마킹적 사고의 후폭풍을 견뎌야 했다. 그러나 어떤가? 다른 물에서 놀기로 작정한 이후에, 전통적인 보험산업의 패러다임을 뒤흔들어 놓았고 새로운 산업으로 성장했다.

의사결정에는 검증이 필요하므로 벤치마킹은 필수적이라고 항변한다면, 좋은 사례가 있다. 정수기 필터업체인 브리타(Brita)사는 미국시장에 진출한다는 목표를 세워놓고 타당성을 알아봐야 했다. 대개의 기업들은 동종기업 사례를 수집하고 시장조사를 위해 컨설턴트를 고용하는 등 돈과 시간이 많이 드는 방법을  채택할 것이다. 그러나 이 회사는 솔트레이크 시티에 있는 한 약국에 자사의 정수기로 걸러낸 차를 판매하는 작은 공간을 설치하고서, 지나가는 여성 소비자들과 직접 이야기를 나누었다. 불과 3일 만에 미국에서 성공할 수 있을지 파악할 수 있었으며, 결과적으로 브리타사는 엄청난 성공을 거뒀다.

개인이나 기업이나 성공하려면, 늘 다른 물에서 놀자. 좋은 전략이란, 다른 물에서 놀 수 있는 방법을 말한다. 중국의 최대기업인 하이얼의 장뤼민 회장은 이렇게 말했다. “훌륭한 기수는 말을 달릴 때 옆을 돌아보지 않는다.”  훌륭한 기업 혹은 성공한 개인이 되려면 남이 하는 것보다 내가 해야 할 것에 집중해야 한다.

연 이틀 무리했더니 어깨가 찌를 듯 아팠다. 몸을 피곤하게 다루기만 하면 당장에 아파오는 걸 보니, 무리하지 말라는 내 몸의 경고처럼 여겨진다. 몸도 달랠 겸 공원을 산책했다. 좀 쌀쌀했지만 피곤한 얼굴에 부딪히는 바람은 오히려 시원했다. 이제 곧 더워질테니 소슬한 바람이 좋았다.

개나리와 목련이 지고 벚꽃이 지니 이제 철쭉꽃이 핑크색 꽃잎을 여기저기 터뜨린다. 공원에서 자라는 철쭉은 '겹철쭉'이라고 하는 종인데, 수많은 꽃들이 수북하고 탐스럽게 피어서 지나가는 사람의 눈을 핑크빛으로 흠뻑 물들인다.


공원 모퉁이에서 만난 어떤 아주머니의 포즈가 내 눈에 들어왔다. 50대 후반으로 보이는 그분은 울타리를 넘어 철쭉꽃 아래에 자리를 잡더니 70년대 영화나 달력에서 봤음직한 자세를 취했다. 두 팔은 땅을 짚고 오른 다리는 접고 왼 다리는 뒤로 쭉 뺀 자세로 앉은 그 아주머니는 젊었을 적 사랑하는 사람에게 보였을 얼굴 표정이었다.

그 과감하고 농염한(?) 모습에 슬며시 웃음이 나는 건 어쩔 수 없었다. 앉아서 찍다가 일어서서는 꽃송이 하나를 손에 쥐고는 향기를 맡는 포즈를 취했다. 향기를 맡으랴, 시선을 카메라로 향하랴 약간 애매해진 모양으로 사진을 찍는 그녀는 스스로 세상에서 가장 아름다운 여인이었다.


꽃들이 예쁜 자태를 뽐내고 있으면 사람들은 예의 카메라 앞에서 포즈를 취한다. 꽃향기에 취한 듯한 표정을 지으며, 자신이 또한 꽃들의 일원인 듯 환하게 웃으며 카메라를 향해 나직한 시선을 던진다. '어때? 꽃하고 같이 있으니까 나도 예쁘지?'라며 그 시선은 말한다. '꽃 옆에 있으면 내 얼굴이 못생겨 보여서 싫어'라며 꽃을 멀리 돌아가는 사람은 거의 없다. 누구나 미인이 아니니 그럴 만도 한데...

잘난 얼굴도 못난 얼굴도 꽃 앞에서는 모두 꽃이 되는 모양이다. 우리 모두 잠깐이지만 스스로를 꽃으로 상상하는 착각에 빠진다. 이 즐겁고도 착한 착각은 외양의 미추나 빈부, 혹은 생의 애락을 차별하지 않는다. 꽃 앞에서는 누구나 꽃이다. 꽃이 인간에게 주는 효용이고 지금껏 인간들의 곁에서 수만년을 함께 살 수 있던 이유리라.

개나리와 목련이 지고나면 철쭉을 피우고 철쭉이 지고나면 붉은 장미를 피운다, 그러니 늘 꽃다울 수 있는 이 봄이 좋을 수밖에 없다. 고맙다. 이 봄을 자칫 놓쳐도 다음의 봄을 기다릴 수 있도록 계절이 순환하니, 또한 고맙다.

생각해 보니, 생을 뜰 때 마지막을 함께 하는 것도 꽃이 아닌가? 슬플 것 같지만 그래도 외롭지는 않을 게다.

봄날은 꽃으로 시작되어 꽃으로 진다.
그 꽃들이 지기 전에
품 낮은 사진으로 남겨둔다.

(크게 보려면 클릭을....)

남북전쟁 때 링컨 대통령은 호주가(好酒家)인 그랜트 장군을 북군 총사령관에 임명하였다. 당시의 전세가 북군에게 매우 불리하게 돌아갔기 때문에 술을 좋아하는 그랜트 장군의 단점은 총사령관직 수행에 상당한 결격사유임이 분명했다. 당연히 참모들은 링컨의 결정을 강하게 만류했다.  

하지만 링컨은 “장군이 좋아하는 술이 어떤 술인지 알면 다른 장군들에게도 한 병씩 보낼 텐데.”라며 태연해 하며 임명을 강행했다. 개인적인 단점에도 불구하고 여느 장군과 달리 항상 올바른 작전으로 승리를 이끌어 낸 그랜트의 강점을 높이 샀기 때문이다.

장군이 되기 전 그랜트는 30대 후반의 나이로 다 쓰러져가는 가게의 점원으로서 우울한 나날을 보내고 있었다. 그는 한때 군인으로 복무하다 알코올 중독증 때문에 불명예 제대를 당하고, 부동산 투자에 손을 댔다가 망해 버려서 아버지가 운영하는 가죽 가게의 점원 노릇에 만족해야 했다.

어쩔 수없이 하게 된 일이니 가게를 어떻게 운영하는지 몰랐으며 또 배우려고도 하지 않았다. 절망한 그랜트는 매일을 술에 빠져 살았다. 그랬던 그가 남북전쟁이 일어나자 준장으로 복귀했는데 2년도 안되어 육군 중장으로 승진한다. 남북전쟁을 승리로 이끈 그는 나중에 미국의 18대 대통령이 된다.
 
그랜트의 드라마틱한 인생 역전은 링컨이 개인적인 약점에도 불구하고 여느 장군과 달리 항상 올바른 작전으로 승리를 이끌어 낸 강점을 높이 샀기 때문이다. 역사는 가정을 허용하지 않는다지만, 만일 링컨이 장군의 약점인 술버릇을 더 크게 보는 ‘부정적 사고’를 했다면 미국의 역사는 전혀 다른 양상으로 전개됐을지도 모른다. 이처럼 긍정적인 시각과 사고는 역사의 흐름에 영향을 미치기도 한다.

그랜트 장군의 임명으로 전세가 극적으로 역전돼 북군의 승리로 전쟁이 끝났다. 역사는 가정을 허용하지 않는다지만, 만일 링컨이 장군의 술버릇을 문제 삼았더라면 미국의 역사는 전혀 다른 양상으로 전개됐을지도 모른다.

부정적 사고는 강점보다 약점이 크게 보이도록 만들기 때문에 눈 앞에 뻔히 보이는 기회도 놓치게 만든다. 예를 들어, 구두 제조회사가 아프리카로 판로를 개척하기 위해 세일즈맨 두 명을 파견했다고 해보자. 첫 번째 세일즈맨은 “아무도 구두를 신지 않기 때문에 구두가 안 팔릴 것이다.”라고 보고했고, 두 번째 세일즈맨은 “아무도 구두를 신지 않기 때문에 우리 회사가 구두를 많이 팔 수 있을 것이다.”라고 보고했다고 하자.

누가 긍정적으로 생각하는 사람일까? 첫 번째 세일즈맨처럼 부정적으로 시장을 바라보는 사람은 리스크를 피할 수 있을지는 몰라도 새로운 판매 성과를 올릴 수는 없으며 개인적 발전 기대할 수 없다. 역사와 문화는 긍정적인 생각을 바탕으로 리스크를 감수하려는 사람들에 의해 이룩되어 왔다.

이처럼 긍정적 사고란, 강점이 약점보다 항상 크다고 인식하는 사고방식이다. 링컨처럼 긍정적으로 사고하는 사람은 다른 사람의 능력을 최고로 끌어 올려 최대의 성과를 일궈낸다.

미국 메이저리그 야구 선수였던 척 노블락은 뉴욕 양키스로 이적하면서 심한 스트레스에 빠졌다. 명문구단인 만큼 경기 중에 자그마한 실수를 저질러도 팬과 언론으로부터 집중 포화를 받았기 때문이다. 노블락은 의기소침해졌고 기대보다 못한 성적을 낼 수밖에 없었다.

이를 지켜 본 감독은 그에게 “자네 모습 그대로 뛰어주길 바라네.”라고 말했다. 의미 없는 반성은 할수록 도움이 되지 않는다는 것이 감독의 메시지였다. 그 말에 힘입어 노블락은 본래의 컨디션과 플레이를 회복했고 팀을 월드시리즈 챔피언으로 이끌었다. 만일 감독이 “자네는 도대체 무슨 실력으로 메이저리그에서 뛰고 있나?”라고 노블락의 약점을 비웃었다면 노블락 개인의 몰락은 물론이요, 그로 하여금 팀의 우승을 이끌도록 만들지도 못했을 것이다.

자신의 약점보다 강점이 항상 더 크다고 생각하는 긍정적 사고는 성공적인 자아를 만드는 데 있어 매우 중요한 사고방식이다. “나는 이런 문제 때문에 못할 수밖에 없어.”라는 패배감이 무의식 속에 자리잡지 못하도록 하려면 의식적으로 자신의 강점이 약점보다 항상 크다고 생각하는 노력이 필요하다.

성공은 끊임없이 남과 다른 가치와 남보다 뛰어난 강점을 모색하는 길 위에서 획득된다. 그 길로 이끄는 손은 바로 긍정적 사고임을 잊지 말아야 한다.

(예전의 올렸던 글을 보충해서 다시 올립니다.)