성과급, 제대로 지급하자   

2009. 12. 3. 23:50
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여러 기업들이 연봉제를 도입/운영하면서 기본급과 성과급의 비중, 즉 Pay Mix에 대한 고민을 많이 하는 모습을 보게 되는데, 그 이유는 대개 다음과 같은 문제 때문입니다.

1) 기본급을 줄이고 성과급 퍼센테이지를 많이 설정하면 급여 삭감으로 오해 받을 수 있음
2) 반대로 성과급 비중을 적게 하면 성과창출에 대한 동기부여 효과가 미미함
3) 성과급 비중을 잘못 설정하면 자칫 전체 인건비가 상승되는 역효과가 생길 수 있음

이러한 문제를 최소화하기 위해, 직무별 성과창출의 성격에 따라 크게 Add-On 방식과 Pay at Risk 방식을 차별적으로 적용하는 방법을 사용합니다.


Add-On 방식은 현행 기본급은 그대로 지급하되, 목표 초과달성에 대해서 추가로 보상하는 방식입니다. 일반적으로 성과창출의 형태가 간접적이고 정태적이어서 성과창출 단위를 규명하기 어려운 직무인 관리직무, 일상연구 중심의 연구직, 안정적인 영업직  등에게 적용합니다.

Pay at Risk 방식은 현행 기본급의 일부를 성과급 부분으로 전환하고 목표 초과달성에 대해 격차를 크게 하여 보상하는 방식인데, 주로 성과창출의 형태가 직접적이고 동태적인 Profit Center 직무이거나 하이테크 연구직 등에게 적용합니다. 이는 기본급의 일부를 성과급으로 전환하여 ‘Risk’를 구성원이 짊어지게 하나, 성과 초과달성시 기대되는 보상의 크기가 해당 직무 수행자에게는 상당히 매력적으로 여겨집니다. High Risk High Return 이라 할 수 있죠.

Pay at Risk 방식을 시행하기 위해서는 고정급여의 일시적인 축소에 대해 합의를 얻는 과정이 선행되어야 합니다. 간혹 전체 인건비 지출을 줄이려는 목적으로 Pay at Risk를 악용하는 경우가 있는데, 구성원들의 목표달성 의지를 제고해 기업가치와 인건비 지출의 ROI를 높이려는 성과급 도입의 본래 취지를 잘못 이해했기 때문이므로 시정되어야 합니다.

여전히 의문이 남는 게 있는데, 위 그림의 B와 C를 구체적으로 몇 퍼센트로 설정하는 것이 좋은가가 인사 실무자들의 실제 고민입니다. 정해진 답은 없으나, 성과급 도입도 일종의 투자라고 말할 수 있기 때문에 ROI를 잘 시뮬레이션해서 결정해야 합니다. 이것은 성과급으로 인해 인건비 지출이 늘어날 수 있는 가능성을 어떻게 최소화할 것인가라는 문제로 연결됩니다. 이 방법을 알아보겠습니다.


Add-On 방식

먼저, Add-On 방식의 성과급일 경우부터 살펴보죠. Add-On 방식의 성과급 본래의 목적은 확정된 급여(기본급)는 그대로 두고 목표를 초과달성했을 경우에 추가적으로 보상하는 방식입니다. 그러므로, 한사람이라도 목표를 초과 달성했을 때에는 인건비 증가가 필연적이라고 할 수 있죠.

따라서, 목표를 ‘진정으로’ 초과 달성했는지를 면밀하게 따져 봐서 보상의 ROI를 확보하는 것이 중요합니다. 바꿔 말하면, 성과급 부분을 ‘쉽게 가져갈 수 없는 부분’으로 인식시켜야 하는 겁니다. 제가 모회사 컨설팅을 진행할 때의 일입니다. 

그 회사는  이미 몇 년 전부터 Add-On 방식의 성과급을 시행하고 있었는데, 구성원들이 성과급을 확정연봉으로 받아들이고 있었죠. 그 원인을 캐보니, 잘못의 근원은 바로 인사부서로 밝혀졌습니다. 초창기에 소위 ‘성과주의’를 전사에 파급시키려는 목적으로 관대한 평가 기준을 설정하였고 올바른 ‘평가자 교육’ 없이 평가를 실시하게 한 오류를 범했습니다.

그러니 ‘좋은게 좋은거다’라는 정리에 따라 거의 모든 구성원들이 성과급을 챙기게 되었고 인사부서 역시 철저한 사후통제를 하지 못했죠. 때문에 영업상황은 전혀 나아지지 않았는데도 불구하고 성과급을 거의 모두에게 지급하게 될 딜레마에 빠져 버렸습니다. 물론 부랴부랴 성과급 지급을 유예하고 다시 평가를 거치긴 했지만 구성원들의 원성만 사고 말았죠. 안하니만 못하게 되어 버린 겁니다.

그렇다면, 어떻게 해야 할까요? 대개 성과급은 기본급의 20% 내외를 타겟으로 설정합니다.(그림 1) 그런 다음, ‘눈에 보이는’ 매출액으로 증명할 수 있는 직무(예:영업직)의 경우 이번 연도에 영업목표를 초과하는 영업성과에 비례하여 성과급을 지급하도록 하면 됩니다.(표 1) 


관리직 사원은 영업사원과는 달리 딱히 숫자로 증명할 도리가 없기 때문에, 업적평가(MBO) 점수에 따라 성과급 지급을 엄격하게 적용하여 하위인 C나 D에 해당하면 성과급을 지급하지 않고 B 이상일 경우에만 지급하는 방식을 취합니다.(표 2) 이것은 어디까지나 예시이므로 각 회사의 상황에 맞게 성과급 타겟과 지급률을 결정하면 됩니다.

성과급은 ‘정말로 노력하여 성과를 낸 사람’에게 보상하는 것이므로 인사부서는 다소 보수적이며 엄격하게 성과급을 운용해야 하며 구성원들도 이를 올바르게 인식해야 합니다. 무조건 돈을 많이 주는 것이 성과주의다라고 오해해서는 안되겠죠.


Pay at Risk 방식

이번엔 Pay at Risk 방식의 성과급을 구체적으로 어떻게 설계해야 하는지 알아보겠습니다. Pay at Risk 방식의 성과급에 대해 다시 설명을 하면, 기존연봉을 아래의 그림과 같이 A-B-C의 세가지 체계로 다시 설계하는 방식입니다. 


즉, 확정된 기본급을 A로 줄이고 B에 대한 리스크를 부담하게 하면서 동시에 목표를 월등하게 초과달성했을 경우 C를 지급하는 방식이죠. 주로 영업직무, 영업성과와 직결된 일부 R&D직무 등에 많이 사용되고 있는데, 이러한 방식의 성과급을 시행하기 위해서는 B를 어느 정도의 비중으로 설정해야 하는가, C를 어느 정도의 비중으로 설정해야 하는가, B와 C중에 어떤 것을 더 많이 설정해야 하는가에 대한 고려가 있어야 합니다.

B를 어느 정도의 비중으로 설정할 것인가는 해당사업의 성격에 따라, 기업의 의지에 따라 달라질 수 있는데, 구성원들의 반발을 고려하여 일반적으로 기존연봉의 약 20~30% 정도로 설정합니다. 그러니까, 업적(MBO)평가에서 최하위 등급을 받았을 경우에 기존에 받던 연봉의 70~80%정도를 지급 받도록 합니다.

그리고 보통 정도의 평가등급을 받았을 경우에는 기존에 받던 연봉과 같은 수준으로 지급합니다. Add-on 방식에서 최하위 등급을 받아도 A+B가 보장된 것에 비하면 상대적으로 aggressive하여 구성원들의 성과 창출노력에 강한 드라이브를 걸 수 있습니다. C의 비중은 기업의 전략방향, 사업의 라이프 사이클, 인사철학 등이 어떠냐에 따라 다르므로 일반적으로 이야기하기가 어렵습니다. 이때, 아래의 표가 도움이 됩니다.


도입기의 경우에 우수인재를 확보하기 위해 확정급여(A)를 크게 가져가고 또한 성과창출에 대한 동기부여를 위해 C를 B보다 2배 정도로 설정할 수 있습니다. 반면, 성숙/쇠퇴기에는 사업이 성숙/쇠퇴하는데 따른 위험을 감안하여 성장기에 비하여 리스크부담 급여 비중을 줄여주되(B를 축소), 우수자에게는 적극적으로 보상(C를 B보다 크게)하여 보상의 ROI를 확보하도록 합니다.  (주의: 숫자는 상대적 비중의 변화를 보여주기 위한 예시이므로, 일반적인 것으로 오해 말기 바람)

성과급을 올바르게 지급하기 위해서는, 사업의 라이프사이클에 따라 사업전략과 보상철학을 연계하여 수립하고 그에 따라 A-B-C의 상대적인 비중도 매시각 다르게 설계해야 합니다. 그리고, 과거의 업적평가의 연도별 추이를 분석함으로써 새로운 연봉체계를 적용했을 경우에 인건비 변화가 어떻게 예상되는지에 대한 시뮬레이션을 면밀하게 실시하여 상대적 비중을 조정하는 것도 중요할 겁니다.


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우리 회사 연봉을 어떻게 정할까?   

2009. 12. 3. 09:50
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기업들이 연봉제를 도입하거나 개편하면서 기존에 운영되고 있던 호봉제 또는 단일연봉제(직급별로 연봉이 한 개나 두 개 정도 고정되어 있는 경우를 말함)를 폐지하고 Broad Band 형태의 연봉체계를 새로이 설계하고자 합니다.

Broad Band의 장점은 개인의 성과와 역량에 따라 보상을 다양하게 가져갈 수 있으며 임금관리를 탄력적으로 운영할 수 있다는 점이죠. 그렇다면, Broad Band, 즉 Pay Band를 설계할 때 어떤 것들을 고려해야 할까요? 여러 가지가 있겠지만, 다음의 5가지가 의사결정해야 할 중요한 사항입니다.

첫째, 임금정책선을 결정해야 합니다. 임금정책선이란 직급별 Pay Band의 중앙점(median)들을 연결한 선을 말하는데, 이 선의 형태를 직선으로 할지, 점점 체증하는 형태(아래로 볼록인 곡선)로 할지, 아니면 점점 체감하는 형태(위로 볼록인 곡선)할 것인지를 결정해야 합니다. 


3가지 옵션 중 어떤 것이 적합할지는 회사의 보상정책이 상후하박이냐, 아니면 상박하후냐 등에 따라 다르겠지만, 만일 중간직급의 역할이 절대적으로 중요한 업의 특성을 갖는다면 옵션 c를 선택하는 것이 좋습니다. 반대로, 프로젝트 방식의 업을 행하는 조직에서는 Project Manager에 해당하는 고위직급자의 역할이 중요하므로 급여가 점점 체증하는 형태인 옵션 a를 선택하는 것이 적절합니다.

둘째, 개별 직급별로 Band의 크기를 결정해야 합니다. 급여의 하한에서 상한에 이르는 범위의 크기를 결정하려면 최저 생계수준 보장 여부, 회사의 지불능력, 타사 대비 보상의 경쟁력 등을 고려해야 하죠. 이를 위해 시장에서 형성된 직급별 임금수준을 직접 조사하거나 관련 서비스를 받을 필요가 있습니다.


셋째, 상한 크기와 하한 크기를 결정해야 합니다. 바꿔 말하면, 중앙점을 기준으로 상한 영역의 크기와 하한 영역의 크기를 서로 대칭으로 할 것인지 혹은 비대칭으로 할 것인가를 결정해야 합니다. 보통 각각의 크기를 동일하게, 즉 서로 대칭인 모습으로 설계하는데, 필요에 따라 고직급으로 갈수록 상한 영역의 크기를 더 크게 하여 고성과자에게 보다 확실하게 보상해 주는 방식을 채택할 수도 있습니다.

넷째, 직급간의 Band 크기를 결정해야 합니다. 직급이 높아질수록 Band의 크기를 크게 할 것인지, 작게 할 것인지, 아니면 일정한 크기로 할 것인지 등의 옵션을 생각해 볼 수 있지요. 이 역시 회사의 보상정책에 따라 결정되겠지만, 일반적으로 저직급에서는 Band의 크기를 작게, 고직급일수록 Band의 크기를 크게 가져갑니다.

왜냐하면 직급이 높을수록 성과에 대한 기여도(또는 영향도)가 높아지는 것이 보통이므로 그에 대해 탄력적으로 보상하기 위해서죠. 또한 외부로부터 우수인재 영입을 위해 유연하게 연봉을 제시하려면 직급이 높을수록 Band의 크기를 크게 하는 것이 좋습니다.

다섯째, Band간의 중첩 크기를 결정해야 합니다. 낮은 직급의 직원이 성과나 역량이 높으면 고직급의 직원보다 연봉을 높게 받을 수도 있게 하기 위해 Band들을 서로 겹치게 하는 것이 일반적이죠. 보통 저직급인 경우는 중첩 부분을 작게 하고 고직급으로 갈수록 중첩 부분을 크게 합니다.

대리급보다 탁월한 사원급 직원이 있을 순 있겠지만 이런 경우는 매우 이례적인 것이므로 중첩 부분을 작게 하는 것이 보통입니다. 하지만, 고직급인 차장급과 부장급 사이에는 직급(또는 경력년수)과 개인 성과/역량이 일치되지 않는 경우가 많으므로 Band의 중첩 부분을 크게 하여 유연한 보상을 기하는 것이 좋습니다.


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직원들 연봉을 얼마나 올려줄까?   

2009. 12. 1. 23:00
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매년 이맘 때면 내년도 기본급을 얼마나 인상(base-up)해야 하는지를 고민하기 시작합니다. 기본급 인상률을 결정하기 위해서는 다음과 같은 단계를 거쳐야 합니다.

1) 기본급인상률기준을 설정한다.
2) 평가 결과를 반영한 직급별 기본급인상률 차등의 정도를 설정한다.
3) 기본급 예산에 맞춰 기본급인상률을 최종적으로 결정한다.

먼저, '기본급인상률기준'을 설정하는 방법을 알아보겠습니다. 기본급인상률기준은 아래의 그림처럼 전사의 순이익달성도에 따라 기본급인상률기준을 차등 있게 설정하는 것이 적절합니다.


순이익달성도가 50% 일 경우 물가상승률에 상응하는 만큼의 기본급인상률을 결정하고 그 미만일 경우에는 기본급이 동결되도록 하는 On/Off Switch를 설정합니다. 이때, On/Off Switch는 BEP보다 반드시 높게 해야 합니다. 또, 성과가 좋아서 순이익목표를 초과달성했다면 물가상승률보다 큰 기본급인상률기준을 설정할 수 있도록 합니다.

On/Off Switch를 어느 곳에 설정할 것인지는 각 회사의 의사결정사항으로서, 회사의 향후 투자계획, 인력계획, 임금계획 등에 따라 면밀히 검토되고 합의되어야 합니다. 왜냐하면, 회사의 지불능력(Solvency)과 현금흐름(Cash Flow)에 적합하도록 기본급인상률기준을 설정함으로써 급격한 고정인건비 상승에 의한 회사 재무구조의 악화를 미연에 방지하여 지속적인 투자기력을 유지해야 하기 때문입니다. 또한 기본급의 인상을 이익달성도에 연동시킴으로써, ‘시간이 흐르면 자연히 오르겠지’ 라는 구성원들의 생각을 방지하고 이익에 초점을 두는 급여문화를 정착시킬 수 있기 때문이기도 합니다.

이익달성도에 따라 기본급인상률기준이 정비례로 커지게 할 수도 있으나 회사의 정책결정에 따라 특정 이익달성도를 초과할 경우에 Ⓐ와 같이 기본급인상률기준이 더욱 커지게 할 수도 있고, Ⓑ처럼 기본급인상률기준이 작게 증가하도록 할 수도 있습니다. 이것 역시 회사의 지불능력과 현금흐름 등에 의해 결정되어야 합니다.



이제 직급과 평가 결과에 따라 기본급인상률을 차등하여 적용하는 방법을 알아보죠. 일단, 기본급은 평가 결과에 따라 차등 적용한다는 것은 이제 당연하다고 많이 인식되어 있습니다. 그런데, 기업들마다 기본급 인상에 적용하는 평가요소를 기업 특성에 맞게 달리 설정하기도 합니다. 평가에는 업적평가와 역량평가가 있는데, 일반적으로 기본급의 인상에는 역량평가 결과를, 성과급의 결정에는 업적평가(MBO) 결과를 반영합니다.

역량평가는 그 목적상 각각의 직무에 적합한 인재를 배치하고자 실시하는 것이어서 당초 ‘보상’의 목적과는 거리가 멀다. 하지만, 해당 직무 혹은 직급에 적합한 ‘최소한의 기본적인 보상 수준’을 정할 수 있는 잣대로 활용할 수는 있기 때문에 성과급보다 상대적으로 차등폭이 적은 기본급 인상에 적용합니다.

기본급 인상률 결정에 업적평가를 반영하는 경우도 있으나, 이때 업적평가의 반영비율이 30%를 넘지 않도록 주의해야 한다는 것이 제 생각입니다. 왜냐하면, 1년 단위로 측정되는 업적평가 결과는 불가항력의 내/외부적인 요인에 의해 크게 영향 받을 수가 있어서 구성원들의 기본급 변동폭을 매년 크게 만들 소지가 있습니다. 이는 구성원들의 안정적인 생활을 위협하는 것이므로 직원만족도를 위해서라도 기본급 결정에 업적평가 반영은 최소화해야 좋습니다.

아래의 그림은 역량평가 결과에 따라 직급별로 인상폭에 차등을 두도록 설계된 사례입니다. 역량평가 등급을 5단계로 설정했다면 B등급과 중간직급에 기본급인상률기준 α 을 매핑합니다. 그런 다음, α 를 기준으로 역량평가등급이 높을수록, 직급이 낮을수록 인상률을 높이는 방향으로 스프레딩(spreading)합니다. 


역량평가 등급이 높으면 당연히 인상률을 높게 배정한다는 것은 이론의 여지가 없습니다. 그러나, 직급이 낮을수록 인상률을 높게 하고, 직급이 높을수록 인상률을 낮게 한 것에는 의문이 생길지 모릅니다. 그렇게 설정한 이유는, 직급이 높을수록 지급 받고 있는 연봉 자체가 높기 때문에 똑같은 인상률을 적용해도 전사 기본급 예산 증가에 큰 영향을 미치기 때문입니다.

즉, 전사의 기본급 예산관리의 편의성을 위한 장치라 할 수 있습니다. 또한, 직급이 높으면 하위직급보다 상대적으로 비급여적인 보상(승진, 연수 및 교육, 활동비 등)이 크기 때문에 일반적으로 ‘하후상박’의 원칙을 적용하는 겁니다.

그리고, 최하위 등급인 D등급일 경우에는 직급 고하를 막론하고 기본급 인상이 전혀 없는 Freezing Zone으로 설정함으로써 역량저조자에 대한 불필요한 비용 증가를 막고 역량 향상에 대한 '강력한' 경고를 취하는 것이 좋습니다. 물론 그 이유를 '잘' 피드백해야겠죠.


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금년엔 몇 명을 승진시킬까?   

2009. 11. 30. 23:34
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part 1

“우리회사는 고직급자가 너무 많은 것 같다. 생산성은 얼마 안 되는데 인건비만 과도하게 지출되는 것 같다” 라는 말을 종종 듣곤 합니다. 인력구조가 항아리형을 넘어서 고직급자가 50% 선에 육박한 ‘역피라미드 형태’로 근접해 있는 경우도 가끔 보곤 하지요. 창립된 지 20년 이상된 회사라면 이런 문제를 거의 대부분 가지고 있습니다.

철저한 승진심사 없이 승진연한에만 도달하면 쉽게 승진시키는 관행이 굳어져 있는 회사인 경우, 고직급화 문제로 인해 상당한 어려움에 처할 수도 있습니다. 필자가 판단하건 데, 향후 5년 이내에 우리나라 기업의 대부분은 고직급화로 인한 인건비 과중 문제와 생산성 저하로 인해 인력구조를 어떻게 정비해야 하는가에 관해 심각한 고민에 빠질 것이 확실해 보입니다. 원래 노동시장이 경직되어 있는 데다가 이슈화가 된 비정규직 법안 등으로 인해 기업 맘대로 인력을 조정하기가 어렵기 때문입니다.

간단하게 우리회사의 고직급화 수준이 어느 정도인지를 파악해보는 방법이 있습니다. 만약 사원-대리-과장-차장-부장의 직급구조를 가지고 있다면, (사원비율)*1 + (대리비율)*2 + (과장비율)*3 + (차장비율)*4 + (부장비율)*5 를 계산해 보십시오. 이 값이 ‘고직급화지수’입니다. 고직급화지수가 과거 5년 동안 어떻게 변해왔는지 추세선을 그려 보십시오. 만일 오르고 있거나 그 기울기가 심하다면, 머지않아 고직급화로 인한 폐해가 발생할 것이니 대비해야 합니다.

고직급화지수 값을 동종업체와 비교해 보는 것도 좋습니다. 다만, A사와 B사의 고직급화지수값이 같다고 해서 두 회사가 똑 같은 인력구조를 가진다고 볼 수는 없다는 점에 유의해야 합니다. A사의 직급별 인력 비율이 (10-20-30-20-20)이고, B사가 (10-10-30-20-24) 라면 고직급화지수는 똑같이 3.2가 나오기 때문입니다. 따라서 다른 회사와 고직급화 수준을 비교할 때는 고직급화지수와 겸하여 고직급자의 인력비율 자체를 비교하는 것이 좋습니다.

고직급화 문제를 미연에 방지하기 위해서는 어떻게 하면 좋을까요? 여기엔 3가지 방법이 있습니다. 첫째, 고직급자를 퇴직시킵니다. 둘째, 저직급자 채용을 늘려서 균형을 맞춥니다. 셋째, 고직급 구조가 안 되도록 승진을 통제합니다.

첫 번째 방법은 노동시장과 노동관련법률이 유연하지 않은 우리나라 현실에 비추어 볼 때 어렵고, 두 번째 방법은 단지 고직급화 정도를 희석시키려고 필요치 않은 저직급자를 뽑게 될 수 있으므로 논외로 하겠습니다. 세 번째 방법인 승진을 통제하는 방법, 즉 승진율을 조정하는 것이 현실적인 방법인데 이에 대해 알아보겠습니다.

먼저, 바람직한 인력구조를 설정해야 합니다. 직무분석 등을 통해 우리회사의 적정조직구조를 설정하고 단위조직별로 적정인력을 산정해 냅니다. 기본적으로 적정인력은 업무량을 고려하되 일반적인 의사결정구조인 ‘승인-기획-실행-지원’의 체계가 단위조직별로 갖춰질 수 있는 최소한의 인력이어야 합니다.

예를 들어, 인사팀에 팀장이 1명이 있고 부장급이 2명, 사원급이 1명이 있다고 가정해 보죠. 업무량에 있어서는 총 4명의 인력으로 충분히 커버할 수 있겠지만, 고직급자가 많은 관계로 ‘기획하고 실행’하는 중간직급자는 부족하므로 고직급자를 줄이는 대신 중간직급자를 늘려야 할 겁니다.

 

그림 1처럼 바람직한 인력구조가 설정되면, 현재의 인력구조와의 갭이 계산됩니다. 만일 제대로 적정인력구조를 파악해 냈다면, 현재의 인력구조와 상당한 크기의 갭이 나타나기 때문에 1년 내에 해결할 수는 없습니다. 따라서, 바람직한 인력구조로 개선되는 데에 소요될 기간을 설정해야 합니다.

조직에게 충격을 주되 그 충격이 수용될 수 있는 수준이 되려면 매년 어느 정도씩 갭을 줄여나가는 결정을 내려야 합니다. 고직급화 문제가 매우 심각하다면 10년 정도의 장기적인 계획이 필요할 테지만, 보통 5년 내외가 적당하리라 보입니다. 그림 2는 5년 내에 순차적으로 갭을 해결할 경우의 연도별 인력증감목표입니다.



 
part 2

연도별 인력증감목표가 설정되면, 금년에 얼마를 승진시켜야 하는지에 관한 문제를 풀어야 합니다. 이 문제를 해결하려면 다소 복잡한 수학방정식을 계산해야 합니다. 승진자수를 결정하기 위해 그림 1의 각 변수를 이렇게 정의해 보죠. β는 외부채용률, ω는 퇴직률, n은 현 인원수, p는 승진율, δ는 인력증감목표를 말합니다. 각 변수에 붙은 숫자는 각 직급을 의미합니다. (p12는 사원에서 대리로 승진하는 비율을 말하며, p11은 승진하지 못하는 비율을 말함)

 
승진율을 구하기 전에 일단 β(외부채용률)값과 ω(퇴직률)값을 과거 데이터를 바탕으로 추정합니다. 회귀분석을 하거나 연평균(CAGR)을 내는 방법으로 추정하면 적절합니다. 외부채용률은 해당 직급의 인력을 충원하는 데 있어 외부에서 영입하는 비율을 말하는데, 사원은 당연히 100% 외부로부터 인력을 수급하는 반면, 나머지 직급들은 내부에서도 인력을 수급 받으므로 외부채용률 값은 100%보다 작을 수밖에 없습니다. 사원급을 제외한 나머지 직급의 외부채용률은 회사의 정책적인 의사결정에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어 그림 2와 같이 산출됐다고 가정해 보겠습니다.


이제 이 값들을 가지고 승진율을 구하면 되는데, 이때 필요한 것이 복잡한 행렬방정식을 푸는 일입니다. 수학에 약한 독자를 위해 중간 과정은 생략하고, 각 직급별 승진률을 구하는 공식만 알려 드리지요.(그림 3 참조)  한가지 주의할 점은 반드시 p55 부터 차례로 계산해야 한다는 겁니다.
 

엑셀과 같은 스프레드시트 프로그램에 승진율 공식을 만들어 놓고 그림 2의 값을 넣어 보면 승진율을 쉽게 계산할 수 있습니다. 제대로  계산했다면 그림 4와 같이 승진율이 도출됩니다. 이 예에서, 과장에서 차장으로 승진되는 비율인 p34 는 1.45%이고, 차장에서 부장으로 승진하는 비율인 p45는 1.95% 임을 알 수 있습니다.


승진율을 구했다면, 이제 승진자수를 계산할 수 있습니다. 대리의 경우 현인원수가 140명이므로, 이 중 85.46%인 120명은 그대로 대리로 있게 하고 13.04%인 18명을 승진시키면 됩니다. 과장을 예로 들면, 현 인원수 293명의 96.85%인 284명은 현직급에 머물게 하고 1.45%인 4명만을 승진시킬 수 있습니다. 이런 방식으로 계산하면 그림 5의 결과를 얻습니다.


여기서 한가지 더 고려할 것이 있는데, 바로 신규채용자수입니다. 사원의 경우 향후의 인원수 목표가 109명이므로, 109 - 73 = 36명을 신규로 채용해야 하며, 대리의 경우 향후의 인원수 목표가 145명이므로, 145 - 23 - 120 = 3명을 신규로 채용해야 합니다. 동일한 방법으로 계산하면, 과장-차장-부장의 신규채용인력수는 각각 1명, 0명, 0명 입니다.

다소 어렵게 느껴지는 정량 모델이지만, 이처럼 인력증감목표에 맞춰 승진율을 통제해야 바람직한 인력구조로 개선되거나 유지해 나갈 수 있다는 점을 기억하기 바랍니다.


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2009년 11월, 나는 이런 책을 읽었다   

2009. 11. 30. 17:13
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2009년 11월, 나는 모두 10권의 책을 읽었다.

지난 달과는 달리 이번 달에 읽은 책은 몇 권을 빼고 대체적으로 실망스러웠다.

실물을 보고 주문했어야 하는데, 인터넷 주문의 편리함(그리고 저렴함)을 너무 좇았다.

 

이로써, 금년에는 모두 89권의 책을 읽었다.

100권까지는 앞으로 11권.

12월에 읽어야 할 양이다.

 

 

삼국지와 게임이론 

삼국지와 게임이론 : 삼국지의 이야기를 게임이론의 관점으로 해석한 독특한 글. 삼국지를 좋아하는 사람들은 이번 기회에 게임이론의 기초를 이 책을 통해 배우면 좋을 듯 싶다. 이 책 덕분에 삼국지를 다시 읽어보고 싶은 열망이 생겼다. 강추!

 

사기 교양강의

사기 교양 강의 : 중국 TV에 방영됐던 교양 강좌를 옮긴 책. 사기의 내용이 어렵고 따분하다고 여긴 적이 있다면 이 책이 그런 선입견을 날려준다. 진시황부터 한무제에 이르기까지 중원을 호령했던 영웅들의 이야기를 친절하게 설명하는 저자의 내공이 놀랍다. 강추!

 

페르세폴리스. 1 페르세폴리스 2 : 다시 페르세폴리스로

페르세폴리스 1, 2 : 이란 태생의 디자이너가 자신의 성장 이야기를 만화로 그린 책. 호메이니 등장 이후 이란의 상황, 이란이라는 나라에 대한 선입견, 이란에서 여성으로 산다는 것, 오스트리아에 겪은 청소년기의 우울함 등을 흑백의 만화로 담담하게 담았다.

 

의사결정 불변의 법칙

의사결정 불변의 법칙 : 의사결정에 대한 방법과 오류 등에 관한 실용적 내용을 담은 책. 5년 전에 나온 책이라 그런지, 요즘의 책에 나오는 내용(행동경제학 관련 내용)과 겹치는 게 좀 아쉬웠다.

 

생각의 지름길

생각의 지름길 : 트리즈(TRIZ)를 기업경영의 입장에서 어떻게 활용하면 좋은지를 알려주는 책. 트리즈의 '모순 매트릭스'를 제외하고는 별로 볼 내용이 없는 책이라 추천하고 싶지는 않다. 소개된 사례도 너무 진부하고 억지로 끼워 맞춘 듯하다.

 

아인슈타인 발상전략

아인슈타인 발상전략 : 아인슈타인이 어떻게 생각하고 어떻게 연구했는지를 알려주는 책으로 알았으나, 아인슈타인과 별로 관련이 없다. 관련이 있다 해도 '아인슈타인처럼 사고하라'는 식의 선언 일색이다. 좀 실망스러운 책.

 

명료한 사고(실용적 입문서)

명료한 사고 : 철학책을 주로 내는 서광사의 책. 미신, 점성술, 인지오류, 고정관념 등에 의해 변질되기 쉬운 사고능력을 명료한 사고를 통해 극복하는 법을 이야기한다. 편집이 약간 '예스러운' 것을 빼고는 괜찮은 책이었다.

 

머리 좀 굴려보시죠

머리 좀 굴려보시죠 : 창의적인 문제해결에 관한 책. 깊이가 좀 얕긴 하나 입문용으로는 알맞은 책이다. 초심자에게만  권한다.

 

이노베이터 CEO 에디슨

이노베이터 CEO 에디슨 : 에디슨의 5가지 핵심 역량을 풀어간 책. 단편적으로는 참고할 만한 내용이 좀 있었지만, 전체적으로 에디슨을 지나치게 미화한 면이 강하다. 진솔하게 풀어갔으면 좋았을 것을...

 

문제해결의 법칙

문제해결의 법칙 : 제목만 보고 샀다가 낭패를 본 대표적인 책. 문제해결과 그다지 관련이 없는 책.



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