팀장님, 우리팀 인력이 부족해요!

경기 침체로 인한 기업의 문제가 여러 가지 있겠지만, 팀을 운영할 때 인력을 충분히 고용하지 못하는 것도 한 가지 문제입니다. 게다가 경쟁을 치열해져서 "할 일은 많은데 인력이 부족한 상태"로 겨우 버티는 조직도 있을 겁니다. 오늘은 팀의 적정한 인력 구성에 대해 알아보겠습니다.

요즘엔 거의 모든 기업들이 팀제로 조직을 운영합니다. 정부 부처도 '구 행정자치부'를 필두로 팀제를 도입하더니 팀제가 들불처럼 번져가고 있죠. 팀제의 가장 궁극적인 목적은 조직 구성원에게 명확한 성과 목표를 주고 업무의 지향점이 그것으로 향하도록 만들기 위함입니다. 간단히 말해, 성과 지향의 조직을 구축하기 위한 기초 인프라가 팀제입니다.

(우리는 한 팀!)

그런데 팀제를 운영한다는 기업들 중 많은 곳이 기존의 부/과제 조직일 때와 비슷한 조직 구성을 유지하는 것을 자주 목격합니다. 이런 기업의 팀을 들여다 보면, 같은 팀인데도 성격이 서로 다른 업무를 수행하는 두 개 이상의 그룹이 발견되죠. 과거의 부/과제가 그대로 이어졌다는 증거입니다. 

예를 들어, 기획부를 기획팀으로 이름만 바꾸어 놓고 그 안에는 경영기획, 경영관리, 재무기획 등 서로 독립적인 업무, 서로 다른 성과 목표를 갖는 업무 그룹들을 여전히 존재하도록 하는 경우가 참 많습니다. 위인설관(爲人設官, 감투를 주기 위해 조직을 만듦)의 관행 때문에 조직이 이상한 형태가 돼 버리는 것은 모든 기업의 고민거리입니다.

하나의 팀 정원을 산정할 때는 일단, 독립적인 성과 목표를 부여 받은 직원들을 모아 개별팀으로 그룹핑하는 것이 선행되어야 합니다. 이름만 팀인 기획팀을 경영기획팀, 경영관리팀, 재무기획팀 등 실질적인 팀으로 분화하라는 말입니다. 

이 때, 각 팀의 인력 규모는 적어도 3명 이상이 되어야 합니다. 전형적인 팀의 인력 구성은 ‘팀장 – 시니어 – 주니어’로 구성되어야 하죠. 팀장은 팀 전체의 업무를 총괄하고 성과를 책임집니다. 시니어는 팀장을 보좌함과 동시에 팀 업무의 기획을 맡는 브레인 역할을 수행합니다. 주니어는 팀 업무를 실행하고 시니어의 업무를 보조하는 역할을 맡습니다. 이 3명이 업무의 효과와 연속성 및 전문성을 위해서 팀이 가져가야 할 최소한의 정원입니다. 인력 증가의 부담이 있더라도 이 3명은 팀의 최소 단위입니다.

규모가 작은 회사의 경우는 개별팀으로 나누려다 보니 팀당 인원이 1~2명에 그치는 경우가 많아서 독립적인 팀으로 분화하기에 무리가 있습니다. 이럴 때는 업무가 유사한 인력끼리 모아서 적절한 크기의 팀을 구성해 팀장-시니어-주니어의 체계를 갖추기 바랍니다.

팀의 업무량을 3명의 인력으로 충당하지 못한다면, 시니어와 주니어를 단계적으로 1명씩 늘려나가는 방법을 취합니다. 증가되는 업무의 양이 기획 성격이 강하다면 시니어를, 실행/운영/보조 성격이 강하다면 주니어를 1명씩 증원하는 방법으로 팀의 정원을 구합니다. 만일 보조 업무의 양이 많은 팀일 경우는 주니어 대신 어시스턴트를 배치하도록 합니다.

이런 식으로 업무의 증가량에 따라 팀 정원을 산출하면 복잡한 업무량 조사를 하지 않아도 팀 정원을 상대적으로 손쉽게 산출할 수 있습니다. 단, 사전에 팀의 업무가 명확히 기술되어 있고 개인별 업무분장이 확실하게 구분되어야 한다는 전제사항이 있습니다. 또한 위인설관, 임의적 통폐합과 같은 관행을 타파하려는 의지가 있어야 합니다.

팀의 인력이 일정 규모를 넘어가면 팀장의 통솔이 어려워집니다. 통솔범위(Span of Control)는 ‘기획적’이며 프로젝트 방식의 업무 성격을 갖는 팀은 최대 7명 수준으로 하는 것이 좋죠. 팀장-시니어-주니어 인력 구성을  1-3-3 포메이션, 혹은 1-4-2 포메이션으로 정합니다.

행정적이고 운영적인 업무성격이 강한 팀(예:콜센타)은 최대 20명 수준으로 한계를 정할 필요가 있습니다. 모든 기업과 팀에 똑같이 적용되는 통솔범위의 크기는 없으니, 각 팀에 적절한 통솔범위를 찾기 바랍니다. 하지만 어떤 경우에도 팀장-시니어-주니어라는 틀이 유지되어야 하겠습니다. 

즐거운 하루 되세요!

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