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  1. 2010.02.28 한산한(?) 하우스텐보스 5
  2. 2010.02.25 1등보다 나은 2등, 3등이 있다 6
  3. 2010.02.24 점수와 서열이 그렇게 중요한가요? 5
  4. 2010.02.23 혁신에 조급증과 욕심은 금물
  5. 2010.02.22 폭탄을 들고 다니는 사나이 4

한산한(?) 하우스텐보스   

2010. 2. 28. 21:42
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " 유정식의 서재/[여행] 삶의 여정 "
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네덜란드 풍으로 조성해 놓은 테마공원, 하우스텐보스의 사진을 올려 봅니다. 일본 나가사키 현에 있지요. 계절 탓인지는 모르겠으나, 사람이 너무 적어서 쓸쓸하기까지 했습니다.

한국과 중국 사람들이 먹여 살리는 듯 했습니다. 일본 관람객은 거의 보지 못했으니까요. 그래서 공원 경영이 어렵다는 소문이 있다는 군요.

스크롤의 압박이 조금 있습니다. 클릭하면 사진을 크게 볼 수 있습니다. ^^

하우스텐보스 역의 모습. 날이 아주 따뜻했습니다.

여기까지 데려다 준 하우스텐보스 특급열차

하우스텐보스 입국장

들어가자마자 테디 베어가 마중을 나옵니다.

운하 사이를 운행하는 유람선

아기자기한 별장들이 많습니다.

유람선을 타고 가며...

하우스텐보스에서 가장 높은 건물인 돔토른에서 내려다본 하우스텐보스 모습.

다른 각도의 전경.

바다 쪽 모습. 요트가 많이 정박해 있습니다.

이게 바로 돔토른의 모습

하우스텐보스 내에 있는 호텔 '유럽'의 모습.

독특한 모양의 다리.

네덜란드 풍 교회 건물(?)

전면부 모습

네덜란드의 특산품이 나막신 모습

거대한 나막신 모형

범선의 모습. 겨울에는 휴선.

궁전의 모습

날씨가 따뜻한 곳이라 튜율립이 활짝 피었습니다.

세계에서 가장 큰 테디 베어라고 합니다.

테디 베어 박물관 입구

곳곳에 네덜란드의 상징인 풍차가 돌아갑니다.

에셔의 독특한 판화를 소재로 한 영화도 상영됩니다.

착시효과를 사용한 재미있는 미술관도 있습니다.

초코렛이 흐르는 '초코렛 하우스'

ANA 호텔에서 바라본 하우스텐보스의 아기자기한 별장들.

호텔에서 바라본 하우스텐보스

하우스텐보스 역에서 바라본 ANA 호텔의 모습. 호텔이 웅장하게 생겼죠?




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1등보다 나은 2등, 3등이 있다   

2010. 2. 25. 09:00
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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(어제의 글에서 이어집니다.)

서열을 매길 때 평가자의 평가성향을 고려하기 시작하면 상황은 더욱 어려워집니다. 상사들 중에서도 어떤 사람은 상당히 후하게 평가하는 성향을 지니고 있고 어떤 사람은 반대로 냉정하게 평가하기도 합니다. 


이론적인 상황이지만, 수행하는 업무도 똑같고 역량수준도 똑같은 사람이 A, B가 있다고 가정해보겠습니다. 1년이 지나면 그들은 똑같은 수준의 성과를 달성할 겁니다.  A의 상사는 후한 평가성향을 지니고 있어 100점을 주었으나, 지나치게 냉정한 B의 상사는 70점을 주는 것에 그쳤다면, 서열상 A는 1등이 되고 B는 꼴찌가 됩니다. 

이 때 인사담당자는 평가자별로 서로 다른 평가성향을 동일한 선에 위치시키고자 무진 애를 씁니다. 그래야 A와 B처럼 능력이 똑같고 실적도 똑같은데 서열 차이가 나는 모순을 해결해야 한다고 생각하기 때문이죠. 어떻게든 그 둘을 동률로 만들 수 있는 로직(Logic)이 무엇인지를 궁리합니다. 완벽한 평가조정 방식을 찾으려고 골머리를 앓지요.

완벽한 평가서열을 만들어 내기란 어려울뿐더러 영원히 불가능합니다. 혹시 이 난제를 푼 사람이 있다면 단언컨대 노벨상을 받을 겁니다. 그런데도 왜 우리는 평가서열을 알아내려고 하는 것일까요? 

평가점수나 서열은 참고사항이지 절대적인 것은 아니며, 평가점수 따위는 폐지하고 피평가자의 장단점을 조언하는 형태로 평가가 이루어져야 한다고 말하면 수긍은 하면서도 여전히 서열 매기기의 유혹을 떨쳐 버리지 못하는 이유는 무엇일까요?

우리는 어릴 때부터 반에서 몇 등이다, 전교 혹은 전국에서 몇 등이다, 라는 식에 너무나 익숙합니다. 예전의 학력고사나 수능시험이 끝나면 누가 수석인지가 최대의 관심사였지요. 그런 관성이 회사 내에서도 그대로 이어진 것이 아닌가 싶습니다.

어제의 글에서 등장한 '어떤 사람'처럼 학력고사 점수를 들먹이는 ‘점수 신봉자’ 수준은 아닐지라도, 서열을 매겨놓고 서열로 사람을 평가하지 못하면 뭔가 불편한 것이 우리나라 사람의 성향이 아닌가 싶습니다.

역량을 완벽히 객관적으로 측정할 수 있는 평가지표는 존재할 수 없으며 평가자도 완벽히 객관적으로 평가할 수 없다는 사실을 수용한다면, 인사평가는 태생적 한계를 지닌 불완전한 제도로 받아들여져야 합니다. 

그리고 불완전한 제도로부터 나온 평가결과를 완벽히 조정할 수 없다는 사실을 인정한다면, 평가조정으로 나온 서열 역시 불완전하다고 인정해야 합니다. 그러면, 불완전한 서열만을 가지고 사람을 완전하게 평가할 수는 없다는 사실은 자명해지는 것이 아닌가요?

1등보다 나은 2등과 3등이 있으며, 그들은 불완전한 인사평가의 피해자라면 피해자였지 결코 1등보다 열등한 존재는 아닙니다. "네가 전교에서 25등이니까 더 열심히 하라"는 말보다, "국어와 수학과목이 약하니까 그걸 보완할 수 있도록 노력하라"는 식의 말을 전달해 줄 수 있도록 인사평가를 운영해야 하지 않을까요?

아주 간단한 것 같지만, 서열을 맹신하면 인사평가가 가야 할 옳은 길이 보이지 않습니다.



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점수와 서열이 그렇게 중요한가요?   

2010. 2. 24. 10:47
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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10여 년 전에 고객 중 어떤 사람이 저에게 “학력고사에서 300점 넘으셨나요?” 라고 물은 적이 있습니다. '이 사람이 왜 이런 질문을 하는 거지' 하며 잠깐 멈칫하다가 있는 그대로 “공부를 못해서 못 넘었는데요.” 라고 대꾸했습니다. 그는 “어, 그래요? 의외네요. 전 300점은 넘으신 줄 알았어요.” 라며 보일 듯 말 듯 조소(嘲笑) 섞인 표정을 지었습니다. (학력고사 시절에 300점은 하나의 기준이었음)

그 당시엔 대수롭지 않은 것으로 여겼으나, 몇 번의 술자리에서 장난스레 필자의 ‘어이없는’ 점수를 들먹거릴 때마다 한대 쥐어박고 싶은 걸 애써 참았지요. “그래, 도대체 당신은 몇 점 받았는데?” 라고 받아치니 그는 인비(人秘)라며 능글능글하게 웃었습니다. 참 개운치 않은 인사(人士)였습니다.

둘 중 무엇이 더 맛있을까요? 서열을 매겨 볼까요?


저는 인사평가 제도를 수립하거나 손질해주는 컨설팅을 수행합니다. 그런데 도대체 인사평가는 무엇을 위해 실시하는지에 관해 자괴감에 가까운 의문이 들 때가 간혹 있지요. 그 이유는 바로 누가 누구보다 낫고 점수는 몇 점이다, 라는 식으로 인사평가가 잘못 활용되고 있는 경우가 매우 많다는 사실 때문입니다.

인사평가는 평가라는 도구를 통해 부하직원의 장점과 성과를 북돋아 주고 단점과 흠결을 보완하도록 상사가 조언해주고 이끌어주기 위한 공식적인 의사소통 채널입니다. 상사와 부하직원이 만나 지난 1년 동안의 성과를 뒤돌아보면서 잘한 점과 못한 점이 무엇인지 판단하여 앞으로 1년 동안 무엇을 어떻게 할지를 논의하는 것이 인사평가가 가진 본래의 목적이죠.

거시적으로 말하면, 인사평가를 통해 직원들이 회사가 원하는 방향으로 가고 있는지 판단하고 조직의 목표에 집중할 수 있도록 유도하는 것이 목적입니다. 그래서 우리는 보통 이러한 목적을 강조하기 위해 인사평가는 반드시 ‘육성형 평가’가 되어야 한다고 말하곤 합니다.

그러나 많은 기업에서 시행되는 평가제도의 관점은 누가 더 점수가 높고 누가 더 낮은지를 측정하는 데에 집중되어 있다고 해도 과언이 아닙니다. 육성형 평가가 아니라, 학력고사식 사정형 평가가 주를 이루고 있는 거죠. 평가결과가 나오면, 직원들을 조직이 원하는 방향으로 어떻게 육성할 것인지 보다는, 전 구성원을 1등부터 꼴찌까지 어떻게 서열을 매겨야 하는지에 관해 필요 이상으로 많은 역량과 시간을 집중합니다.

보통 직급 단위로 묶어서 해당 직급별로 평가서열을 매기는 작업을 하는데 그 과정이 만만치 않을뿐더러 상당부분 억지스러운 게 사실입니다. 개개인이 수행하는 업무는 서로 다릅니다. 개인별 업무와 목표에 따라 평가받는 지표도 상이합니다. 또한 평가하는 상사도 다릅니다. 

이렇게 서로 다른 상황에서 나온 평가결과들을 한 통에 집어넣어 서열을 매기려면 그때부터 인사담당자는 머리가 지끈거리기 시작합니다. 왜냐하면 여러 가지 다른 상황들을 일일이 감안하여 오직 하나의 서열을 구성해야 하기 때문이죠.

동일한 역량과 성과를 보이는 사람은 동일한 서열에 위치시키겠다는 목표를 가지고 인사담당자는 평가서열을 매기는 작업을 시작합니다. 하지만, 평가 받은 사람들이 처한 상황이 제각각이므로 결코 동일한 양과 질의 역량과 성과를 나타낼 수가 없습니다. 평가자의 평가성향이 관대한지 아니면 가혹한지의 여부는 일단 차치하고서라도, 개개인의 업무와 평가 받는 지표부터 다르기 때문에 동일한 역량과 성과를 측정할 수 없다는 말입니다.

수학 과목에서 90점 받은 사람과 B가 영어 과목에서 90점 받은 사람을 같은 등위로 본다면 누가 동의하겠습니까? 지난 2006년 토리노 동계올림픽에서 우리가 금, 은, 동메달을 각각 하나씩 획득하여 종합 6위에 랭크됐습니다. 하지만 종합순위 몇 위가 무슨 의미가 있을까요? 동계올림픽 종목은 하나가 아니라 여러 개입니다.

쇼트트랙 금메달과 이름도 생소한 바이애슬론 금메달을 동일한 것이라고 볼 수 있을까요? 올림픽 종합순위는 여론이 만들어 낸 것이지 실제로는 존재하지 않는다고 합니다. 인사담당자들은 어쩌면 올림픽 종합순위와 같이 별 의미 없는 서열을 만들려고 애쓰는 건 아닐까요?

1등보다 나은 2등과 3등이 분명 존재합니다. 그렇지 않습니까?
 
(To be continued....내일 이어집니다)



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혁신에 조급증과 욕심은 금물   

2010. 2. 23. 10:57
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/경영전략 "
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여러분이 대규모 화재 진화 계획을 수립하라는 지시를 받았다고 가정해 보세요. 알다시피 대규모 화재는 인구밀집지역, 공업지역, 공원, 평지 등 수천 평방 킬로미터의 지역을 공포로 몰아넣는 위력이 있습니다. 만일 여러분이 쓸 수 있는 소방수(水)와 화염 방지제가 충분치 않다고 해보죠. 그렇다면 여러분은 어떻게 계획을 세워야 할까요? 

(이렇게 끓어 오르시나요?)


여러분이 택할 수 있는 첫 번째 방법은 수천 평방 킬로미터 전역에 걸쳐 소방수와 화염방지제를 골고루 뿌리는 것입니다. 그러나 이 방법은 효과가 매우 적은 방법입니다. 처음에는 효과가 있을지 모르지만, 불길이 점점 번지게 되면 이를 멈추게 할 소방수와 방지제는 이미 바닥이 난 상태가 될 것이기 때문이죠.

이런 방법 대신에 소방수와 화염방지제의 사용을 현명하게 할당하는 방법이 있습니다. 먼저, 직접적으로 주민들의 생명과 안전을 위협하게 될 불길을 잡아야 합니다. 그 불길이 어느 정도 진압되거나 진화가 완료되고 난 후에는 재산의 손실을 위협하는 불길을 잡도록 해야 하겠죠.

그러는 동안, 사람들이 살지 않는 벌판에서 번지는 불은 계속해서 타오르게 나둬야 합니다. 만약 주민들의 생명과 재산을 위협하는 불을 진화한 이후에도 소방수와 화염방지제가 남아 있다면, 벌판의 화재를 진압하기 위해 뛰어가야 하겠죠. 이렇게 순차적으로 우선순위를 가지고 화재를 진화하면 제한된 소방수와 화염방지제의 사용 효과를 극대화할 수 있습니다.

이 예는 여러분의 조직에도 동일하게 적용됩니다. 조직에는 신경 써야 할 ‘화재’, 즉 이슈가 수십 개가 있을 겁니다. 하지만 여러분이 보유한 자원(시간과 예산)은 소방수와 화염방지제와 같이 유한한 것이라서 현명하게 사용해야 합니다.

만약 여러분이 모든 이슈에 공평하게 자원을 할당하여 해결하고자 한다면 그것은 가장 효과가 낮은 방법입니다. 그렇게 하면 이슈에 관한 경영자의 고민을 덜어줄 순 있겠지만, 완전히 해결되는 이슈는 하나도 없기 때문이죠. 완전하게 꺼지지 않은 불씨처럼 완전하게 해결되지 않은 이슈는 나중에 다시 불거지기 마련인데, 그때는 이미 자원을 다 소진해 버린 후라서 이슈 해결이 어려운 상태가 될 겁니다.

화재 진화에 우선순위를 정했던 것처럼 이슈를 해결할 때에도 우선순위를 정해야 합니다. 인명을 위협하는 화재를 진압하고 난 후에야 재산 손실을 가져오는 화재를 진화하는 것처럼 말입니다. 첫 번째 이슈를 해결하기 전까지는 다음 이슈로 넘어가서는 안 됩니다. 그리고 벌판의 화재는 그냥 놔두었던 것처럼 별로 중요하지 않는 이슈는 당분간 미해결로 놔두는 '용기'도 필요합니다. 

완전하게 해결이 가능한 ‘가장 중요한 이슈’를 선택하여 '해결 계획'을 수립하세요. 그렇게 하면 짧은 시간 내에 조직에게 긍정적인 효과를 가져오는 Quick Win이 가능합니다. 또한, 여러분 자신에 대한 신뢰도와 가치를 명확하게 입증해 보일 수 있을 겁니다.

또한 경영자들은 혁신에 조급증이나 욕심을 보여서는 안 됩니다. 짧은 기간에 여러 가지 이슈 해결을 한꺼번에 몰아치는 것이 항상 혁신은 아닙니다. 이슈의 해결 방법들은 모두 구성원들이 떠 안아야 할 짐입니다. 그들이 새로운 방식에 적응하려면 '양생'의 시간을 주어야 합니다. 그래야 혁신은 성공합니다.



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폭탄을 들고 다니는 사나이   

2010. 2. 22. 09:49
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/경영전략 "
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주사위를 10번 던졌더니 이상하게도 10번 모두 6 이 나왔다고 해보죠. 어떤 사람이 11번째 던졌을 때 나오는 숫자를 맞히면 그 숫자에 1만원을 곱한 금액을 당첨금으로 주겠다고 할 때(예를 들어, 4가 나올 것을 맞히면 4만원을 딴다), 여러분은 어떤 숫자를 선택하겠습니까?


많은 이들이 6이 아닌 다른 숫자를 선택한다고 합니다. 10번째까지 6이 연달아 나왔는데 11번째까지 6이 나오는 확률은 거의 희박하다는 이유 때문입니다. 그러나 10번째에 6이 나온 사건과 11번째에 6이 나올 사건은 확률적으로 ‘독립적인’ 상황입니다.

주사위는 결코 10번째의 사건을 기억하지 못합니다. 단지 사람만이 그걸 기억할 뿐이죠. 확률의 개념을 올바로 이해하는 사람이라면 11번째 시도에도 6에 걸어야 함이 옳습니다. 6이 나올 확률은 1/6로 다른 숫자의 경우와 동일하면서도 당첨금은 6만원이고 기대값은 1만원(=6만원*1/6)으로 가장 크기 때문입니다.

수학 저널리스트인 마틴 가드너가 이러한 '오해'를 비꼬아서 한 이야기가 있습니다. 한 사나이가 누군가 비행기에 폭탄을 휴대하고 탑승할지 모른다는 불안감에 사로잡힌 나머지 스스로 뇌관을 제거한 폭탄을 가방에 넣고 다녔다고 합니다. 

보안검색이 심한 비행기에 폭탄을 가지고 타는 승객이 있다는 것 자체가 발생하기 어려운데다가, 폭탄을 가진 승객이 두 명이나 탑승하는 것은 더욱 일어나기 힘든 일이라고 생각했기 때문이라고 하네요. 그의 생각이 일리가 있어 보이나요? 잘 생각해 보면, 자신이 폭탄을 가지고 다니는 것과 다른 사람이 가지고 다니는 것과 전혀 관련이 없는 일임을 알 수 있습니다.

기업들은 스스로 자신들이 폭탄을 가지고 다니는 사나이와 같은 사고방식으로 행동하진 않는지 돌아볼 필요가 있습니다. 신규사업을 전개하려 하는데, 타사들이 그 사업을 시도했다가 번번이 실패했다고 해보죠. 신규사업을 시작해야 할까요, 말아야 할까요? '타사가 실패를 계속 했으니 이번에는 성공할 거야, 혹은 우리도 역시 그들처럼 실패하고 말 거야' 라고 단순하게 판단하여 신규사업을 전개하거나 접어 버리는 경우가 의외로 많습니다.

전략적 의사결정에 있어 이와 같이 타사의 경험만을 가지고 판단하는 것은 주사위를 던져 가부를 결정하는 일보다 못합니다. 성공할 건지 실패할 건지의 확률은 신규사업의 컨셉과 전개해 나가는 노력에 따라 결정되는 것이지, 타사의 경험이 이미 결정해 놓은 것은 아닙니다. 

시장과 고객은 변하기 마련이고 타사가 미처 생각하지 못한 가치를 발견함으로써 타사와는 엄연히 다른 독립적인 상황을 만들 수 있습니다. 전략적 의사결정을 할 때는 '주사위가 10번째의 결과를 기억하지 못하고 11번째의 시도를 시행'하듯 해야 합니다. 타사의 성공과 실패에서 배워야 할 점은 물론 있지만, 그것에 얽매이면 아무 것도 할 수 없지요.

한참 블루오션이 화두였을 때 레드오션인 산업으로 진출하면 백전백패할 확률이 크다는 생각이 팽배했습니다. 하지만 어떻습니까? 서브웨이는 햄버거가 가지기 어려운 웰빙 이미지로 미국의 패스트푸드 산업을 장악했습니다. 사우스웨스트 항공은 즐거움이라는 차별적 서비스로 기존 항공사를 앞서 나갑니다. 치열한 출판시장에서 룰루닷컴은 자비출판이라는 새로운 사업모델로 성공을 거뒀습니다.

타사의 성공과 실패 확률을 기초로 판단했다면 결코 생겨나지 않았을 기업들이죠. 기업이든 개인이든 선택은 언제나 스스로의 몫입니다. 다른 기업, 다른 사람이 대신해 주는 것이 아님을 기억해야 하겠습니다. 그렇지 않으면 무겁게 폭탄 하나씩 들고 다녀야겠죠. ^^



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