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  1. 2010.01.09 식당도 인간의 뇌를 알아야 돈 번다
  2. 2010.01.08 경력개발제도에 대한 조언 3
  3. 2010.01.06 MBO수립 때 이런 오류 범하지 마세요 3
  4. 2010.01.04 폭설을 제대로 즐기다 16
  5. 2010.01.04 인퓨처컨설팅의 온라인 시무식 4

식당도 인간의 뇌를 알아야 돈 번다   

2010. 1. 9. 00:32
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " 유정식의 서재/[링크] 좋은 글들 "
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2010년 1월 1일부터 1월 8일까지 제가 구독하는 RSS 피드에서 찾은 재미있고 유용한 글을 뽑아 봤습니다. 오늘 헤드기사로 뽑힌 것은 뉴로마케팅과 관련한 글입니다. 더 많은 매출과 이익을 끌어내기 위해 사람들의 심리를 어떻게 활용(?)해야 하는지에 관해 잘 정리된 글이기도 합니다. 이 글을 마케팅에 활용할 수도 있겠지만, '당하지 않기 위해서' 꼭 읽어보길 권합니다.



식당에서도 뉴로마케팅(Neuromarketing) 기법을 활용하면 이익을 많이 남길 수 있을지도 모르겠네요. http://bit.ly/78HjN5

기사의 일부...

Restaurants are great test labs for testing neuromarketing techniques. It’s easy to change offerings, menus, and pricing, and one gets immediate feedback on what’s working and what’s not. One technique I’ve written about from a product standpoint but which is also used by restaurants is decoy pricing.  (후략)


아이들이 받는 스트레스가 생각보다 크다는. 아이들의 두통, 불면, 폭식 증상이 성인보다 더 심하다는 결과  http://bit.ly/8Km9g5


타이거 우즈가 앞으로 해야 할 행동. "골프에 전념하라"는 조언이 그 중 하나. http://bit.ly/6JUahm


많은 CEO들이 전략에 잼병인 이유는? 2가지의 이질적인 요소를 창조적으로 조합하지 못하고, 하나만 선택하기 때문이라는... http://bit.ly/56Z1jz


혁신가를 위한 CES 관전 포인트 3가지. "당신이 싫어하는 상품인데 시장에서 성공한 상품을 잘 살펴라"는 말이 가장 와 닿네요. http://bit.ly/7yknpm


소셜미디어에 대한 새로운 정의. (1) 참여 (2) 공동체 (3) 투명성 (4) 독립성 (5) 지속성 (6) 창발성 http://bit.ly/8ofZ5i


고정관념이 우리를 얼마나 '생각없이' 행동하게 만드는지 보여주는 실험들...http://bit.ly/7GDGzM


구직 면접에서 떨어지기 위한 7가지 방법은 무엇일까요? http://www.bnet.com/2403-13070_23-


공정한 대우를 받기위해 고용주를 속이는 사람들에 대한 이야기 http://bit.ly/4uTjbn


창의력은 호기심으로부터 나온다는... http://bit.ly/6PAuGl


따돌림을 당해 마음이 아프다면 타이레놀 복용이 도움이 될지 모른다는 연구 http://bit.ly/7ZYLd8


와이어드는 구글 넥서스원을 보고 하품이 나오나 봅니다. ^^ http://bit.ly/5kLciy


구글 크롬 브라우저가 시장을 평정하게 될까요?  http://bit.ly/6IwmEf


어릴적 트라우마와 비만이 관련있다는 이야기 http://bit.ly/7fVnA3\

  
거짓말하는 사람들에게는 특별한 표정과 몸짓이 있다는... http://bit.ly/8nqNSv

 
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경력개발제도에 대한 조언   

2010. 1. 8. 12:01
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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경력개발제도(Career Development Plan : CDP)는 개인의 적성에 적합한 직무경험을 습득하게 하여 개인의 성장 비전을 충족하는 기회를 제공하고, 동시에 적절한 인력배치와 교육을 통해 조직의 역량을 제고하기 위하여 실행되는 제도입니다. 즉 조직목표와 개인목표를 조화시켜 성과창출을 꾀하는 제도인데, 많은 기업들이 경력개발제도를 도입하고 있으나 몇 가지 오해를 하고 있는 듯 합니다.



CDP에 대한 오해
우선 가장 많은 오해 중 하나는 경력개발제도를 이동/배치와 같은 수준의 제도라고 생각하는 겁니다. 어떤 한 개인이 입사해서 어떤 경로를 거쳐 직무순환을 시켜야 하는가에 초점을 맞추어 경력개발제도를 설계하는 경우가 많지요. 물론 이동/배치도 경력개발제도의 주요한 부분이지만, 단순한 순환보직 개념으로 생각해서는 곤란합니다. 순환보직은 경력개발의 수단이지 목적은 아니기 때문이죠.

또 다른 오해는, 경력개발제도를 도입하여 실행하면 구성원의 경력개발은 저절로 되리라는 생각입니다. 경력개발제도가 채용규정, 복리후생규정 등과 같이 정적인 제도 중 하나라고 인식한다는 거죠. 경력개발제도는 환경의 변화, 영위사업의 변화, 구성원의 역량 변화 등에 따라 지속적으로 업데이트해야 성공을 담보합니다. 또한 경력개발제도는 다른 인사제도 위에 존재하도록 해야 합니다.

경력개발을 전담하는 부서를 설치하여 모든 인사운영을 경력개발에 초점을 맞추어 실행되도록 해야만이 구성원의 경력개발을 통해 실질적인 성과 창출을 기대할 수 있지요. 이렇게 할 생각이 아니라면 경력개발제도의 도입을 아예 하지 않는 편이 낫습니다. 유행 따라서 우리 회사도 해야겠다는 생각은 버려야 합니다. 저는 이렇게 조언하고 싶습니다.

CDP 설계 과정
이제 경력개발제도를 어떻게 설계해야 하는지 그 방법을 간단히 이야기해 보겠습니다. 경력개발제도를 설계하려면 먼저 직무분석을 통해 각 직무별 요건을 정의해야 합니다. 각 직무별로 요구되는 역량, 지식 및 스킬, 교육요건 등을 규명해야 하죠. 그 다음에는 모든 직무를 펼쳐 놓고 직무연관성 분석(그림 참조)을 통하여 ‘경력개발군’을 정의해야 합니다. 경력개발군이란 유사한 직무요건이 요구되는 직무들의 집합인데, 경력경로 설정에 기준이 됩니다.

경력개발군이 정의가 됐다면, 그 다음에는 경력개발단계를 정의합니다. 보통 탐색단계, 심화단계, 활용단계의 3단계 경력개발단계를 설정하는 게 일반적인데요, 탐색단계에서는 말 그대로 개인별 적성과 희망에 맞는 직무와 경력목표점을 탐색하는 기간입니다. 이 단계에서는 될 수 있는 한 다양한 직무를 경험하여 전문분야를 찾도록 하는 것이 좋겠죠. 일반적으로 3년 ~ 5년 정도의 기간을 여기에 할애합니다.

심화단계는 선택한 전문분야를 ‘파고 들어가는’ 시기로서 ‘전문가’가 절실한 요즘 기업들에 있어서 인력 활용의 가장 중요한 단계입니다. 회사마다, 직무마다 다를 수 있으나 10년 내외가 일반적인 기간입니다. 끝으로 활용단계는 고급관리자로서 리더십 역량을 발휘할 수 있도록 하는 단계죠. 즉 경영자(임원)로 가기 위한 전단계라고 보면 됩니다.

많은 인사실무자들이 관심을 가지는 부분이 바로 경력경로일 겁니다. 工자형이니 T자형이니 하는 말을 많이 들어봤지요? 경력경로는 경력개발군의 성격에 따라 구성원들의 직무를 어떻게 순환시켜야 하는지를 보여주는 일종의 지침입니다. 일반적으로, 관리직군은 탐색단계에서 다양한 경험을 하게 하고 심화단계에서는 전문분야를, 활용단계에서는 다시 다양한 분야의 관리를 맡기는 ‘工자형’ 경력경로를 채택합니다. 반면에 엔지니어나 연구원들은 입사해서 퇴직할 때까지 전문분야를 줄곧 종사케 하는 ‘1자형’ 경력경로를 타게 하는 것이 보통이죠.
 
그 다음에는 경력경로 내에서 직무를 이동하는 원칙을 세워야 합니다. 동일한 경력개발군 내의 타 직무로 이동할 경우와, 타 경력개발군의 직무로 이동할 경우를 구분하고, 이동하는 데 필요한 요건과 방법을 사전에 규정해야 합니다. 직무의 이동은 자기계발계획서(Individual Development Plan)에 근거하여 경력상담(Career Counseling)을 통해 이루어지거나 사내공모(Job Posting) 등을 통해 이루어지도록 하면 됩니다.

맺으며...
경력개발제도는 앞에서도 언급했듯이 타인사제도를 아우르는 제도로 포지셔닝되어야 합니다. 따라서, 경력개발의 개념 하에 채용, 교육, 승진 등의 제도가 일관성을 가지고 정렬되어야 합니다. 간략히 말하면, 직무별 혹은 직군별로 채용을 실시한다든지, 자기계발계획에 의거한 교육프로그램을 운영한다든지, 승진을 상위경력개발단계로의 레벨-업한다든지의 개념으로 정렬할 필요가 있습니다. 

또한 경력개발제도를 둘러싼 이해관계자들, 즉 CEO, 인사부서, 관리자, 직원 본인이 각자가 담당해야 할 역할과 책임을 명확히 해야 성공을 기대할 수 있습니다. 경력개발은 인사부서 혼자만의 몫이 아니라 모든 주체가 효과적으로 역할을 분담하여 실행할 때 그 효과가 극대화되기 때문입니다.

그러나 많은 회사들이 이렇게 하는 것을 힘들어 합니다. 여러 인사제도 중 하나로 경력개발제도를 이해하기 때문입니다. 다시 강조하지만, 이렇게 구축할 계획이 아니라면 경력개발제도는 또 하나의 Burden이 될 뿐입니다. 인사의 패러다임을 정말로 바꿔야 한다는 생각이 들 때만 CDP를 도입하기 바랍니다.


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MBO수립 때 이런 오류 범하지 마세요   

2010. 1. 6. 22:01
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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요즘은 부서와 개인의 MBO를 수립하는 시즌일 겁니다. 하여, MBO를 검토하여 바로잡아주는 요령에 대하여 알아보겠습니다. 일반적으로 피평가자의 MBO 수립 과정에서 발생하는 있는 오류는 여러가지가 있겠지만 일반적인 것들을 정리해 보면 다음과 같습니다.

1.팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.
2.일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.
3.달성하기 평이한 목표를 잡는다.
4.등급간 달성율 간격을 촘촘하게 잡는다.
5.MBO 목표별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.



▶팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.

예를 들어, 팀 KPI가 8개라면, 3개는 김말수가, 2개는 홍길동이, 나머지 3개는 이소룡이 자신의 MBO로 그대로 가져와서 설정하는 경우가 많습니다. MBO는 팀 BSC와 연계되어 설정되어야 함은 당연합니다. 그러나 단순하게 팀 BSC에 있는 KPI를 그대로 MBO 목표로 내려 받아 설정해서는 안 되죠. 팀 BSC의 KPI를 달성하기 위해서 각 개인의 직무수행을 통해 ‘자신이 기여할 수 있는’ 부분을 MBO로 설정하도록가이드해야 한다.

▶일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.

MBO 달성을 위해 피평가자 본인의 일상적인 업무를 소홀히 하게 되는 경우가 많습니다. 이것은 MBO가 일상업무와 직접적인 관련 없이 지나치게 전략적인 것으로만 구성되었기 때문입니다. 그렇게 되면, 정작 일상업무를 열심히 한 사람은 상대적으로 피해를 보는 문제가 생깁니다. MBO는 기본적으로 피평가자의 일상업무를 근거로 하여 설정되어야 하며 동시에 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되도록 설정되어야 합니다. 만약 MBO 목표가 피평가자의 일상업무 범위 밖의 일에 해당된다면, 다시 설정하도록 조치해야 합니다.

아래의 표는 부서(팀 또는 사업부)의 목표와 개인의 직무와의 관련성을 체크한 예시인데, 피평가자로 이 표를 작성하여 스스로 검토하게끔 하여 피평가자 자신의 일상업무 범위 내에서 MBO 목표를 설정하되 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되게 설정하도록 유도해야 합니다.


 
▶달성하기 평이한 목표를 잡는다.

나중에 평가를 잘 받기 위하여 피평가자가 MBO를 일부러 달성하기 평이한 수준으로 잡기도 합니다. 또한, 거의 완료한 과제를 올해의 과제로 잡는 경우도 자주 발생하곤 합니다. 이러한 행위는 심하게 말하면 ‘도덕적 해이’라고 말할 수 있지요. 왜냐하면, 평이한 목표로 높은 평가등급을 받게 되면 도전적인 목표를 세운 다른 사람의 평가등급이 낮아지는 폐단이 생기기 때문입니다. 평가자는 피평가자가 1차로 설정한 MBO를 냉정하게 판단하여 반드시 도전적인 수준으로 설정하도록 조치해야 합니다. 예를 들어, KPI 성격과 경영환경 등을 감안하여 다음의 예시를 참고하여 목표를 도전적으로 잡아야 합니다. (단, 정량적 목표에 한함)
 


▶등급간 달성율 간격을 부적절하게 잡는다.

MBO(혹은 KPI)별의 성격에 따라 다르겠지만 예를 들어, 다음과 같이 등급 간격을 

S등급  : 달성율 85 ~ 100% 이상
A등급  : 달성율 70 ~ 85% 미만
B등급  : 달성율 55 ~ 70% 미만
C등급  : 달성율 40 ~ 55% 미만

과 같이 부적절하게 잡는 경우도 있습니다. 이렇게 설정하면, 달성율이 낮아도 비교적 높은 평가등급을 받게 될 뿐만 아니라, 평가등급이 지나치게 한곳(A등급 근처)에 몰리는 현상이 나타나 결국 평가의 변별력이 떨어지게 됩니다. 평가자는 피평가자가 지나치게 달성율 간격을 너무 넓게 혹은 너무 촘촘하게 잡지 않도록 적절하게 조정해야 합니다.

▶MBO별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.

MBO별로 중요도에 따라 비중(가중치)을 배정할 때, 거의 동일한 값을 부여하기도 합니다. 혹은 상대적으로 평이가 MBO 목표에 높은 비중을 부여하는 경우도 있지요. 피평가자 스스로 보다 좋은 점수를 얻고자 하는 경향 때문에 나타나는 현상입니다. 비중의 부여는 각  MBO별로 다음의 기준에 따라 기여도, 중요도, 난이도를 평가한 후에, 목표간의 상대값에 따라 비중을 배분하는 방법을 사용하는 것이 좋습니다.


평가의 시작은 목표를 설정하는 일에서 시작합니다. 첫단추를 잘 꿰어야 평가의 궁극적인 목적인 '성과 창출'이 가능하다는 점을 염두에 두면 좋겠네요. 부디 원만하게 MBO를 수립하기 바랍니다.

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폭설을 제대로 즐기다   

2010. 1. 4. 21:21
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " 유정식의 서재/[사진] 그리고 삶 "
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오늘 내린 폭설 때문에 아침부터 출근하는 데에 곤란을 겪은 분들이 많을 겁니다. 풍성하게 내린 눈을 바라만 볼 수가 없어서 조금 일찍(?) 퇴근했지요. 그리고 곧장 카메라를 들고 설경 속으로 들어갔습니다.

서울에서 이렇게 많은 눈을 본지가 얼마만인지 모르겠습니다. 20센티 넘게 쌓인 눈에 발이 푹푹 빠져 걷기가 어려웠지만, 뽀드득거리는 소리가 경쾌하고 즐거웠습니다.

공원엔 많은 분들이 설경을 찍으러 출사 나오셨더군요. 렌즈 하나 달랑 물리고 나온 저도 동참해 봤습니다. 오랫만에 폭설을 제대로 즐겼지요. (폭설 때문에 고생하시는 분들에겐 죄송합니다. -_-; )

제가 찍은 사진이 설경의 진수를 그대로 담지 못해 아쉽군요.
(*사진을 클릭하면 크게 보입니다*)


어떤 분이 자동차 모습이 꼭 '매직마우스' 같다고 하더군요.



어딘가로 떠나시는 중?



눈을 뒤집어쓴 자동차들



제가 자주 가는 스타벅스 간판에도 눈이 쌓였군요



공중전화 부스의 하늘색이 눈과 좋은 대비를 이룹니다.



고즈넉한 설경



눈이 작품을 재해석했네요.



이렇게만 보면 산길을 걷는 듯 합니다.



산책하는 사람



목축과 설경



가로수에 얹어진 눈가루



호돌이열차 매표소도 오늘은 운행 중단.



설경과 사람



많은 분들이 '왕따나무'라고 부르는 나무. 하지만 저는 '외나무'라고 부른답니다.



하얀 솜이불 같이 쌓인 눈



여기저기 사진찍기가 한창이고..



역시 사진찍기...



바람이 한번 쏴~하고 부니 눈보라가 입니다.



사람과 풍경



제 무게를 견디지 못하고 떨어지는 눈



마치 산수화를 보듯



계단 위의 두 여인



겨울나무



눈을 덮은 파란 의자 3형제



눈을 뭉쳐봤습니다. 잘 뭉쳐지진 않더군요.



날 향해 공격을?



새떼가 일렬로 무리져 납니다.



여름이 그립네요



사람과 풍경 2



이제 집으로 갈 시간



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인퓨처컨설팅의 온라인 시무식   

2010. 1. 4. 10:22
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " 인퓨처컨설팅/[새소식] what's new? "
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2010년 경인년 새해가 밝았습니다. 금년은 60년만에 찾아온 '흰 호랑이' 해라서 더욱 기대를 갖게 됩니다. 컨설팅 시장은 날이 갈수록 팍팍해집니다만, 그 속에서도 진주 같은 기회를 발견할 수 있으리란 희망을 가져 봅니다. 오늘 펑펑 내리는 눈도 우리의 미래를 축복하는 꽃가루인 듯 합니다.

2010년에 우리가 달성해야 할 목표는 다음과 같습니다.


첫째, 시나리오 플래닝 서비스를 확대해야 합니다. 작년(2009년)에 '시나리오 플래닝' 책을 펴낸 이후에 시장에서 시나리오 플래닝에 관한 인식이 예전보다 많이 확산되었습니다. 하지만 컨설팅이나 교육(워크샵) 서비스로 연결되기엔 아직 넘어야 할 허들이 많습니다. 우선 시나리오 플래닝이 '우리 회사에 꼭 필요하다', '우리도 충분히 할 수 있다'는 믿음을 주는 데 힘을 기울여야 하겠습니다. 온라인/오프라인 교육을 지속적으로 확대하는 것이 그 방법이라 여겨집니다.

둘째, 1권의 책을 시장에 내놓아야 합니다. 1년에 책 1권을 출간하는 일은 인퓨처컨설팅의 '변하지 않는' 목표 중 하나입니다. 이번엔 좀더 범용한 주제를 선택하여 많은 직장인과 학생들에게 도움이 되는 책을 내야겠습니다. 이번에도 역시 베스트 셀러보다는 꾸준하게 읽히는 책을 언제나 지향합니다. 한 문장 한 문장 심혈을 기울여 써야겠습니다.

셋째, 인퓨처컨설팅이란 브랜드의 가치를 높여야 합니다. 우리 회사의 규모는 아직 부티크 수준입니다. 하지만 규모가 브랜드의 가치와 꼭 비례하지 않는다고 생각합니다. 우리의 신념상, 앞으로도 규모를 뻥튀기하는 일은 없을 겁니다. '이 회사에게 맡기면 일 하나는 정말 큰 회사보다 확실하게 잘한다'는 평가를 지속적으로 받아야겠습니다. 그동안 그런 평가를 얻었기 때문에 앞으로도 잘할 수 있으리라 믿습니다. 컨설팅 '구루'가 되는 일은 우리의 실력과 마음가짐에 달렸음을 망각하지 맙시다.


허황된 '대박'은 꿈꾸지 맙시다. '중박'이나 '소박'에도 감사하는 한 해가 됩시다. 모두들 몸 건강하고 행복한 2010년 한 해가 되길 기원합니다. 시무식은 짧아야 좋겠죠. 이만 줄이겠습니다.

감사합니다.


2010년 1월 4일
인퓨처컨설팅 대표 유정식


이건 뽀나쓰~

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