비행기에 프로펠러가 있는 이유는?   

2010. 3. 22. 09:00
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어느 날 제트 비행기만 타본 남자가 프로펠러가 달린 경비행기가 신기한지 친구에게 말을 걸었습니다.  “이 비행기에는 왜 프로펠러가 달려 있지?”

이 질문에 친구는 이렇게 대답합니다. “조종사의 땀을 식혀주기 위해서야.”

“뭐라구? 말도 안 돼!” 남자가 어이없다는 표정으로 말했습니다.

친구는 정색을 하며 이렇게 대답합니다. “정말이야. 전에 프로펠러가 고장 난 비행기를 봤는데, 조종사가 엄청 진땀을 흘리던 걸.”

이 비행기엔 프로펠러가 왜 있을까요?


이 유머는 시간적으로 앞선다고 해서 인과관계가 성립되지 않음(앞선 사건이 항상 뒤에 오는 사건의 원인은 아님)을 재미있게 표현한 것입니다. 친구의 논리는 “프로펠러가 비행기에 달리면 그런 비행기를 탄 조종사는 땀을 흘리지 않는다”라는 문장으로 정리됩니다. 

프로펠러가 비행기에 설치된 사건은 조종사가 땀을 흘리지 않는 사건보다 시간적으로 앞서기 때문에 두 사건 사이에 인과관계가 성립한다는 주장을 펴는 거죠. 하지만 굳이 설명하지 않아도 친구의 논리는 엉터리입니다.

이처럼 시간적으로 먼저 일어난 사건을 원인으로 잘못 인식하는 사례는 현실 세계에서 아주 많습니다. 하나만 예로 들어보죠. 알다시피 유방확대수술은 실리콘을 삽입하는 방식으로 행해져 왔습니다. 

그런데 수술을 받은 여성들은 수술 후 실리콘의 누출로 인해 류머티스 관절염, 만성피로, 유방암 등의 질병이 발생했다면서 실리콘을 생산하는 회사인 다우 코닝에 집단소송을 걸었습니다. 

몇 년 간의 법정공방 끝에 다우 코닝은 소송에 져서 피해 여성들에게 42억 5천만 달러라는 천문학적인 금액을 보상해야 했고 그때 받은 타격으로 법정관리에 들어가고 말았죠.

 유방확대수술을 받은 후에 여러 가지 병에 걸렸다는 여성들의 육성 증언을 들어보면 유방확대수술에 사용된 실리콘이 질병의 주범임이 당연하게 느껴집니다. 언급된 질병들이 대개 심각하거니와 유방확대수술이 그런 질병의 발생보다 시간적으로 앞선 사건이었기 때문이죠.

그러나 후에 실시된 여러 연구에서 실리콘을 사용한 유방확대수술이 질병 발생의 원인이 아님이 밝혀졌습니다. 그 연구들은 어떤 방식으로 수행된 걸까요? 연구자들은 “어쩌다 유방확대수술을 받은 시기에 병에 걸렸을지 모른다”라는 가설을 세운 다음에 수술을 받은 여성과 그렇지 않은 여성의 발병 빈도를 따져보는 간단한 접근 방법을 취했습니다. 

만일 수술을 받은 여성들이 더 자주, 더 심각한 질병에 걸린다면 유방확대수술에 사용된 실리콘이 질병의 원흉임이 드러나도록 연구를 설계했던 겁니다. 수 차례 비교 분석한 결과, 두 그룹의 여성들은 발병 빈도에 차이가 없으므로 실리콘이 발병의 원인이 아님이 밝혀졌습니다.

여성들이 질병에 걸린 것은 유감스러운 일이지만 거액의 보상액을 감당해야 했던 다우 코닝의 입장에서는 매우 억울한 일입니다. 인과관계를 올바르게 아는 문제해결사가 소송 초기부터 개입했더라면 그처럼 엄청난 금액을 지출하지 않아도 됐을 텐데 말입니다.

원인이 결과보다 시간적으로 먼저 와야 인과관계가 성립됩니다. 하지만 먼저 일어난 사건이라고 해서 무조건 원인이 되는 사건이 되지 못한다는 점을 꼭 기억하기 바랍니다.


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벳부의 지옥온천   

2010. 3. 20. 00:14
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일본 큐슈 지방에 있는 온천의 도시, 벳부. 도시 전체가 온천이라고 해도 과언이 아닌 곳이죠. 이곳저곳에서 하얀 김이 피어오른답니다.

벳부에는 '지옥온천'이란 테마 코스가 있습니다. 온천과 김이 끓어오르는 모습이 지옥 같아서 이름을 그렇게 붙인 모양입니다. 

여러 지옥온천이 있는데, 그 중에 가장 인기가 많은 '가마솥 지옥' 사진들을 모아 올려 봅니다. 사진을 클릭하면 크고 시원하게 보일 겁니다.

가마솥 온천으로 들어가는 입구


한국사람들이 많이 오는지 태극기가 걸려 있군요.


파란색을 띠는 온천. 오른쪽의 아저씨가 담배연기를 날리니까 김이 갑작스럽게 피어오릅니다. 신기한 현상이죠. ^^


안내문입니다. 한글로도 간단하게 설명이 있습니다.


온천 가장자리에 주술적인 시설물이 있네요.


붉은 색을 띠는 온천


진흙 온천. 저기에 손대면 금방 익어(?) 버리겠죠?


지옥을 상징하는 도깨비


저 안에 계란을 놓으면 온천물에 익는답니다.


한켠에 마련된 족욕장입니다. 저 사람들은 모두 한국의 단체 여행객들. ㅋㅋ


게란이나 찐빵을 파는 매점입니다. 점원이 간단한 우리말을 하더군요.


온천물에 익힌 계란.


왼쪽의 것이 일본식 사이다. 계란과 먹기에 딱 좋습니다. 오른쪽은 그냥 우유.


온천에서 나오는 김을 코로 들이마시면 플루가 예방된다네요. 짭쪼름한 냄새에 유황 냄새가 섞였습니다.


온천물을 마시면 10년 젊어진다는 말에 2컵을 먹었다는...


지옥온천 구경을 끝내고 밖에 나오니, 이상한 건물이 눈에 들어옵니다. 좀 야한 전시물을 모아놓은 곳 같았지요.


버스정류장 너머로 피어오르는 온천의 하얀 수증기


벳부를 떠납니다. 비가 촉촉히 내리네요. 안녕~~!




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부하직원과 잘 대화하는 법   

2010. 3. 19. 09:44
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부하직원과 하루에 몇 번 정도 대화하십니까? 일일이 세기 어려울 겁니다. 가벼운 농담이나 사적인 이야기가 아니라면, 업무와 관련해 부하직원과 대화를 하거나 1:1 면담을 할 때는 신경을 많이 써야 합니다. 아무 생각 없는 말 한 마디로 부하직원에게 큰 상처를 주거나 반감을 야기하기 때문입니다. 특히 성과 저조를 질책하거나 독려할 때는 더욱 그렇지요.



공식적이든 비공식적이든 부하직원과 면담을 할 때 상사가 지켜야 할 태도는 다음과 같습니다.

적극적으로 경청하기
부하직원이 무엇을 말하고 있고 무엇을 말하고 있지 않는지를 정확하게 들어야 합니다. 또한 부하직원의 말의 톤과 매너가 어떤지도 잘 파악하는 것이 중요하죠. 적극적으로 경청하고 잘 이해하고 있음을 보여 주기 위해서, 부하직원의 말에 호응을 해 주거나 혹은 다른 식으로 바꾸어 말하거나 하는 것이 좋습니다.

효과적으로 질문하기
면담을 진행하면서 구체적인 내용을 알아보고 친화감을 형성하고 부하직원의 생각을 자극하기 위해서 질문을 적절하게 사용해야 합니다. 그러나, 따지거나 테스트하기 위한 질문은 절대 하지 말아야 합니다. 예를 들어 “왜 프로젝트를 기한까지 달성하지 못했냐?”라고 물으면 상대방은 방어적으로 대답할 수 밖에 없겠죠. '왜'라는 말은 가능하면 쓰지 마세요. '어떤', '무엇'이라고 물어야 합니다. “프로젝트 수행에 어떤 어려움이 있었냐?"라고 말입니다.

효과적으로 칭찬하기
긍정적인 피드백은 부하직원의 자존심과 긍지를 높여 줍니다. 효과적으로 칭찬을 하려면 일상적인 대화보다는 공식적인 면담에서 하는 것이 좋습니다. 부하직원이 무엇을 잘 했는지를 명확하게 짚어 주고 부하직원이 스스로 성취감을 느낄 수 있도록 격려해야 합니다.

친화감 형성하기
친화감을 형성하기 위한 가장 효과적이고 빠른 방법은 부하직원의 ‘바디 랭귀지’와 말하는 톤을 비슷하게 구사하는 겁니다. 그러나 그대로 흉내 내는 코메디를 연출하지 말아야 하겠죠.

신뢰감 형성하기
신뢰감은 면담을 효과적으로 이뤄지게 하는 가장 중요한 요소입니다. 신뢰감은 당신의 경험, 생각, 느낌을 있는 그대로 보여주고, 진심으로 부하직원의 관심사에 대한 믿음을 줌으로써 형성됩니다. 이때 반드시 성심껏 피드백해 주어야 합니다. 건설적인 피드백은 자신감을 높이고 자기발전을 위한 촉매가 됩니다.

섣불리 판단하지 않기
부하직원과의 대화 중에 주관과 편견에 의해 섣불리 판단하는 것은 피해야 합니다. 바로 반박하려 하지 말고 최대한 객관적인 마인드를 가지고 끝까지 경청한 후 모르는 부분을 솔직하게 질문해야 합니다. (예: 어떻게 그것을 알게 되었나?  어떤 증거를 가지고 있는가?)

격려와 지원
훌륭한 코치가 되기 위해서는 격려와 지원을 아끼지 말아야 합니다. 그래야 부하직원들이 각자의 일에 더욱 매진할 수 있습니다. 그러기 위해서는, 부하직원이 도움을 요청할 때 “나는 바빠서 신경 쓸 겨를이 여력이 없다”는 인상을 보여서는 안 됩니다.

미래에 집중
과거사를 들추어 심문하는 듯한 태도와 행동을 해서는 안 됩니다. 과거에 집착하지 말고 미래에 대해서 부하직원과 함께 머리를 맞대고 논의할 수 있는 관리자가 되어야 하겠죠.

관찰하기
관리자로서 부하직원의 대화 내용, 말하는 태도 등을 면밀하게 관찰하게 그 속에 내재되어 있는 추가적인 정보를 알아내려고 노력해야 합니다.


다 아는 이야기일지도 모르겠군요. 아는 것을 행동에 옮기지 않으면 '아는 것이 아니다'란 말이 있습니다. 이 글과 연관된 '부하직원을 잘 혼내는 방법' 도 읽어 보시기 바랍니다. ^^

오늘도 즐거운 직장 생활이길 기원합니다. ^^



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시나리오 플래닝 특강 목차   

2010. 3. 18. 11:31
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안녕하세요? 유정식입니다. 
봄이 왔으나 아직 봄이라 느껴지지 않는 날씨에 잘들 지내시는지요?


요즘 시나리오 플래닝 특강에 대한 문의가 부쩍 늘었습니다. 현재 예정된 특강 일정은 다음과 같습니다.

- K 대학원 : 1차, 2차로 나눠 2번 진행
- H 사 : 2시간 특강
- 한국산업단지 : 2시간 특강
- 대한상공회의소 : 1시간 특강

시나리오 플래닝 특강은 보통 1시간 30분에서 2시간 정도로 진행하는데요, 강의 자료를 다 공개할 수는 없지만 내용에 대해 궁금하신 분들을 위해 간단하게 목차를 알려 드리면 다음과 같습니다.

part 1
1. 불확실성에 대한 올바른 이해
2. 시나리오와 예측의 차이
3. 선진 기업의 시나리오 플래닝 전략

part 2
4. 시나리오 플래닝의 절차와 방법론
5. 시나리오 플래닝의 활용법
6. 프로젝트 사례 소개

특강 대상자는 주로 임원이나 관리자이지만, 실무자들(사원~과장)을 대상으로 할 때에는 방법론 부분을 보다 깊게 다루고 있습니다. 

또한, 시나리오 플래닝을 2시간 안에 다 습득한다는 것은 불가능하기 때문에 별도로 '시나리오 플래닝 워크샵' 과정을 운영하는 중입니다. 그에 대한 안내는 여기(http://www.infuture.kr/407)를 참조하시기 바랍니다.

시나리오 플래닝 특강에 대한 문의는 02-6007-2340 으로 전화하시면 됩니다. 기업의 교육 담당자 분들의 많은 관심을 바랍니다.

오늘도 즐거운 하루 되십시오. 감사합니다.


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이익을 직원들에게 어떻게 나눠줄까?   

2010. 3. 18. 09:00
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오늘은 Profit Sharing(이익분배제)에 대해 살펴보겠습니다. Profit Sharing이란, ‘회사 영업의 호황으로 인해 잉여자금이 일정규모 이상 축적됐을 경우 그 일부를 취하여 구성원에게 성과에 대한 기여도에 따라 배분하는 성과급의 한 형태’를 말합니다. 

이 정의에서 Profit Sharing을 실행할 때 중요히 여겨야 할 Keyword는 ‘일정규모 이상’ 이라는 말과 ‘그 일부’와 ‘성과에 대한 기여도’ 입니다. Profit Sharing은 바로 다음과 같은 원칙 하에 실행되어야 하기 때문입니다.

원칙 1. 전사 순이익 달성도에 따라 배분 여부를 결정 → ‘일정규모 이상’
원칙 2. 주주배당금, 사내유보금, 기타 적립금 등을 제외한 나머지 금액을 배분 → ‘그 일부’
원칙 3. 공헌이익률(=기여도)에 근거하여 배분 → ‘성과에 대한 기여도’

돈을 나눠 봅시다!



먼저 첫번째 원칙에 대해 살펴보죠. 이 원칙은 Profit Sharing을 할 것이냐, 말 것이냐를 결정하는 On/Off Switch를 결정하는 문제에 대한 겁니다. 전사 순이익 달성도가 당초 설정했던 목표에 월등히 미달했을 경우에는 비록 순이익이 발생했다 하더라도 Profit Sharing을 실행하지 않는 것이 당연합니다.

목표에 미달했다는 말은 여러가지 원인으로 인해 영업상황이 ‘좋지 않다’라는 의미이기 때문에 비록 경쟁사보다는 나은 상태라 할지라도 Profit Sharing은 지양돼야 합니다. 비록 경영자가 사기 진작을 목적으로 실행하는 경우도 있긴 하지만, 원칙이 흔들려서는 안 됩니다.

일반적으로, 순이익 목표달성도가 70% 미만일 경우에는 Profit Sharing을 하지 않습니다. 여기서 설정한 70%라는 기준을 Profit Sharing 지급 여부를 판단하는 On/Off Switch라고 하는데, 조금 어려운 말로 Threshold 라고도 부릅니다. 

Threshold를 어느 수준으로 설정할 지는 경영자와 인사 담당자의 의사결정사항입니다. 해당연도의 영업환경이 매우 어려웠음에도 불구하고 ‘선방’했다고 판단될 경우에는 Threshold를 낮출 수 있고, 반면에 경쟁사들이 모두 목표를 초과 달성하는 호황이었는데도 겨우 Threshold에 턱걸이했다면 Threshold를 높게 조정해야 합니다.

헌데 그 변화폭을 지나치게 크게 가져갈 경우에 구성원들로 하여금 Profit Sharing에 대한 반감을 발생시킬 소지가 있으므로, 구성원들과의 합의 과정을 통해 적절하게 조정해야 합니다. 인사에 대한 운영과 의사결정에 가장 중요한 덕목은 ‘원칙’과 ‘중용’, 그리고 ‘합의’이니까 말입니다.

Profit Sharing의 두 번째 원칙은 바로 주주배당금, 사내유보금, 기타 적립금 등을 제외한 나머지 금액을 배분해야 한다는 겁니다. 기업의 존재목적 중 하나가 ‘주주가치 증진’에 있으므로, 처분 가능한 이익이 발생했을 경우 주주에게 먼저 배당하는 것이 순서입니다.  또한, 기업이 지속가능한 사업을 영위해 나가기 위해서는 계속적인 투자가 이루어져야 하고 유사시 현금흐름의 악화가 발생할 경우를 대비하여 사내유보금의 적립이 필요합니다.

그러므로, Profit Sharing 제도를 실행하기 위해서는 사전에 어떤 항목을 차감해야 하는지를 결정하고, 각각의 차감율에 대한 구성원들의 합의가 있어야 하겠죠. 만약 이러한 합의가 없다면, Profit Sharing 제도로 인해 계층간 불화만 심화됩니다. 요즘의 노동운동 추세가 과거의 ‘생계형 투쟁’이 아닌 ‘이익 확보형 투쟁’의 양상을 띠고 있기 때문에 노사의 합의는 매우 중요합니다.

Profit Sharing의 세 번째 원칙은 성과에 대한 기여도에 따라 분배해야 한다는 것입니다. 이 원칙은 일선 인사관리자들이 가장 고심하는 부분인데, 다음의 세가지 사항을 결정하기가 매우 어렵기 때문입니다.

1) 지원조직에는 얼마나 분배해야 하는가?   
2) 사업조직에는 무엇을 기준으로 분배하는가?
3) 각 개인에게는 어떻게 분배해야 하는가?

1) 지원조직(Value Center)은 성과를 직접적으로 창출하지 못하지만 사업조직(Profit Center)이 수익을 창출하는 데에 필요한 제반 서비스를 제공하기 때문에 기여도는 인정 받아야 마땅합니다. 따라서, 전체 Profit Sharing 재원이 마련된 후에 지원조직과 사업조직 쌍방의 합의를 통해 배분비율을 결정해야 합니다. 이때, 가장 어려운 것은 과연 지원조직의 서비스를 어떻게 정량화하느냐 입니다.

가장 좋은 방법은 합의와 인정입니다. 사실 이 방법만큼 상호 간에 다툼의 소지가 적은 것도 없습니다. 이를 위해 중재자로서 인사 관리자의 역할이 매우 중요합니다. 그러나 많은 인사관리자들이 정량적이고 산술적인 ‘계산식’을 찾느라 중재자의 역할을 등한시합니다. 보통 10~20% 정도로 지원조직에 Profit Sharing 재원을 할당합니다. 

2) 사업조직은 보통 하나 이상 존재하므로 각 사업조직별로 얼마만큼의 재원을 배분할지 결정해야 합니다. 가장 확실한 배분 기준은 공헌이익률입니다. 공헌이익률이란, 해당 사업조직이 창출한 순이익을 전사 당기순이익으로 나눈 값입니다. 전사의 성과를 창출하는 데에 해당 사업조직이 얼마나 공헌했는지를 평가해서 공헌의 정도에 따라 Profit을 배분하는 방법을 사용하면 됩니다.

3) 마지막으로 개인에게는 어떻게 배분하면 좋을까요? 이 결정 권한은 전적으로 팀장에게 주는 것이 좋습니다. 어떤 팀장은 다들 똑같이 고생했으니 N분의 1씩 나누어 갖자라고 할지 모릅니다. 또 어떤 팀장은 각 팀원들의 성과창출 정도에 따라 차등 배분하자고 말할지 모릅니다.

이렇게 팀장에게 결정 권한을 부여함으로써 얻는 장점은 첫째, 팀의 업무특성을 반영한 배분이 가능하다는 것입니다. 업무특성상 '팀 플레이' 체제로 성과를 창출한다면 차등 배분보다는 N분의 1 배분이 적절하고, 반대로 '개인 플레이' 체제라면 각 팀원의 성과에 대한 기여도에 따라 차등 배분하는 것이 더 맞는 방식이겠죠. 두 번째 장점은, P/S 배분방식의 결정권을 팀장에게 부여함으로써 팀장의 리더십과 권위를 공고히 한다는 것입니다.

‘돈’을 나누는 행위는 아무리 세심하더라도 언제나 불만과 오해를 발생시킵니다. 발생하게 될 모든 문제를 ‘제도의 완결성’을 통해 차단하고자 한다면, 그 수준을 잘 조절해야 합니다. 벌레 한마리 잡자고 초가삼간을 다 태우는 꼴이 될 수 있기 때문입니다. 돈을 나눌 때 중요한 것은, 상호간의 신뢰와 대화를 통한 합의임을 주지하기 바랍니다.


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