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일본의 자동차 회사 혼다(Honda)는 1959년에 미국 시장에 모터사이클(오토바이)로 첫 진출했는데, 1960년엔 겨우 50만 달러이던 매출액이 1965년이 되자 7천 7백만 달러로 급증했습니다. 게다가 1966년에는 미국의 모터사이클 시장에서 63%의 점유율을 기록하기도 했습니다. 미국 시장에 진출한지 고작 7년만에 거둔 성과이기에 사람들의 이목이 집중될 수밖에 없었죠. 모터사이클 경쟁자였던 야마하와 스즈키는 혼다의 성과에 비하면 새발의 피에 불과했습니다.

혼다의 성공을 두고 여기저기서 '성공의 비결'을 나름대로 해석하는 의견을 내놓았습니다. 성공기업에는 응당 이런 식의 '사후평가' 작업이 진행되기 마련이죠. 사람들이 성공기업의 비결을 알고 싶어하고, 그 비결을 배우면 자기네들도 성공할 수 있다고 믿기 때문일 겁니다.

가장 먼저 스타트를 끊은 곳(제 생각에)은 미국의 컨설팅사인 BCG(보스톤 컨설팅 그룹)이었습니다. BCG는 영국 정부의 산업부로부터 연구를 의뢰받은 터였습니다. 영국의 모터사이클 산업(넓게 보면 자동차 산업)이 왜 몰락했는지, 타개책은 없는지가 연구 주제였죠. BCG는 연구를 진행하면서 미국 시장에서 스타기업이 된 혼다의 성공사례를 분석했습니다. 혼다의 성공요소를 파악하여 그것을 영국 정부에 제안할 목적이었나 봅니다.

BCG는 혼다의 성공포인트가 목표시장을 세분화(세그멘테이션)하고 그에 따라 치밀한 전략을 수립한 데 있다고 봤습니다. 그도 그럴것이 혼다가 미국 시장에서 성공을 거둔 모터사이클은 250cc 이상의 오토바이가 아니라 배기량이 50 ~ 100cc인 소형 오토바이였기 때문입니다. 미국은 대형 모터사이클이 주류를 이루고 있었는데 혼다가 소형 모터사이클로 빈 틈을 파고 들었고 그게 시장에 제대로 먹혀 들어갔다는 것이죠. 그리고 소형 오토바이의 성공을 발판으로 대형 오토바이 시장으로 확장할 수 있었다는 게 BCG가 분석한 내용의 골자입니다.

BCG는 혼다의 제품 디자인과 혁신능력이 월등하게 뛰어났고 눈 앞에 보이는 이익을 포기하고 장기적인 수익성 달성을 위해서 규모의 경제를 구축하는 일을 최우선적으로 실행했다고 주장합니다. 혼다가 일정한 시장점유율을 달성한 후에야 비용을 줄일 수 있었고, 그에 따라 높은 이익을 거둬들였다고 말하면서, 영국의 자동차 회사들도 혼다의 전략을 배워야 한다고 충고했죠. 간단히 말해, 규모가 먼저이고 그 다음이 이익이라는 공식을 영국 정부에게 제안한 것입니다.

하지만 BCG의 분석에 반론을 제기하는 사람이 나타났습니다. 그는 리차드 파스칼(Richard Pascale)이라는 맥킨지의 컨설턴트였습니다. 파스칼은 혼다가 미국에 진출할 당시에 활동했던 임원들과 인터뷰를 진행하면서 혼다 성공의 '뒷이야기'를 알게 되었습니다. 그가 인터뷰한 가와시마 기하치로(나중에 미국 혼다 회장에 오른 인물)는 "우리는 그저 미국에 뭔가를 팔 수 있다고만 생각했다. 별다른 전략은 없었다. 그저 미국은 신천지였기 때문이다."라고 말했습니다. 

그는 BCG의 주장과는 달리, 혼다가 치밀한 사전 계획과 전략을 가지고 미국 시장에 접근한 것이 아니었고, 그런 사전 전략을 통해서 성공한 것도 아니었다는 결론 내립니다. 혼다의 소형 모터사이클이 선풍적인 인기를 끈 이유는 전혀 엉뚱한 데에서 기인한 것이라는 점도 알게 됐죠. 미국은 원래 장거리 이동에 대한 수요가 워낙 커서 50cc짜리 오토바이는 고객의 니즈와 거리가 한참이나 먼 제품이었습니다. 그래서 주력제품이 아니었죠.

그랬던 제품이 입소문을 타며 판매량이 급증한 이유는 미국 지사 직원들이 간단한 용무를 보기 위해 자기네가 만든 50cc짜리 오토바이(모델명은 Supercub)를 타고 왔다갔다 했기 때문이었습니다. 미국 사람들의 눈에는 그 오토바이의 모습이 꽤나 신기하고 귀여웠던 모양입니다. 여러 곳에서 문의전화가 쇄도하기 시작했습니다. 혼다의 경영진들은 원래 중대형 모터사이클 쪽에 집중하고 있었기에 50cc 오토바이 판매에 주저했죠. 하지만 워낙 죽을 쑤고 있었기에 그냥 한번 팔아보자는 심정으로 시장에 본격적으로 내놓았다고 합니다. 결과적으로 50cc짜리 오토바이는 선풍적인 인기를 끌었죠.

파스칼에 따르면, 혼다에게 치밀한 사전 전략(세그멘테이션-->규모의 경제-->비용 감축-->이익 달성-->타 세그먼트로 확장) 따위는 없었습니다. 그냥 한번 팔아나 보자는 심정으로 내놓았던 게 우연히 엄청난 성공으로 이어진 것이죠. 파스칼은 혼다의 성공포인트가 '유연한 태도'와 '학습과 적응'에 있다고 말합니다. 시행착오를 통해 학습하고, 학습한 결과를 다시 적용하면서 시장에 빠르게 적응하는 것이 치밀한 사전 전략보다 더 중요하고 성공확률도 높인다는 것이죠. 파스칼은 이를 '혼다 효과(Honda Effect)'라고 명명합니다.

혼다의 성공을 놓고 BCG와 파스칼의 분석은 이렇게 첨예하게 대립됩니다. 간단히 말해, '사전 전략' 대 '사후 학습' 입니다. 누구의 의견이 옳으냐는 보는 관점에 따라 다르겠지만, 파스칼의 의견에 손을 들어주고 싶습니다. 우리는 보통 성공한 기업들에게는 그들이 성공할 수밖에 없는 능력이 있을 거라고 추론합니다. '선형적인(linear)' 인과관계를 찾아내려는 인간의 본성 때문입니다. 성공을 우연히 거둔 게 아니라 특별한 능력이 있기 때문이라고 생각해야 논리적인 판단이라고 여겨지고 그래야 마음이 편해집니다. 그래서 한껏 포장된 성공 스토리가 나오게 되죠. BCG도 이런 함정에 빠진 게 아닌가 의심이 듭니다.

여러분은 어떻게 생각합니까? 아래에 관련 논문을 첨부했으니 읽어 보고 판단하기 바랍니다.
(논문엔 하나의 관점이 더 있습니다.)

(*참고논문 :  The Many Faces of Honda )

1990년대 초에 미국의 대형 유통업체인 시어즈(Sears)는 18건이나 되는 집단소송에 휘말리게 되었습니다. 시어즈는 시어즈 오토 센터(Sears Auto Centers)라고 불리는 자동차 정비 체인을 보유하고 있었는데, 정비소 직원들이 필요하지도 않은 부분을 정비하고서 고객에게 과도하게 많은 수수료를 청구해 왔다는 것이 집단소송의 이유였습니다. 엔진오일을 교환하러 가면 브레이크가 이상하니 그것을 바꿔야 한다고 말하거나, 스티어링 휠(핸들)이 뻑뻑한 이유로 정비소를 찾으면 '이것도 함께 고쳐야 한다'고 말하면서 고객을 속여 왔다는 것이죠. 아마 여러분도 정비소에서 이런 느낌을 받은 적이 한번쯤 있을 겁니다.



시어즈가 운영하는 정비 체인 뿐만 아니라, 정비소들이 벌이는 '사기 행각'은 미국 전역에서 만연해 있었죠(지금도 역시 그러할 겁니다). 고객의 99%는 자동차 내부의 구조에 대해 젬병이기 때문에 고객을 속이고 과도한 수수료를 챙기는 일은 그야말로 땅 짚고 헤엄치기입니다. 추산에 따르면 미국만 해도 고객들이 이렇게 필요 이상으로 지출하는 자동차 정비 수수료가 400억 달러에 이른다고 합니다.  

2010년 기준으로 우리나라의 자동차 보유대수는 1732만대로서 미국의 7% 수준입니다. 물론 상황이 다르긴 하지만, 단순하게 계산하면 우리나라에서도 1년에 28억 달러(약 3조 원)의 부정이 저질러질지도 모른다는 추산이 가능합니다. 자동차 1대 당 약 17~18만원 정도가 부당하게 지출될지도 모른다는 뜻이기도 합니다.

시어즈는 결국 소송에서 패배하여 수천만 달러의 보상금을 지불해야 했지만, 그것을 계기로 '사기 행각'을 멈추지는 않았죠. 계속해서 수많은 소송에 휘말렸으니까요. 자동차 정비 사업 뿐만 아니라 신용카드 사업에서도 비슷한 류의 속임수를 저지르는 바람에 역시 거액의 보상금을 물어야 했습니다. 결국 15년 동안 무려 20억 달러에 이르는 합의금을 지불해야 했죠(그동안 부당하게 얻은 매출에 비한다면 적은 액수이긴 합니다).

그렇다면 이렇게 고객의 자동차에 할 필요가 없는 수리를 해야 한다고 말하고, 멀쩡한 부품을 새것으로 갈아 끼워야 한다고 은근 슬쩍 압박을 주며 고객의 호주머니에서 돈을 빼가는 이유는 무엇일까요? 무엇이 그렇게 만드는 걸까요? 물론 모든 사업체는 매출을 올리는 것이 지상목표 중 하나이기 때문에 가능한 한 많은 돈을 고객으로부터 얻어내려는 인센티브가 존재합니다.

하지만 그런 욕구를 더욱 강화시키고, 점점 더 많은 '사기 행각'에 스스로 눈을 감게 만드는 근본요소는 무엇일까요? 직원들고 경영진들이 더욱 탐욕해졌기 때문일까요? 만일 그렇다면, 무엇이 그들을 탐욕스럽게 만들었을까요?

가장 혐의가 큰 것이 바로 경쟁을 성장의 동력으로 인식하는 성과주의 철학입니다. 기업 간 경쟁이 치열해지면서 기본급을 줄이고 업무 성과에 따라 지급하는 성과급을 늘리기 시작했습니다. 외부경쟁을 내부경쟁의 강화로 이겨낼 수 있다는 논리가 성과주의의 기저에 깔려 있기 때문이죠. 그래서 정해진 업무량을 완수하면 과거엔 100을 받았지만, 동일한 양을 일해도 80~90 밖에 받지 못하는 경우가 당연시되었습니다.

'일했으면 성과를 내라'고 하거나 남들보다 월등하게 높은 성과를 내는 것을 일종의 '도덕'이나 '직업윤리'로 직원들에게 쇄뇌시키기에 이릅니다. 이렇게 되어서 결국 관리자들과 직원들이 작은 '부정'에 눈 감아버리고 그런 부정 행위는 자신의 생계를 위한 정당한 방편이라고 합리화하기에 이르지 않았을까요?

눈 앞에 놓인 단기적인 성과를 부채질하면서 직원들에게 윤리경영을 강조하는 모순적인 모습을 여러 회사에서 목격합니다. 어떻게 하면(부당한 방법을 써서라도) 고객의 호주머니에서 돈을 끌어올까를 속으로 궁리하면서 겉으로는 윤리경영이라는 탈을 쓴 기업들을 한 두 곳쯤은 떠올릴 수 있을 겁니다. '나쁜 성과'를 장려하고 그 '나쁜 성과'를 달성치 못하는 직원들에게 '나쁜 보상'을 한다면, 기업의 '부정 행위'는 지속적으로 강화될 수밖에 없습니다. '좋은 성과'를 달성하려는 '좋은 의도'가 발 붙일 곳이 없죠.

경쟁을 통해 세상이 예전보다 더욱 활기있고 더욱 풍요로워졌다는 점에 이견은 없습니다. 하지만 경쟁이 브레이크가 고장 난 기차처럼 기업의 정의(正義)와 직업윤리를 치고 달아나는 일은 없어야겠지요. 수단과 방법을 가리지 않고 생존하는 것이 지금까지의 최우선목표라면, 이제는 오랫동안 생존하는 것이 기업의 최우선목표로 대체되어야 합니다. 오일 갈러 갔다가 쓸데없이 엔진을 수리하는 일, 그런 부정으로 얻은 '나쁜 성과'는 불량식품처럼 달콤하지만 기업을 병들게 만드니까요.

안녕하십니까?

오는 9월 29일(목)에 시나리오 플래닝 전문가 과정을 개설하였습니다.
상세한 정보는 아래와 같습니다.

여러분의 많은 관심을 바랍니다.