신입사원들은 왜 조기에 회사를 관둘까?   

2011. 7. 7. 09:00
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방금 KBS 제1 라디오 (FM 97.3 MHz) '성공예감, 김방희 입니다'라는 프로그램에서 '집단주의 문화와 창의적 인재'라는 주제로 전화 인터뷰를 진행했습니다(2011년 7월 7일 08:40). 다음은 인터뷰의 주요 내용입니다.



사회자 멘트 : 해병대 총기 사고 진상이 다 밝혀져야 하겠지만, 집단주의적 문화와 신세대 장병의 개인주의적 성향이 충돌한 결과로 보여지고 있습니다. 사실 우리 기업에서도 총을 쏘지 않을 뿐이지 이런 일들이 허다하게 벌어지는데요. 
 
기업은 여전히 집단주의적인 반면 신입 사원들은 개인주의적 성향이 강하니까요. 게다가 기업들은 최근의 경제, 경영 환경에서 창의 경영, 창조 경영을 요구받고 있는데요. 따라서 개인의 창의성을 집단의 수준으로 끌어올리면서, 동시에 기업의 집단주의 문화와 개인의 창의성간의 '문화 충돌'을 막아야 하는 숙제를 안고 있습니다. 오늘은 집단주의 조직 문화에 어떻게 창의적 인재를 접목시킬지에 대해서 생각해보겠습니다.
 
인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 말씀 나누겠습니다.


1. 여러 조사들 보면 최근 신입사원의 조기이직률 높다고 하더군요. 3년내 10명중 3명 이상이 떠난다고 하는데. 그렇게 어렵게 구한 일자리를 쉽게 떠나는 걸 보면, 우리 기업 문화와 신세대 신입사원 간의 문화적 충돌이 큰 모양이죠?

제가 보기에는 성과를 강조하는 기업의 문화와, 신입사원들의 기대감이 서로 충돌하는 것 같습니다. 옛날보다 스펙이 높은 신입사원들이 많고 또 경쟁이 치열해져서 기업들은 신입사원들에게 처음부터 많은 성과를 기대하는 경향이 좀 있습니다. 그렇다고 신입사원들은 남들로부터 별로 도움 받지도 못하는데요, 기존 직원들도 성과에 대해 압박을 많이 받기 때문에 도와 줄 시간이 없습니다. 도와줘야 한다는 의무감도 별로 없고요.

신입사원들은 회사가 뭔가 캐어해 주기를 바라지만, 회사는 그렇게 못 해주니까 충돌이 발생하고, 견디지 못하는 사람은 회사를 나가버리는 거죠. 이것이 문제의 가장 큰 이유라고 생각합니다.



2. 우리 기업이 다른 선진국 기업들에 비해 더 집단주의적인가요? 그렇다면 우리 기업이 가진 집단주의적 문화로 대표적인 것들이라면 어떤 게 있습니까?

우리나라가 집단주의의 가치를 좀 더 중시하는 건 사실입니다. 집단주의라고 해서 항상 나쁜 것은 아닌데요, 하지만 집단주의 중에서 가장 문제가 되는 것은 계급주의적인 문화입니다. 많은 기업들이 과장, 부장 하는 호칭을 없앴다가 다시 복원시키는 데요, 집단 내에서 누가 서열이 높으냐 낮으냐가 개인의 능력과 권한을 규정한다는, 그런 증거인 것 같습니다.

그래서 능력이 좋아도 직급이라는 틀에 갇혀서 제대로 인정받지 못하는 일들이 비일비재하죠. 신입사원들이 적응을 잘 못하는 이유가 서열과 나이에 복종해라, 이런 암묵적인 분위기 때문인 것 같습니다.



3. 군대에서 원한다고 나가지도 못하고 하니까 총기나 탈영 사고가 빈번하고요, 우리 기업에서는 떠나면 그만이니까 많이들 이직하는 것 같은데 최근 입사하는 세대들의 특성은 어떤가요? 이전 세대의 특성과는 확연히 구분될 정도인가요?

많은 기업에서 신입사원들의 표면적인 스펙은 아주 좋아졌다고 인정하는데요, 제가 봐도 엄청난 스펙을 가진 신입사원들이 많습니다. 헌데 자기주도력은 전반적으로 예전보다 못한 것 같습니다. 중고등학교 때 여러 학원에서 정해주는 프로그램대로 움직이고, 대학 때는 새로운 학문을 탐구하기보다는 취직 준비를 위해 이미 짜여진 대로 공부하는 버릇이 강해서 그런 것 같습니다.

어디다 갖다 놔도 스스로 알아서 개척해 나가기보다 누군가가 자신에게 잘 하도록 도와줘야 한다고 생각하죠. 그래서 문제가 생기면 자기가 잘못해서가 아니라 회사에서 자신을 잘 케어해주지 못해서 그렇다, 그런 생각을 많이 가지는 것 같습니다. 간단히 말해서 회사에서도 족집게 선생처럼 자신들에게 가르쳐줘야 한다고 생각하는 것 같습니다. 



4. 굳이 이런 기업 내에서의 문화 충돌이 아니더라도, 우리 기업들은 전에 비해 집단적 창의성을 요구받고 있지 않습니까? 예전처럼 일본 기업을 무조건 따라 하는 방식으로 안 된다는 위기의식이 커지고 있으니까요.

네, 그렇죠. 애플이나 구글, 페이스북이 성공하는 걸 보면서 창의력이 사업 성공에 필수적이라고 많은 기업들이 생각하는데요, 문제는 기업들이 창의력이 위에서 아래로 내려오는 지시나 제도에 의해 만들어지는 것처럼 여긴다는 것입니다. 
 
누군가가 아이디어를 내면 창의적이지 않다고 야단치기도 하는데요, 창의력을 마음껏 발산할 수 있는 분위기를 만드는 게 중요하죠. 하지만, 그렇게 하려면 시간이 많이 드니까 창의력도 단시간 내에 끝내려고 조급하게 다그칩니다. 기업들이 참 급한 것 같아요. 이런 건 절대 창의성을 육성하지 못합니다. 창의성은 개인들의 자유로운 사고를 존중하는 데에서 시작해야 한다는 것을 꼭 명심했으면 좋겠습니다. 


5. 문제는 우리 기업들의 집단주의적 문화는 쉽사리 바뀌지 않고 있는데, 창의 경영, 인재 중시 경영을 해야 하니까 이게 결코 쉬운 과제가 아닐 것 같습니다. 우리 기업들은 대체로 이런 문제를 풀기 위해 어떻게 접근하고 있습니까?

기업들이 집단주의 문화를 깨려고 과장, 부장 하는 호칭도 없애보고요, 또 직급이 낮은 직원에게 중책을 맡기는 직급 파괴도 해봤지만 크게 효과를 못 보고 있습니다. 왜냐하면 쉽게 실행할 수 있는 제도만으로 집단주의 문화를 깨려고 하기 때문이죠.

어떤 기업들은 팀워크를 다지고 조직에 활력을 불어넣겠다, 그런 목적으로 해병대 캠프 같은 교육을 정기적으로 하는데요, 집단에 복종해야 한다는 가치를 은연중에 강조하는 것이기 때문에 오히려 집단주의를 강화시킵니다. 일시적인 제도만으로는 절대 집단주의 문화를 깰 수 없습니다.



6. 인사조직 전문 컨설턴트로, 우리 기업들의 접근법에 대해 조언할 게 있다면 뭐가 있을까요?

먼저 지나치게 성과를 중시하는 문화를 개선할 필요가 있습니다. 성과를 창출해야 한다는 압박감 때문에 직원들 간의 협력이 약화되고요, 신입사원도 제대로 케어하지 못해서 장기적으로 경쟁력을 잃을 수 있기 때문이죠.
 
또한 고객 만족이라는 가치 때문에 직원들에게 희생을 강요하는 것도 피해야 합니다. 고객 만족보다 직원 만족이 먼저거든요. 직원들이 회사에 만족해야 고객을 만족시킬 수 있으니까요. 직원들을 중시하는 문화가 퍼지면 신입사원들도 회사에 잘 적응할 수 있을 거고, 집단주의 문화의 나쁜 점을 없앨 수 있을 겁니다.


7. 저희 프로그램 <직장인 성공학>이라는 코너를 통해서도 신입 사원들이 기업의 집단주의 문화에 대한 부적응이 직장인들의 큰 고민거리라는 걸 늘 확인하고 있는데요. 개인적으로 이런 기업 문화에 부딪쳤을 때는 어떻게 하는 게 좋을까요? 싫은 사람이 떠나면 그만이란 식으로 그만두는 게 과연 능사일까요?

어렵게 들어간 회사를 바로 그만 두는 것은 나약하다는 걸 다른 사람에게 알리는 겁니다. 그래서 사회생활 초기에는 아주 신중해야 하죠. 그리고 회사는 여러 사람이 모인 집단이기 때문에 집단의 안정을 위해서 규칙이 필요하다는 걸 인정해야 합니다. 그리고 누가 도와줄 거라는 기대를 하지 말고, 주도적으로 업무를 수행하겠다, 이렇게 입사 때부터 마음을 먹으면 잘 적응할 수 있을 겁니다.

그리고 기업들도 자기네 문화에 알맞은 인재를 뽑으려고 노력해야 합니다. 스펙이 좋아도, 능력이 좋아도 자기네 문화와 맞지 않는다면 과감하게 뽑지 않겠다는, 그런 용기가 있어야 하죠. 이렇게 신입사원들과 기업들이 서로 노력해야 만족스러운 직장생활을 누릴 수 있을 겁니다.


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사소한 차이가 시위를 확산시킨다   

2011. 7. 6. 09:00
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여기 특정 장소에 모여 사는 100명의 사람들이 있습니다. 그 사람들은 정부의 어떤 시책에 상당한 불만을 가지고 있습니다. 그래서 정부를 상대로 시위를 벌이려는 움직임이 포착되었습니다. 헌데 이 사람들은 시위에 참여하느냐 마느냐를 '다른 사람은 얼마나 시위에 참여하는가'를 보고 결정합니다. 정부 시책에 대한 불만도 시위에 참가하게 만드는 동력이지만 다른 사람의 시위 참여 여부가 그들에겐 또 하나의 변수입니다.

그도 그럴 것이 시위에 참여하는 사람이 고작 서너 명 밖에 안 되면 경찰에게 표적이 되어 바로 연행될 위험이 크다고 판단하기 때문입니다. 많은 사람이 시위에 가담하면 그만큼 체포되거나 물리적인 위협을 당할 가능성이 적어지니까 말입니다. 괜히 나섰다가 총대 메는 건 아닌지, 주저하게 되는 것이 사실입니다.



하지만 사람마다 성향이 조금씩 다릅니다. 어떤 사람은 다른 이들이 시위에 참여하든지 말든지 제일 먼저 앞장 서서 나갑니다. 그만큼 사회에 불만이 크기 때문일 수도 있고 성격이 원래 다혈질인 까닭일지도 모릅니다. 또 어떤 사람은 자신을 제외한 99명의 사람이 시위에 가담할 때야 비로소 시위에 참여하기로 합니다. '다른 사람이 시위에 얼마나 참여하느냐'라는 '문턱값(Threshold)'가 이렇게 극단적인 사람들도 있지만 보통의 사람들의 문턱값은 대개 그 사이에 있죠.

마크 그라노베터(Mark Granovetter)란 사회학자는 이렇게 시위에 참여하기로 결정하는 상황을 아주 단순화시켜서 100명의 사람들이 0부터 99까지의 문턱값을 각각 갖는다고 가정했습니다. 다시 말해 한 사람은 문턱값이 0, 그 다음 사람은 문턱값이 1, 세 번째 사람은 문턱값이 2라고 차례로 가정하고, 가장 보수적인 100번째 사람의 문턱값은 99라고 설정한 것이죠. 만약 문턱값이 0인 사람이 시위에 가담하면 상황은 어떻게 전개될까요? 문턱값이 0부터 99까지 고루 분포되어 있기 때문에 한 명씩 시위에 가담하다가 결국에는 100명의 사람들이 모두 시위에 나서게 될 겁니다.

이번엔 상황을 조금만 변형해 볼까요? 예를 들어 문턱값이 3인 사람이 존재하지 않고 대신에 문턱값이 4인 사람이 두 명이라면 어떻게 될까요? 나머지 사람들은 앞의 상황과 같은 문턱값 분포를 갖습니다. 이런 상황에서는 문턱값이 0, 1, 2 인 사람이 시위에 가담하지만 문턱값이 3인 사람이 없기 때문에 문턱값이 4인 사람들을 '자극'하지 못합니다. 그래서 100명 모두 시위에 가담하지 못한 채 흐지부지 끝나거나 쉽게 진압되고 말겠죠. 문턱값이 3인 사람이 존재하지 않는다는 아주 작은 차이 때문에 시위의 양상이 아주 달라지는 겁니다.

만일 동일한 이슈에 대해서 어떤 집단은 크게 반발하여 급기야 폭력적인 성향을 보여주고, 반면에 비슷한 다른 집단은 상대적으로 '온건한' 반발을 보였다면 어떤 생각이 들까요? 필시 전자의 집단을 구성하는 개개인들이 이슈에 대해 더 분노했거나 더 폭력적인 성격을 가졌기 때문이라고 생각할지 모릅니다. 두 집단 사이에 무언가 중요한 차이점이 존재한다고 여기겠죠. 그래서 전자의 집단을 소위 '문제 집단'이라고 규정할지도 모릅니다.

그러나 그라노베터의 '사고실험'에 의하면 두 집단 사이의 차이는 아주 미미합니다. 문턱값이 3인 사람이 존재하지 않는다는 작은 차이가 시위를 발전시키거나 흐지부지되게 만드는 요인이니까 말입니다. 물론 그라노베터가 설정한 상황은 아주 단순하기 때문에 실제 시위가 벌어지는 원인과 시위의 양상을 완벽하게 표현하지는 못합니다. 사람들의 문턱값이 중복되지 않고 고루 퍼져 있다고 가정한 것도 현실과 다르죠. 그래서 그라노베터의 실험은 여러 학자들로부터 비판을 받죠.

그러나 그의 사고실험은 개인의 성향 뿐만 아니라 여러 가지 환경 조건 등에서 발생하는 아주 작은 차이가 사건의 양상을 다르게 만들 수 있다는 점을 강하게 시사합니다. 진작에 나온 테블릿 PC가 이제야 확산되는 현상, 튀니지에서 촉발된 민주화 열풍이 이집트와 리비아 등으로 번진 재스민 혁명 등이 가장 단적인 예입니다.

또한 그라노베터의 사고실험은 어떤 사건이 발생할 때 뭔가 대단하고 심오한 이유를 말하는 것이 의미 없는 말장난에 불과할지도 모름을 시사합니다. 어떤 노래가 갑작스레 유행을 타서 음원판매 1위를 달성하면 그 노래가 1위를 할 수밖에 없는 이유를 음악평론가들이 갖다 붙이겠지만, 사실 따지고 보면 평론가들이 제시하는 논리는 "그 노래가 1위를 차지한 이유는 1위를 차지할 만한 이유가 있기 때문이다"라고 말하는 것에서 벗어나지 못합니다. "그 노래가 1위를 차지한 이유는 사람들이 그 노래를 원했기 때문이다. 사람들이 그 노래를 원한다는 것을 어떻게 아느냐고? 바로 그 노래가 1위가 됐기 때문이다"라는 식의 순환논리에 빠질 위험이 있습니다. 그라노베터는 바로 이 점을 지적하고 싶었던 겁니다.

마케팅이나 조직의 변화관리에 힘쓰는 기업들은 미미한 차이가 큰 격차로 확산된다는 점, 그렇기 때문에 '사후 약방문' 격인 판단은 의미가 없거나 상황을 오도할 가능성이 있다는 점을 기억해 두어야 하겠습니다.  

(*참고논문 : Threshold Models of Collective Behavior )

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디자이너가 없는 자동차 회사   

2011. 7. 5. 09:00
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만일 여러분이 어느 자동차 회사에 방문할 기회가 생겼다고 가정해 보자. 그런데 그 회사에 들어서자마자 이상한 점이 발견된다. 자동차 회사라면 으레 있을 법한 거대한 공장이 보이지 않는다. 게다가 일하는 직원들도 고작 12명에 불과하다. 그 회사 직원으로부터 설명을 들으니 더욱 혼란스럽다. 자동차 회사가 가장 많은 부가가치를 창출하는 디자인 파트가 이 회사엔 없으니 말이다. 엔진이나 차체를 연구하는 R&D 부서도 없다. 디자인, 연구개발, 생산 기능이 없는 회사를 자동차 회사라고 부를 수 있을까? 이 책 ‘매크로 위키노믹스’에서 소개하는 로컬모터스의 사장인 제이 로저스는 여러분에게 한껏 웃어 보이며 “우리는 새로운 개념의 자동차 회사다”라고 분명하게 대답할 것이다.



집단지성의 잠재력에 눈뜨다
로컬모터스에 디자인 기능이 없다는 말은 반은 맞고 반은 틀리다. 그들에겐 상근 직원으로 이뤄진 디자인 부서가 없을 뿐이다. 대신에 전 세계에 흩어져 있는 5000명의 디자이너로 구성된 커뮤니티를 적극 활용하는 전략을 취한다. 자신의 디자인이 채택되면 그 디자이너에게 상금을 지급하는 방법으로 디자이너들을 유혹하는 것이다. 로컬모터스는 디자이너들이 자발적으로 제시하는 수많은 시안 중에서 가장 좋은 것을 선택해서 단 14개월 만에 불과 200만 달러의 자금으로 오프로드 경기용 자동차인 랠리 파이터를 생산해냈다. 일반적인 자동차 회사가 수 억 달러를 들여 2년 만에 신차를 개발하는 것과 매우 대비되는 성과다.
 
이처럼 수많은 사람들이 참여하는 독특한 협업체계와 그들의 집단지성을 활용하여 혁신과 새로운 부를 창출하는 기업들이 속속 나타나는 현상이 바로 이 책 ‘매크로 위키노믹스’의 저자들은 말한다. 이런 현상은 그들의 전작인 ‘위키노믹스’에서 이미 예견한 바 있는데, 이번에 낸 신작에는 ‘매크로’라는 이름을 덧붙여서 위키노믹스가 국지적이고 일시적인 현상으로부터 전세계로 확산되고 더욱 촘촘하게 얽혀 가는 거대한 트렌드임을 역설한다. 미시경제가 아니라 거시경제 차원에서 위키노믹스를 조망하고 그것으로부터 뭔가를 배우고 실천해야 함을 주장한다.
 
로컬모터스와 같은 신생기업 뿐만 아니라 P&G와 같이 역사가 오래되고 거대한 다국적 기업 역시 매크로 위키노믹스적인 ‘오픈 비즈니스’로 새로운 성공을 구가하고 있음을 우리는 주목해야 한다. P&G는 연구 개발 분야에 외부 인력의 전문성을 적극적으로 활용하는 기업으로 이름이 높다. 그들은 풀리지 않는 연구 난제를 내부에서 풀기 위해 끙끙거리는 여느 기업과는 달리 이노센티브닷컴과 같은 사이트에 공개하거나 광범위한 여러 네트워크를 동원해서 세계 어딘가에 있는 전문가의 아이디어를 발굴하는 방식을 2000년부터 이어오고 있다. 연구센터와 같은 물리적인 시설 없이도 200만 명이나 되는 가상의 연구부서를 가지는 셈이다. 기업 내외부의 경계를 구분하지 않는 P&G는 이처럼 글로벌 인재 풀(pool)이 가진 막강한 잠재력을 활용함으로써 150개 분야에서 300개 브랜드를 아우를 수 있게 되었다.

기회는 열려있다
매크로 위키노믹스는 로컬모터스와 P&G와 같이 명민한 기업들에게는 기회로 작용하지만 여전히 과거의 방식에 젖어 있는 기업들에게는 엄청난 불행을 야기하기도 한다. 대표적인 업종이 바로 신문이다. 새로운 웹의 등장으로 인터넷은 수동적으로 읽고 듣고 보는 행위 이상으로 발전했다. 사람들은 인터넷을 통해서 공유하고 교제하며 협업하고 창조한다. 이런 현상 속에서 기자들이 기사를 작성하여 가판과 배달 판매, 지면 광고로 돈을 버는 전통적인 신문은 설 자리를 빠르게 잃어가는 중이다. 저자들은 신문의 몰락은 우연이 아닐뿐더러 갑작스레 발생한 일도 아니며 막을 수 있는 일도 아니라고 단언한다. 이미 신문의 몰락은 정해진 일이라는 소리다. 블로그, 트위터, 페이스북과 같은 SNS에서는 얻는 정보보다 신문 기사를 덜 신뢰한다는 사실은 신문업계에게 매우 충격적인 이야기다.
 
그렇다면 신문업계엔 희망은 없는 것일까? 저자들은 ‘허핑턴 포스트’와 ‘가디언’에서 해답을 찾는다. 허핑턴포스트는 매달 2000만 명이 구독하는 온라인 신문으로 구독자 수가 매년 50%씩 급성장 중이다. 하지만 급여를 받고 일하는 직원은 고작 150명에 불과하다. 이런 소규모 인력으로도 대형 언론사를 뛰어넘는 이유는 역시 각지에 퍼져있는 3000명의 기고자들과 1만 2000명의 ‘시민 언론인’이 있기 때문이다. 로컬모터스와 P&G와 마찬가지로 회사 외부의 전문인력과 함께 대규모 협업체계를 구축한 것이다. 기사의 소비자와 생산자가 공동 참여하는 방식을 택함으로써 새로운 목소리를 원하는 사람들에게 훌륭한 기사를 전달하자는 철학을 실현하고 있다. 
 
허핑턴 포스트가 태생부터 매크로 위키노믹스를 실현했다면, 오래된 영국 신문인 ‘가디언’은 전통적인 방식으로는 이제는 절대 돈을 벌 수 없다는 사실을 일찍이 깨달은 기업이다. 자체 인력으로는 전세계에 퍼져 있는 ‘인간 센서’를 이길 방법이 없다고 그들은 느꼈다. 가디언은 가능한 한 많은 독자들에게 다가가고 혁신을 극대화하기 위해 콘텐츠에 대한 통제권을 스스로 포기하고 기사, 동영상, 사진 등 방대한 자료를 공개함으로써 사람들이 그것들을 재사용할 기회를 주었다. 자기네 기사들이 좀 더 많은 사람들에게 퍼지게 하여 새로운 서비스와 수입원을 발굴할 기회를 찾고자 한 것이다. 사람들이 가디언의 기사를 더 많이 재사용하고 변경할수록 가디언의 광고 네트워크가 더욱 발전할 것임을 그들은 간파했기 때문이다.

이제 '우리'의 시대로!
저자들은 기업들이 먼저 투자하고 나중에 질문하는 방식을 더 이상 고수해서는 안 된다고 말한다. 고객들이 정말 원하는 것은 무엇인지 질문을 던진 다음에 아이디어를 얻기 위해 글로벌 시장을 샅샅이 탐색할 줄 아는 기업이 매크로 위키노믹스가 지배하는 세상에서 살아남을 수 있다고 조언한다. 구시대적인 ‘피아의 구분’ 따위는 휴지통에 던져 버리고 외부에 있는 최고의 인재들과 함께 공동 창조할 것을 기업들에게 주문한다. 매크로 위키노믹스를 제대로 활용하려면 환경을 조성하는 큐레이터가 되고, 공유의 문화를 활성화하며, 자기조직화를 통해 문제를 해결해야 한다. 또한 협업의 문화를 확대하고 심화하는 것이 중요하고, 젊은이들에게 주목하면서 그들에게 변화를 주도할 권한을 주어야 한다고 저자들은 말한다.
 
이렇게 혁신과 새로운 가치를 이끌어내는 매크로 위키노믹스에는 오직 장밋빛 미래만 있는 것일까? 빛이 있으면 그늘이 있는 법이다. 많은 이들이 광범위한 협업과 공유체계 때문에 일자리가 줄고 임금이 깎질 지 우려한다. 무엇보다 개인정보가 유용되고 프라이버시가 존중 받지 못하는 문제가 심화되리라 걱정한다. 봇물처럼 쏟아져 나오는 클라우드(cloud) 서비스를 보면서 ‘내가 그곳에 올린 자료가 나의 성향에 대한 분석 정보로 활용되는 것은 아닌지’부터 시작하여 ‘그들이 내 자료를 다른 곳에 팔거나 유용하는 것은 아닌지’ 염려되는 것이 사실이다. 
 
저자들은 이런 걱정들이 기우이며 피해도 적으리라 단정한다. 그들은 매크로 위키노믹스는 개방적이고 광범위한 참여를 추구하기 때문에 오히려 일자리가 창출되고 돈을 벌 기회가 공평하게 돌아간다고 주장한다. 단적인 예로 애플의 앱스토어가 생겨나 개발자들에게 수익의 70%를 주는 구조가 안착되면서 개발자나 애플이나 모두 윈-윈하게 됐으니 말이다. 허나 프라이버시 보호 문제에 대해서 저자들은 한발 물러선 입장을 취한다.  좋은 프라이버시 정책을 가질수록 사람들에게 좋은 기업이라고 평가 받게 됨을 기업들이 인식하기 시작했다는 데에서 희망을 찾는다. 그리고 개인들도 스스로 자신의 프라이버시를 보호하기 위해서 ‘온라인 행동’을 수정하는 데에 적극적이어야 한다고 말한다. 뾰족한 해법이 없기에 조금은 아쉬움이 남는 대목이다.
 
교육, 방송과 영화, 과학과 의료, 정부와 글로벌 문제 등 여러 분야에서 매크로 위키노믹스가 어떻게 진행되는지 또 앞으로 어떤 변화를 가져올 것인지를 폭넓게 조망한다는 차원에서 이 책은 일독의 가치가 매우 충분하다. 협업을 단순하게 같이 모여서 회의 몇 번 하는 것으로 이해하는 독자라면  매크로 위키노믹스에 담긴 의미를 우리 회사에, 그리고 나 자신에 어떻게 대입하면 좋을지 생각하면서 이 책을 읽어보라. 700페이지가 넘는 분량이 오히려 짧게 느껴질 것이다. 디지털 시대에 균형을 잃지 않으려면 이 책과 함께 변화하는 세상의 리더십을 탐색해 보라.

(* 이 글은 교보문고 북모닝CEO에 오늘 실린 저의 서평입니다.)

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2011년 6월, 나는 이런 책을 읽었다   

2011. 7. 4. 09:00
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2011년 6월에는 모두 6권의 책을 읽었습니다. 그리 많은 독서량은 아니지만, 좋은 책을 여러 권 만날 수 있어서 의미 있는 시간이었습니다.

저는 책을 다 읽으면 트위터에 "이 책을 방금 완독했다"는 트윗을 날립니다. 그리고 책을 읽을 때 동시에 여러 권을 읽는 경향이 있는데, 하나 읽다가 좀 지루해지면 다른 책을 읽는 독서법을 취합니다. 그래서 월말에 가면 '완독했다'는 트윗이 몰리죠. 어떤 분들은 하루에도 이런 트윗이 여러 개 올라오는 걸 보고 제가 한 두 시간 만에 한 권의 책을 읽는다고 생각하시더군요. ^^


이제 여름의 한복판인 7월입니다. 휴가철이라 들뜬 마음에 독서를 멀리할지 모르겠군요. 사놓고 아직 읽지 않은 책을 세어보니 5권이나 되네요. 빨리 읽어야겠습니다. ^^ 여러분도 유익한 시간이 되기를 바랍니다.

언제나처럼 이번에도 제가 읽은 책에 대해 짧게 평을 달아봅니다. 책을 선택할 때 도움이 되면 좋겠네요.

매크로위키노믹스

매크로 위키노믹스 : '위키노믹스'를 써서 큰 반향을 일으켰던 저자들이 새롭게 내놓은 후속작입니다. 위키노믹스가 미시적인 수준 뿐만 아니라 전 세계적으로 확산되었다고 주장합니다. 여러 '굴뚝산업'에서 오픈 비즈니스의 실현해내는 혁신가들의 사례들은 타성에 젖은 여러 기업의 몰락을 예견하는 듯 합니다. 주요 산업 분야에서 위키노믹스가 어떻게 광범위하게 펼쳐지는지, 그리고 그 산업들은 미래를 어떻게 대비해야 하는지에 대한 혜안을 얻을 수 있습니다. 추천합니다.


상식 밖의 경제학

상식 밖의 경제학 : 나온지 좀 된 책입니다. 행동경제학자인 댄 애리얼리의 최근작인 '경제심리학'을 읽고 나서 그가 글을 풀어가는 방식이 마음에 들고 내용 또한 재미있어서 찾아 읽은 그의 첫 책입니다. 인간의 비합리적인 행동이 예측 가능하다는 이야기를 그가 실제로 수행한 여러 실험을 통해 흥미롭게 풀어갑니다. 조직 경영에도 시사하는 바가 큽니다. 아직 읽지 않았다면 꼭 읽어보기를 권합니다. 그의 후속작인 '경제심리학'도 좋은 책입니다.


하이퍼포머 팀장매뉴얼(개정판)

하이퍼포머 팀장 매뉴얼 : 얼마 전에 평가자들을 대상으로 실시한 워크샵을 위해 참조한 책입니다. 매뉴얼이란 이름에 걸맞게 조직과 개인의 성과관리를 위해  팀장들이 신경을 써야 하는 여러 가지를 상세하게 설명합니다. 헌데 실제 현업에서 적용하기에는 조금 복잡하고 load가 많이 걸릴 것 같았습니다. 꼭 필요한 방법들만을 선택적으로 수용하면 도움이 되는 책입니다.


나는 몇 살까지 살까

나는 몇 살까지 살까? : 90년 전에 루이스 터먼 박사가 시작한 이후 여러 연구자들이 이어 받아 연구를 계속해 온 '인생 연구 프로젝트'의 결과를 소개한 책입니다. 건강과 장수에 관한 일반적인 상식을 깨뜨리는 이야기가 가득합니다. 일례로 운동을 열심히 하는 것과 살을 빼는 것은 장수와 상관 없다고 합니다. 장수에 가장 큰 영향을 미치는 성격은 성실함이라고 주장합니다. 일독을 권합니다.


생각하지 않는 사람들


생각하지 않는 사람들 : 인터넷이 우리의 뇌 구조를 바꾸고 있다고 주장하는 도발적인 책입니다. 인터넷과 SNS가 집중력을 상실케 해서 깊게 사고하는 법을 점차 잃어가게 만든다고 말합니다. 저자의 주장이 '러다이트적'인 측면이 없지는 않지만, 한곳에 집중하기가 점차 버거워지는 나 자신을 보며 동의할 수밖에 없더군요. 스마트 기기가 도처에 널려 있다 해서 우리가 스마트해지는 것은 아닙니다. 꼭 읽어보기를 권합니다.


딜리버링 해피니스

딜리버링 해피니스 : 독특한 기업문화를 가진 유통업체 재포스(Zappos)의 CEO인 토니 셰이가 쓴 책입니다. 이 책이 찻집에 비치되어 있길래 갈 때마다 짬짬이 읽었죠. 그가 어떻게 사업을 시작해서 10억 달러가 넘는 매출액의 기업을 성장했는지, 그리고 그 과정에서 기업문화의 중요성을 어떤 계기로 깨달았는지, 재포스의 독특한 문화는 어떻게 형성됐는지를 특유의 발랄한 필체로 '떠들어' 댑니다. 원래 이런 류의 성공 스트리를 즐겨 읽지 않는데, 그의 '행복 경영' 철학은 배울 점이 많습니다. 읽어보면 도움이 되는 책입니다.


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아이패드 쓴다고 교육이 스마트해질까?   

2011. 7. 1. 09:10
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정부가 2015년까지 2조 2천억 원을 투입하여 소위 '스마트 교육'을 활성화시키겠다는 정책이 기사화됐습니다. 학생들과 교원들에게 갤럭시 탭이나 아이패드와 같은 태블릿 PC를 지급하고 종이 교과서를 디지털 교과서로 전면 전환하겠다는 내용이 스마트 교육의 주된 내용이더군요. 정부는 학생들이 스마트 기기를 통해서 장소에 구애 받지 않고 언제 어디서든 다양한 컨텐츠를 검색하며 공부할 수 있다는 것을 장점으로 내세웁니다. 일석이조로 사교육비까지  줄일 수 있으니 2조 2천억 원이라는 거액을 투자할 만한 가치가 있습니다.

하지만 과연 그럴까요? 교과부가 생각하는 대로 정말 스마트 기기를 활용한 교육이 학생들과 교원들에게 스마트한 교육을 가능하게 할까요? 인터넷을 통해서 학생들의 문제해결력과 의사소통능력을 향상시킬 수 있을까요? 과연 스마트 교육은 스마트할까요?



얼핑 주(Erping Zhu)라는 학자는 학생들을 대상으로 이런 실험을 했습니다. 그녀는 학생들에게 PC로 하나의 글을 읽으라고 지시했습니다. 학생들에게는 모두 동일한 글이 주어졌지만 어떤 학생들은 글에 링크(URL)가 많은 글을, 어떤 학생들은 링크가 없거나 몇 개 안 되는 글을 읽어야 했습니다. 그런 다음 얼핑 주는 학생들에게 읽은 내용을 요약하도록 했고 이해력을 평가하기 위한 객관식 문제를 냈습니다. 그랬더니 링크의 개수가 많은 글을 읽을수록 이해력이 떨어진다는 사실을 발견했습니다. 링크가 '인지 과부하'를 일으킴으로써 글읽기에 몰입하는 데 필요한 집중력을 분산시킨다는 증거로 볼 수 있죠.

이런 실험도 있습니다. 스티븐 록웰(Steven C. Rockwell)과 로이 싱글턴(Loy A. Singleton)은 피실험자 100명에게 웹브라우저를 통해 어떤 발표문을 읽도록 했습니다. 피실험자들은 몇 개의 그룹으로 나뉘었는데, 한 그룹은 순전히 텍스트로만 이뤄진 글을 읽었고, 어떤 그룹은 텍스트와 함께 동영상과 같은 시청각 자료가 포함된 글을 읽었습니다. 그들은 피실험자들에게 10개의 문제를 풀도록 했습니다. 결과가 어떻게 나왔을까요?

순전히 텍스트로 이뤄진 글을 본 사람들은 평균 7.04개의 문제를 맞혔습니다. 반면에 멀티미디어 자료가 포함된 글을 읽은 사람들은 5.98개(약 6개)의 정답을 말했습니다. 통계적으로 볼 때 이 정도의 차이는 유의미한 수준입니다. 설문조사를 해보니 차이가 더욱 명확했습니다. 텍스트만으로 된 글을 읽은 사람들은 내용이 흥미롭고 이해하기 쉬었다고 답했고, 멀티미디어 자료를 읽은 사람들이 '아무것도 배운 것이 없다'라고 대답한 빈도가 훨씬 높았으니 말입니다. 이 실험 역시 멀티미디어 자료가 글의 내용에 몰입하지 못하게 방해한다는 증거를 보여 줍니다.

요즘에 CNN뉴스나 YTN뉴스를 보면 화면에 이것저것 여러 가지 정보가 한꺼번에 나타나는 모습을 볼 수 있습니다. 앵커가 전하는 뉴스가 화면의 중앙을 차지하고 있지만, 화면 하단에는 '오늘의 주요뉴스', '주가 현황', '지역별 날씨' 등의 자막이 왼쪽으로 끊임없이 흘러갑니다. 로리 베르겐(Lori Bergen) 등의 심리학자들은 한 그룹의 피실험자들에게 전형적인 CNN뉴스 프로그램을 보여주었고, 다른 그룹에게는 동일한 프로그램을 보여주되 화면 하단의 자막방송과 그래픽을 없앴습니다. 두 그룹 중 어떤 그룹의 사람들이 뉴스 내용을 더 많이 기억했을까요? 당연히 자막과 그래픽이 제외된 뉴스 프로그램을 본 사람들이었습니다. 여러 메시지를 한꺼번에 전달하면 '인지 과부하'와 '집중력 저하'가 야기됨을 보여주는 또 하나의 명백한 증거입니다.

서두에 던졌던 질문을 다시 던져볼까요? 스마트 기기를 활용한 교육이 정말 학생들을 스마트하게 만들까요? 스마트 교육이 학생들의 문제해결력과 의사소통능력을 향상할 수 있을까요? 
다양한 형태의 멀티미디어 자료와 이곳저곳으로 넘나들 수 있는 수많은 하이퍼링크를 학생들에게 '한꺼번'에 집중적으로 노출시킴으로써 교육의 효과를 극대화할 수 있다는 정책입안자의 주장에 강한 의문이 듭니다. 물론 위에서 언급한 실험들은 멀티미디어, 링크, 많은 정보에 노출될수록 이해력과 기억력이 떨어진다는 사실만을 보여주기 때문에 문제해결력과 의사소통력과 무관하다고 생각할지 모르겠네요.

그러나 학습의 시작과 기초는 이해력에서 출발하고 기억력에 의해 강화됩니다. 또한 이해력과 기억력은 집중력이라는 엔진 없이는 불가능하죠. 헬레네 헴브루크(Helene Hembrooke)와 게리 게이(Geri Gay)는 실험을 통해 인터넷을 활용한 교육이 문제가 있음을 보였습니다. 강의를 들으면서 관련된 정보를 인터넷으로 서핑하게 한 그룹과 강의만 듣게 한 그룹 사이에서 기억력과 이해력의 큰 차이가 발견된다는 점을 발견했습니다. 물론 인터넷을 사용한 학생들의 점수가 형편없게 나왔죠.

인터넷, 멀티미디어, 스마트 기기 등은 인간으로 하여금 많은 주제를 폭넓게 탐구하도록 만드는 좋은 효과를 주지만, 깊게 배우려는 능력과 의지를 갉아먹는 심각한 부작용을 함께 낳습니다. 사람들이 정보통신 기기를 통해 예전보다 많은 글을 읽지만, 많은 이들이 그 글들을 깊게 읽지 않고 '대충 훑어보는' 습관에 이미 젖어 있으니 말입니다. 저도 예외는 아닙니다.

스마트 기기를 통해 이득을 보는 측은 학생이나 교원들이 아니라 스마트 기기를 제조하는 업체일지 모릅니다. 교육의 질을 높이고 효과를 극대화하기 위해 스마트 기기와 같은 수단에 기대는 일은 근시안적인 조치입니다. 이미 사람들은 너무나 많은 정보와 지식에 노출되어 있고 알게 모르게 정보의 홍수 속에서 스트레스를 받고 삽니다. 적어도 학교에서만큼은 하이퍼링크와 멀티미디어에서 자유로울 수는 없을까요? 학교에서 수업을 받는 4~6시간 만큼은 깊게 읽고 깊게 사고할 기회를 주면 안되는 걸까요?

정부가 제시한 스마트 교육은 그리 스마트해보이지는 않습니다. 스마트 교육이 진짜로 스마트해지려면 스마트 기기를 버리고 교육의 본질을 놓고 머리를 맞대야 하지 않을까요?

(*참고도서 : '생각하지 않는 사람들')

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