여기 제인(Jane)이라고 명명된 가상의 여자가 있습니다. 그녀가 일주일 동안 무엇을 했고 무엇을 느꼈는지에 대한 시시콜콜하고 방대한 자료가 여러분에게 주어졌고 그녀의 이야기에 재미를 느낀 여러분은 그것을 다 읽었습니다. 그런데 여러분 중 절반은 그녀가 활동적이고 외향적이라는 내용의 정보를 읽었고, 나머지 절반은 그와 반대로 그녀가 조용하고 내성적이라는 이야기를 읽었죠. 여러분에게 정보를 전달한 사람이 중간에서 일부러 그렇게 조작한 겁니다.

이틀이 지나고 여러분은 그 사람에게서 이런 질문을 받습니다. "그녀에게 어울리는 직업이 무엇일까요? 부동산 중개인일까요, 아니면 도서관 사서일까요?" 알다시피 부동산 중개인은 직업의 이미지 상 사교적이고 활달한 느낌을 주는 반면, 도서관 사서는 차분하고 덜 활동적인 직업이라는 느낌을 줍니다. 여러분은 이틀 전에 습득한 정보를 통해 그녀에게 맞는 직업을 정해 줘야 합니다.



만일 여러분이 그녀가 조용하고 내성적이라는 내용의 정보를 읽었다면 그녀에게 적합한 직업이 무엇이라고 생각할까요? 아마도 여러분은 도서관 사서라고 암묵적으로 느낄 겁니다. 반대로 그녀가 활동적이고 외향적이라는 정보를 전달 받았다면 도서관 사서보다는 부동산 중개인이 낫겠다고 대부분 생각하겠죠. 

그런데 적합한 직업을 찾아 달라고 요청한 사람이 여러분에게 제인이라는 여자를 직접 대면하게 합니다. 사전 정보로만 판단하지 말고 제인과 인터뷰를 하면서 그녀의 성격에 적합한 직업을 찾아주라는 미션을 주면서 말입니다. 여러분은 제인에게 도움이 되도록 가능한 한 여러 질문을 던지면서 객관적이고 공정하게 평가하려고 할 겁니다. 자신이 접한 사전 정보가 어떤 것이든 상관없이 최대한 중립적인 입장을 견지한다고 말하겠죠.

그러나 1978년(꽤 오래 전이군요)에 이 실험을 진행한 마크 스나이더(Mark Snyder)와 낸시 캔터(Nancy Cantor)는 여러분의 의지와는 반대되는 결과를 얻을 거라고 말합니다. 내성적인 프로필을 읽은 사람들은 제인에게 내성적임을 증명하려는 의도의 질문을 주로 던졌고, 외향적인 프로필을 읽은 사람은 제인이 외향적임을 밝히기 위해 질문하는 경향이 나타났기 때문입니다. 자신들이 제인에 대해 가진 믿음을 확인하려는 의지가 강해서 믿음에 반대되는 질문은 무시하거나 재해석하려 한다는 것을 스나이더와 캔터가 증명한 겁니다.

이렇게 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거만을 찾으려 하고 반대되는 근거는 보지 않으려는 경향을 심리학과 행동경제학에서는 '확증 편향(confirmation bias)' 라고 부릅니다. 레이몬드 닉커슨이라는 심리학자가 "확증 편향은 개인, 집단, 국가에서 발생하는 많은 갈등, 오해, 분쟁의 중요한 부분을 이룬다. 하지만 사람들은 이를 잘 알지 못한다" 라고 말할 정도로 확증 편향은 매우 강력하고 침투력이 강합니다.

기업의 관리자들 역시 확증 편향으로부터 자유롭지 못합니다. 만일 외모가 출중하거나 학력이 높고 게다가 집안까지 '빵빵'한 직원이 있다면 실제보다 그를 높게 평가할 가능성이 매우 높습니다. 반대로 어딘가 모르게 부족하고 사회성이 떨어질뿐더러 학력이 그저그런 직원들은 관리자로부터 능력의 실제 수준보다 낮게 평가 받는 경향이 있습니다.이것은 추론이 아니라 실험으로 증명된 사실입니다.

심리학자 존 달리(John Darley)와 폴 그로스(Paul Gross)는 어떤 아이가 시험 본 결과를 피실험자들에게 보여주고 그 아이의 학업능력을 평가하라고 했습니다. 피실험자들 중 절반에게는 그 아이가 상류층 자재라고 이야기했고, 나머지 절반에게는 아이가 하위계층 출신이라고 말했죠. 결과가 어땠을까요? 여러분의 예상대로 아기가 상류층 출신이라고 들은 피실험자들은 그 아이의 학업능력을 높게 평가했지만, 하위계층 출신이라고 들은 피실험자들은 그 아이의 학업능력을 낮다고 판단했습니다. 똑같은 시험 점수를 보고 판단했는데도 결과는 이처럼 극명하게 달랐습니다.

직원들은 상사가 자신을 평가할 때 확증 편향의 오류에 빠진 것 같다는 불만을 종종 합니다. 물론 그들이 확증 편향이라는 말을 사용하지는 않지만, "한번 찍히면 계속 간다" 는 직원들의 말은 곧 관리자가 자신도 모르게 '확증 편향된' 평가를 내림을 드러내는 불만이겠죠. 직원을 한번 밉게 보면 그와 반대되는 긍정적인 업무 성과를 직원이 냈다 해도 '그건 필시 걔가 잘해서가 아니라 뭔가 도움을 받았기 때문일 거야' 라고 폄하하거나 재해석(?)하는 관리자들이 생각보다 아주 많습니다.

관리자의 확증 편향된 평가를 바로 잡을 수는 없을까요? 많은 기업들이 평가의 객관성을 높이려고 관리자들에게 피평가자들의 성과 창출과 역량 향상에 대해 기록하고 또 근거를 수집하라고 권고합니다. 감이 아니라 근거에 의해 평가하면 주관적 평가의 위험을 덜 수 있으리라 믿습니다. 하지만 위의 실험에서 봤듯이 기록하고 근거를 수집하는 과정에서도 확증 편향이 끈덕지게 달라 붙습니다. 확증 편향된 체로 걸러서 자신의 믿음을 공고히 해 줄 근거만을 수집하기 때문이죠. 관리자들의 평가 역량을 기르라는 말로는 평가의 오류를 바로 잡기가 쉽지 않습니다.

그래서 한 명의 피평가자들을 여러 명이 다각도로 평가하는 다면평가가 대안으로 제시됩니다. 관리자가 가진 확증 편향을 다른 사람들이 중화시킬 수 있기 때문입니다. 물론 다면평가자 모두 그 피평가자가에게 선입견을 가지고 있다면 한 사람이 평가하나 여러 사람이 평가하나 비슷한 결과가 나오겠죠. 다면평가자하고 해서 확증 편향을 없애지는 못합니다. 하지만 피평가자의 지근거리에 위치한 사람, 직접 업무를 같이 수행한 사람들의 의견들은 관리자의 시각과는 다른 관점의 확증 편향을 제공합니다. 피평가자 한 명에 대해 다면평가자들 각각은 자신만의 확증 편향을 갖는다면, 그것들이 모두 합쳐졌을 때는 그나마 피평가자의 실제 역량과 성과를 최대한 온전하게 평가할 수 있지 않을까요?

과학자들은 실험을 수행하고 해석할 때 확증 편향이 작용할 것을 우려해서 '이중맹검법'이라고 부르는 조치를 취합니다. 실험자도 피실험자도 실험의 조건에 대해 알지 못하도록 해서 믿음을 뒷받침하는 증거만 찾고 믿음에 반하는 근거는 무시하려는 무의식적인 편향을 줄이기 위해서죠. 비유하자면, 다면평가는 과학에서의 이중맹검법입니다. 비록 둘이 똑같지는 않지만, 확증 편향의 '교정 기구'로 본다면 두 개념은 동일한 위상을 갖습니다.

물론 운영 상의 오류로 다면평가가 왜곡되는 경우가 많은 것이 사실이죠. 다면평가가 인기투표에 불과하고 '좋은 게 좋다'라며 지나치게 관대하게 평가하는 경향이 있다고 해서 많은 기업에서 축소하거나 폐지하니 말입니다. 하지만' 해보니까 안 되더라' 고 해서 그냥 버리기 전에, 관리자 일방의 확증 편향을 중화한다는 목적을 최대한 살려 현재의 다면평가 제도를 손질하는 것이 어떨까요? 확증 편향을 없애거나 차단할 다른 대안이 아직 없다면 말입니다. 색안경을 끼고 직원을 평가하는 일이 비일비재하다면 말입니다.

한 사람이 다른 사람에 대해 평가하는 일은 확증 편향과의 지루한 싸움입니다. 이 싸움에서 어떻게 이길지 생각해 보기 바랍니다.

(*참고논문 : Testing hypotheses about other people: The use of historical knowledge )
(*참고논문 : A hypothesis-Confirming Bias in Labeling Effects ) 

스탠포드 비즈니스 스쿨의 마이클 해넌(Michael Hannan)과 제임스 베이런(James Baron)은 1995년부터 2001년에 걸쳐 실리콘밸리에 있는 181개의 신생 기업(start-ups)들을 대상으로 연구를 진행한 바 있습니다. 그들은 신생 기업 설립자들이 회사를 만들어가는 과정에서 어떻게 경영자원과 인적자원에 대한 기초를 다졌는지를 조사했습니다. 그리고 신생 기업들이 취한 제도와 시스템이 조직의 성과에 어떤 영향을 미쳤는지도 면밀하게 살폈죠.



해넌과 베이런은 설립자들이 인적자원관리의 방향을 설정함에 있어 다섯 가지 요소를 염두에 둔다고 가정했습니다. 그것은 스타(핵심인재) 확보, 엔지니어링, 몰입, 관리체계 구축, 직접적인 통제였죠. 그들은 신생 기업 설립자가 회사를 일으켜가는 과정에서 이 다섯 가지 요소를 어떤 방향으로 채택하느냐가 회사의 성과와 지속성에 지대한 영향을 미친다는 것을 발견했습니다. 좀더 구체적으로 말하면, 관리비용, 이직률, 매출과 이익, 도산 가능성에 영향을 준다는 것이었죠.

문제는 설립자가 아무리 좋은 제도를 도입하더라도 인적자원관리의 방향을 원래의 것으로부터 변화시키면 관리비용이 높아지고, 이직률이 증가하며, 매출과 이익이 떨어지고, 도산 가능성이 두 배나 증가된다는 연구 결과였습니다. 인적자원관리 상의 변화가 좋은 효과를 나타내기도 하지만 조직을 불안정하게 만들기 때문에 치러야 할 댓가도 그만큼 크다고 해넌과 베이런은 결론지었습니다. 실리콘밸리처럼 수만큼 기업들이 생겨났다 사라지는 격변의 장소에서조차 그러한 변화로 인한 불안정은 위력(?)을 발휘한다는 것이죠.

이 연구 결과로 우리는 변화가 항상 좋은 것만이 아님을 알 수 있습니다. 변화는 오히려 기업을 도산 문턱에까지 이르게 만들지도 모르는, 그 자체가 리스크라고 봐야 합니다. 특히 신생 기업처럼 '맷집'이 약한 조직이 새로운 제도와 시스템을 도입하는 것은 도약을 위한 발판일지도 모르지만 어쩌면 회사의 운명을 위태로운 룰렛 위에 맡기는 도박이 되기도 합니다.

신생 기업들은 매출과 인력이 증가하면 조직에 새로운 관리 시스템을 도입해야 할 필요성을 느낍니다. 더 이상 설립자와 몇몇 관리자들에 의해 조직이 통제되지 않는다는 느낌을 받기 때문입니다. 그래서 조직평가나 개인평가와 같은 제도를 도입해서 일사불란한 관리를 추구하려고 합니다.

주먹구구식 경영에서 '시스템적 경영'으로 나가야 한다는 이해관계자들의 요구도 그런 욕구를 부추깁니다. 컨설턴트인 저도 그런 기업에게 조직이 제2의 도약을 하려면 반드시 '새옷'으로 갈아입어야 한다는 생각을 가졌습니다. 새옷으로 갈아입는 과정이 기업의 성장통이고 통과의례라고 믿었죠.

하지만 이제는 생각을 바꾸었습니다. 변화는 필요합니다. 하지만 반드시 따라야 할 당위는 아닙니다. 여러분의 조직이 신생 기업 혹은 중소기업이라면 새로운 변화를 추진하기 전에 반드시 그러한 변화가 꼭 필요한지 스스로에게 질문을 던져야 합니다.

변화를 통해 얻고자 하는 효과가 과연 나중에 손에 쥘 수 있는지, 오히려 회사의 역량과 관계를 훼손하는 암적 요소가 될지를 심각하게 고민해야 합니다. 득보다 실이 더 크다는 결론에 이른다면 다른 회사에서 성공적으로 이뤄지는 것이라 해도 과감하게 폐기하고 '마이 웨이'를 고수하는 것이 옳은 결정입니다.

그리고 만약 그럼에도 불구하고 변화하기로 결정했다면 뜨뜨미지근하게 해서는 죽도 밥도 되지 않습니다. 위에서 봤듯이 회사 설립자가 아무리 좋은 제도를 들여온다 해도 어차피 필연적으로 리스크가 따르는데, 변화를 하려고 마음을 먹었으면 그런 리스크야 말로 '변화통'이라고 생각하고 끝까지 밀고 가려는 강단이 필요합니다.

이제 회사를 만들어 날개를 펴려는 신생 기업의 경영자들은 조직을 발전시키는 과정 속에서 여러 가지 난관에 부딪힐 겁니다. 그러한 어려움을 단 한 번의 변화로 헤쳐 나가겠다고 생각하기보다는 점진적인 개선과 수정으로 이기겠다는 생각이 '대체로' 현명합니다. 거친 환경의 파고를 견디기에는 아직 맷집이 약하기 때문에 스스로가 스스로에게 주는 충격과 부담을 줄여야 하지 않을까요? 변화는 어렵게 결정하되, 하기로 했으면 죽기 살기로 변화하고자 하는 마인드셋이 신생 기업 경영자에게 필요한 진정한 보수의 가치입니다.

(*참고논문 : Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies )

스탠포드 대학교의 리 로스(Lee Ross) 교수는 학생들을 대상으로 '죄수의 딜레마' 게임과 비슷한 게임을 가지고 실험을 진행했습니다. 죄수의 딜레마 게임은 워낙 유명해서 따로 설명이 필요 없겠지만, 로스가 실시한 게임은 대강 이러했습니다. 게임에 참가하는 두 사람이 서로 정직하고 협조적이면 둘 다 공평하게 보상을 받습니다. 그리고 만일 내가 상대방을 이기려 하는데 상대방이 나에게 협조적일 때는 내가 큰 보상을 받습니다. 반대로 내가 협조적으로 상대방을 대하는데 상대방이 나를 이기려고 달려들 때는 나는 큰 손해를 입게 되죠.

이런 딜레마 상황에서 사람들은 경쟁과 협조 중에서 어떤 전략을 취할까요? 당연히 사람들은 협조보다는 경쟁 전략을 택할 겁니다. 내가 협조적으로 나갔는데 상대방이 경쟁적으로 나오면 큰 손해를 입으니까 말입니다. 문제는 게임에 참가하는 사람 모두 경쟁 전략을 취하기 때문에 둘다 협조했을 때보다 결과적으로 나쁜 보상을 받는다는 것이죠. 이게 죄수의 딜레마의 요지입니다.



로스의 실험에 참가한 학생들은 이 게임을 상대방과 여러 번 해야 했습니다. 그런데 로스는 실험에 한 가지 트릭을 추가했습니다. 학생들을 절반으로 나눠 한 그룹에게는 이 게임의 이름이 '커뮤니티 게임'이라고 알려주고, 다른 그룹에게는 '월스트리트 게임'이라고 알려줬던 겁니다. 두 게임 모두 방식은 앞에서 말한 대로 동일했습니다.

단순하게 게임의 이름만 달리 부여했는데, 두 그룹 사이의 게임 결과는 확연한 차이를 보였습니다. '커뮤니티 게임'이라는 말을 듣고 게임에 임한 학생들이 '월스트리트 게임'에 참여한 학생들보다 훨씬 협조적이고 최종적인 보상의 크기도 컸습니다. 왜 이런 차이가 나타난 걸까요? 로스는 이렇게 추론합니다. '커뮤니티 게임'이란 말을 들은 학생들은 상대방과 자신이 하나의 공동체라는 인식을 갖게 되어 무의식적으로 협력해야 한다는 의무감을 갖습니다. 반대로 '월스트리트 게임'이란 이름을 듣는 학생들은 주가가 오르내리고 악을 질러대는 증권시장을 연상하면서 약육강식의 경쟁이란 프레임으로 게임에 임합니다.

이렇게 게임을 인식하는 최초의 상태가 상대방을 나의 친구로 보느냐 아니면 적으로 보느냐를 결정하죠. 그래서 죄수의 딜레마 게임의 첫판에서 자신이 어떻게 행동할지(협력할지 경쟁할지)가 은연 중에 결정되고, 첫판에서 상대방이 어떻게 행동했느냐를 보고 다음 판에서 취할 자신의 전략을 선택합니다. 만일 첫판에서 상대방이 나를 이기려 했다면 괘씸해서라도 다음 판에서는 경쟁 전략을 취할 테고, 상대방이 나에게 협조적으로 나왔다면 다음 판에서는 자신도 협조하려고 하겠죠. 최초에 게임을 어떻게 인식하느냐가 다음 판, 그리고 또 다음 판의 게임의 결과에 영향을 미치기 때문에 두 그룹의 학생들이 나타낸 결과가 달랐던 겁니다.

로스는 이 실험을 이스라엘의 공군사관학교 생도들에게도 수행했는데 그때도 역시 비슷한 결과를 얻었습니다. 협력이 강조되는 전형적인 조직이라고 할 만한 공군사관학교에서도 동일하게 결과가 나왔다는 것은 게임에 대한 최초의 프레임이 얼마나 영향력이 큰지를 가늠케 합니다. 작은 언어의 차이도 이렇게 게임의 양상과 결과에 큰 파급효과를 일으킨다는 점에서 우리는 회사라는 조직이 외치는 가치, 구호(비전이나 미션), 전략, 제도들이 직원들의 행동에 매우 지대한 영향을 미친다는 것을 미루어 짐작할 수 있습니다.

특히 이 실험은 성과주의 제도에 매우 중요한 시사점을 던져 줍니다. 성과주의 제도는 필연적으로 직원들 간의 경쟁을 유도합니다. 간단히 말해 시험을 치르는 것과 같죠. 점수가 높은 사람에게 댓가를 주겠다는 것이 사람들의 경쟁에 불을 붙이고 그로 인해 회사의 성과는 더욱 높아진다는 발상입니다. 성과주의를 도입하겠다는 소식은 '이제부터 경쟁하라'는 강력한 신호를 직원들에게 줍니다. 그러나 문제는 '경쟁에서 이기려면 협력하면 안된다', '협력하면 손해를 본다'라는 메시지도 함께 부여한다는 것이죠. 100 미터 달리기에서 옆 트랙을 달리는 선수를 도와주다가는 이기기는커녕 꼴찌로 처질 테니까요.

성과주의라는 강력한 프레임이 이제껏 서로 도와주고 배려하던 문화를 세랭기티 초원에서 펼쳐지는 약육강식의 문화로 순식간에 변화시킵니다. 이런 변화가 긍정적일지 모르지만 그 과정에서 버려지는 것들을 생각한다면 성과주의라는 단어를 함부로 내뱉지 말아야 합니다. 어제의 포스팅에서 언급한 HP의 사례를 보면 성과주의의 문제를 그저 작은 부작용 정도로 치부해서는 안 된다는 생각을 듭니다. 우리의 조직문화에, 우리 업의 특성에 꼭 필요한 가치라는 판단이 든 후에야 성과주의를 말해야 합니다. 직원들에게 한번 덮어 씌워진 프레임은 웬만해서 쉽게 벗겨지지 않으니 조심해야 하죠. 

보수적인 것이 무조건 나쁜 것만은 아닙니다. 건강한 보수주의적 경영은 말 한 마디가 직원들에게 잘못된 신호를 주지 않는지 매번 검증하고 경계하는 자세를 말합니다. 유행하는 경영 기법을 경쟁사가 한다고 해서 또는 최첨단 기법이라고 해서 척척 받아들이는 자세는 겉으로는 꽤나 진보적으로 보이겠지만, 어쩌면 무사안일하고 직원들을 헛갈리게 만드는 나쁜 보수주의일지 모릅니다.

말 한 마디가 조직을 살리기도 하고 조직을 죽이기도 합니다. 여러분의 조직은 어떻습니까?

(*참고논문 : The Name of the Game: Predictive Power of Reputations versus Situational Labels in Determining Prisoner’s Dilemma Game Moves)

1990년 대 초반에는 보상을 차별적으로 하면 직원들의 동기를 끌어올려 회사 성과에 기여하도록 만든다는 논리가 막강한 힘을 얻을 무렵이었습니다. 다국적 기업인 휴렛 팩커드(HP)의 경영진도 업계 분위기에 편승하여 그런 생각을 가지고 있었죠. 하지만 그들은 전면적으로 차별적 보상 프로그램(pay for performance)을 도입하려는 조치를 유보하고 차별적인 보상이 과연 효과적인지를 검증해 볼 만큼 현명한 사람들이었습니다.

그들은 모두 13가지 종류의 서로 다른 보상 프로그램을 만들었습니다. 예를 들면, 팀 성과 기반의 보상, 개인 스킬 기반의 보상, 이익 공유(profit sharing) 등이었습니다. 그런 다음, 미국을 포함한 6개 국가에 이 보상 프로그램들을 시험적으로 운영해 봤죠. 실험을 통해 회사의 성과에 기여하는 보상 프로그램이 발견되면 그것을 전면적으로 도입하자는 것이 주된 목적이었습니다.

시험적으로 운영한 13개의 차별적 보상 프로그램의 효과는 어땠을까요? 애석하게도 실험을 시행한지 3년만에 모든 차별적 보상 프로그램을 중단하기로 했습니다. HP의 경영진들이 직원들과 인터뷰와 설문을 진행하고 생산과 관련한 데이터를 분석한 후에 차별적 보상 프로그램의 득보다는 실이 많다는 점을 깨달았기 때문입니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 비어 교수와 밴더빌트 대학의 마크 캐논 교수도 HP의 데이터를 리뷰하고 직원들과 인터뷰를 진행하여 왜 HP 경영진이 차별적 보상 프로그램을 폐기할 수밖에 없는지를 연구했습니다.

연구 결과, 차별적 보상 프로그램은 (적어도 초기에는) 회사 성과에 좋은 영향을 미쳤다는 것이 발견되었습니다. 여러 지사 중에서 샌디에고 지사의 예를 들어보겠습니다. 이 지사에 적용된 보상 프로그램은 팀 성과 기반의 보상이었습니다. 이 프로그램은 처음 6개월 동안에 금세 효과를 나타냈죠. 이 지사는 목표 달성도를 Level 1, 2, 3의 3단계로 구분했는데, 거의 모든 팀이 Level 2 이상의 평가를 받았습니다. 관리자들은 차별적 보상 프로그램을 좋아할 수밖에 없었죠.

하지만 문제는 그 다음에 여기저기서 불거져 나왔습니다. 거의 모든 팀이 목표를 초과 달성했기에 예상보다 많은 성과급이 지출될 수밖에 없었다는 게 첫 번째 문제였죠. 그래서 샌디에고의 경영진은 목표가 너무 낮게 설정됐기 때문이라고 생각하고서 목표를 상향 조정하기로 했습니다. 하지만 구성원들의 반발이 만만치 않았죠. 목표를 올려버리면 그동안 받았던 성과급을 못 받을 게 뻔했습니다. 관리자들은 일보다는 성과급에 지나치게 관심을 두는 직원들을 보면서 우려를 나타냈죠.

게다가 팀 성과 기반의 보상 방식은 치명적인 문제점을 일으켰습니다. 예를 들어 부품이 늦게 입고된다든지 입고된 부품에 크게 하자가 발견된 탓에 '조립 부서' 직원들이 성과급을 못 받는 일이 생겼습니다. 일을 아무리 열심히 한다 해도 외부요인의 영향력에서 자유로울 수 있는 부서는 거의 없었죠. 이러한 외부요인의 효과를 감안하기 위해서 성과 목표를 재조정하는 일 역시 관리자들의 머리를 아프게 했습니다. 도대체 외부요인을 어디까지 인정해 줘야 하는지에 갈등이 생길 수밖에 없었죠.

또한 능력이 좀 떨어져 보이는 직원을 자기 팀에 받아들이지 않으려는 이기주의도 발견되었습니다. 그도 그럴 것이 능력이 저조한 직원이 팀에 들어오면 팀 성과가 떨어지고 그로 인해 자신들이 성과급을 덜 받을 것을 염려했기 때문이죠. 특히 고성과자로 이뤄진 팀에서 이런 '벽'이 높았습니다. 이러한 벽은 사람들의 순환을 막아서 자연스러운 지식과 경험의 공유가 일어나지 못하고 결국엔 회사 성과에 악영향을 줄 것이 눈에 훤했습니다. 새 보상 프로그램이 신뢰와 협력을 저해한다고 판단한 샌디에고 지사는 결국 1년 만에 차별적 보상 프로그램을 폐기했습니다. 다른 지사나 공장에서도 3년 안에 모든 프로그램을 중단시켰죠.

우리는 HP의 사례에서 3가지를 배울 수 있습니다. 첫째는 새로운 제도를 도입하기 전에 그 효과를 사전에 검증하는 작업이 필요하다는 것입니다. HP 경영진은 현명하게도 차별적 보상 프로그램의 효과를 떠벌리는 업계의 분위기에 편승하지 않고 자기네 조직문화와 업무 프로세스에 적합한지를 다양한 방법으로 실험하는 용기를 보였습니다. 새로운 제도와 시스템은 좋은 효과 못지 않게 부작용도 큽니다. 득보다 실이 크다면 아무리 유행하는 기법이라고 해도 '증거에 기반하여' 꿋꿋이 자기 길을 가는 것이 진정한 용기겠죠.

두 번째로 배울 점은 차별적 보상 프로그램의 효과가 생각만큼 크지 않다는 것입니다. HP처럼 도입 초기에는 회사 성과가 잠시 상승할 수 있겠지만, 성과급에 익숙해지면 다시 원래로 회복합니다. 여기에 구성원들이 겪어야 할 스트레스, 갈등, 불신, 비협조 등을 비용으로 환산해 보면 상승한 회사 성과가 과연 얼마나 가치가 있는지 의문이 들지 않을 수 없죠. 구성원들의 고통은 바람직하지 않은 조직의 병으로 자라나서 성과를 갉아먹을지 모릅니다.

세 번째 시사점은 증거를 무시하는 경영자 하나가 조직문화를 망친다는 것입니다. 1990년대 초에 HP 경영진들이 애써 "차별적 보상은 우리와 맞지 않는다"는 증거를 확보했지만 그 유명한(?) 칼리 피오리나가 1999년에 CEO로 부임하면서 전면적인 차별적 보상 프로그램을 도입했습니다. 야심 만만한 그녀는 과거의 증거를 무시하고 보상폭이 큰 성과급이 회사의 성과를 견인하는 동력이라고 굳게 믿었고, '인간 경영'을 표방하던 HP의 이사회는 당시 실추된 HP의 위상을 그녀가 끌어올릴 것이란 막연한 기대로 그녀의 결정에 암묵적으로 동의하는 우를 범했습니다. 알다시피 HP는 인간 중심의 회사라는 좋은 이미지에 치명적인 손상을 입고 말았죠.

여러분의 회사가 현재 새로운 제도나 시스템을 도입하려고 한다면, HP 사례가 시사하는 이 세 가지 교훈을 충분히 염두에 둔 후에 일을 진행하기 바랍니다. 믿음이 사실을 대체하기 시작했다면 지금 벌이는 일의 매몰비용이 아무리 크다 하더라도 바로 중단하기 바랍니다. 그게 진정한 용기이고 중용입니다.


(*참고논문 : PROMISE AND PERIL IN IMPLEMENTING PAY-FOR-PERFORMANCE )
http://hbswk.hbs.edu/archive/3424.html

베이비붐 세대의 정년퇴직 및 은퇴하신 분들이 나날이 증가하고 있는 가운데 미래지향적이고 창조적인 개인이 시니어의 내적 커리어를 찾아주고, 인생 전체의 계획에서 주도적인 경력개발을 통해 잠재력을 최대한 발휘하여 자아실현을 이룰 수 있도록 지원하는 일이 시니어 커리어 컨설턴트 
시니어 커리어 컨설턴트 양성과정이 협력 업체인 (주)인덱스루트코리아 부설 휴먼피아 학원에서 개설되어 여러분께 소개를 드립니다. 교육에 대한 상세한 안내는 다음과 같습니다.



 
여러분의 많은 관심을 바랍니다.