그 도시   

2010. 1. 13. 00:44
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그 도시



한 일자(字)로 입을 다문
무덤과 무덤의
거대한 서식처


인류들의 얼어붙은 침묵 사이로
풀-풀- 떠돌았다
가슴 아픈 이름만으로
창백한 도시를

 
바람 따라 부유하던 내 발 너머
슬픈 초상인 양 흩뿌려진
안개,
안개성(城)


요통을 앓으며 내려앉던
4시의 하늘 아래
오로지 죽음 앞에서만
꺼질 수 있는 인연의 잔염(殘炎)을 느끼며,
흘러만 내리는 생의 비감을 쓸어 넘기며


나는,
나는,
미상(未詳)의 도시에서 이윽고 살아남은
미상의 목숨이고 싶었다



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임금 인상률 어떻께 정할까?   

2010. 1. 11. 22:08
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작년도 실적에 대한 결산이 마무리 되고 3월 정도가 되면 각 기업들은 금년도의 적정임금인상률, 즉 Base-Up을 어느 정도하는 것이 좋을지에 대해 고민합니다. 경총이나 노동연구원에서 발표되는 적정임금인상률에 대한 권장안이 있지만, 그것들은 거시적인 경제지표에 근거하여 내 놓은 것이라서 자사의 실적 향상 여부, 임금 인상에 대한 업계의 분위기와 같이 회사의 특수성을 감안하지 못하는 게 사실이죠.


지난 번에 '직원들의 연봉을 얼마나 올려줄까'란 글에서 '기본급인상률기준'이란 말을 쓴 적이 있습니다. 그것이 바로 적정임금인상률입니다. 헌데, 그 글에서는 회사가 목표로 한 순이익에 얼마나 달성했느냐의 여부와 개인별로 얼마나 역량평가등급을 받았는지에 따라 적정임금인상률을 정한다고 했지요.

하지만 그것만 가지고는 뭔가 부족해 보입니다. 회사의 목표 달성 여부만 반영됐을 뿐, 회사의 '외적요소'는 적정임금인상률 결정에 반영되기 않았기 때문입니다. 외적요소란 바로 거시적인 경제상황, 경쟁사의 급여 인상 분위기, 우리 회사와 경쟁사 간의 급여 경쟁률 등을 말합니다.

그래서 이번 글에서는 회사 외부의 상황과 분위기를 반영하는 정량적인 모델들을 간단하게 소개할까 합니다. 물론 이 모델들이 100% 정확하다고 장담하진 못하지만, 주먹구구식으로 해왔던 기존의 방법을 지양하고 여러 가지 각도로 적정임금인상률을 탐색해 보는 기회가 되기 바랍니다.

첫 번째 방법은 Catch-Up Model 입니다. 경쟁사와 자사(自社)와의 급여수준의 Gap을 좁히도록 임금 인상률을 정하는 방법이죠. 이를 위해 먼저 경쟁사를 벤치마킹하여 직급별, 직군별 임금 수준을 알아내야 하는 어려움(또는 기관을 이용할 경우 비용이 듦)이 있지만, 임금 수준을 경쟁사와 비슷한 조건에 맞춰주기 위한 의도라면 사용해 봄직한 모델입니다. 

이 모델을 쓰려면 우리 회사와 경쟁사의 임금 Gap이 얼마나 큰지 잘 살펴야 하는데, 자칫 한꺼번에 Gap을 따라 잡으려다가 지불능력(solvency)에 악영향을 미칠 경우가 있기 때문입니다. 보통 Gap의 25%씩 4년에 걸쳐 따라잡는다는 식으로 적용하기를 권합니다.

두 번째는 거시지표 적용법입니다. 이 방법은 작년도 물가상승률, 예상 인플레이션, 취업자 증가율의 지표를 가지고 적정임금인상률을 계산하는 방식입니다. 헌데, 이와 같은 수치들은 일반기업에서 추정하기 어렵기 때문에 경총, 노동연구원, 민간경제연구소 등에서 내 놓는 적정임금인상률안을 적절하게 수용합니다. 실무적으로는 가장 낮은 수치와 가장 큰 수치를 제외한 나머지 안을 가지고 가중평균하는 방법을 씁니다.

매년 말 노동부에서는 산업별, 회사규모별 임금상승률 통계를 내 놓는데, '동종산업의 임금상승률'과 '유사규모기업의 임금상승률'을 가중평균해서 구하기도 합니다. 보통 동종산업에 더 큰 가중치(예:70%)를 부여하지요. 이렇게 해서 나온 값이 작년도 물가상승률보다 높으면 적정임금인상률로 채택하면 됩니다.

세 번째는 경쟁사의 금년도 임금 인상률을 벤치마킹하는 방법입니다. 이 방법은 위의 Catch-Up Model과 비슷한 듯하지만, 경쟁사의 평균급여인상률을 직접 알아내어 자사의 임금 인상률 산정에 반영하는 방법입니다. 경쟁사는 상세한 임금 수준을 공개하는 데에는 인색하지만, 평균임금인상률 정도는 쉽게 공개하기 때문에 Catch-Up Model 보다는 용이하게 사용할 수 있습니다.

실제로 이 방법을 실무에서는 가장 많이 쓸 겁니다. "그 회사는 얼마나 올린데?" 라고 묻는 것이 현실입니다. 하지만 경쟁사들이 급여인상계획을 결정하고 나서야 이 질문에 답할 수 있기 때문에, 이 방법은 그리 권장할 만하지 않습니다. '따라쟁이'식 임금 인상 결정은 보통 직원들의 사기를 떨어뜨리는 등의 부작용을 야기하기도 하기 때문입니다.

네 번째 방법은 매출액 대비 인건비 비율(이하, 인건비 비율)을 사용하는 것인데, 다소 복잡하지만 임금 인상률의 논리를 확보하는데 가장 좋은 방법입니다. 회사의 지불능력을 보호하는 데에도 좋은 방법이지요. 먼저 경쟁사들의 인건비 비율을 대강 살펴보고, 자사의 작년도 인건비 비율과 비교하여 금년도 인건비 비율의 목표치를 정합니다. 이 값은 자사의 생산성 증대계획과 맞물려 결정되겠죠.

그런 다음, 이 값을 금년도 매출액 목표와 곱하여 금년도 목표인건비총액을 구합니다. 그리고 인력계획에 근거해 금년도 예상평균인원수를 산출하여 1인당 인건비 예상값을 추정합니다. 이 값과 작년도 1인당 인건비를 비교하면 적정한 임금 인상률을 정할 수 있습니다.

이 때, 매출액 목표와 인건비 비율 목표가 얼마냐에 따라 임금 인상률이 과도하게 계산되어 나오기도 하므로 적절한 수준으로 결정해야 합니다. 보통, 세 번째 방법에서 알아낸 경쟁사 임금 인상률 평균의 1.3 배를 넘어서지 않게 조정하는 것이 좋습니다.

마지막 방법은 위의 4가지 모델을 종합하여 결정하는 방법입니다. 즉, 각 모델에서 알아낸 값들을 가중평균하여 결정하는 것이죠. 회사가 중요하게 생각하거나 경험상 신뢰가 가는 방법에 높은 가중치를 준줍니다. 경쟁사를 따라가고자 한다면 Catch-Up Model이나 세 번째의 벤치마킹 모델에 가중치를 높게 주고, 생산성 증가와 인건비 증가 수준을 적절하게 조화시키고 싶다면 인건비 비율을 사용한 네 번째 방법에 높은 가중치를 주면 되겠죠.

적정임금인상률을 정하는 문제는 기업들이 매년 겪는 고민 중에 하나입니다. 위에서 예로 든 모델처럼, 가능한 한 논리적이고 현실적인 방법을 씀으로써 노사 모두가 만족하는 결과가 나오길 바랍니다.

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식당도 인간의 뇌를 알아야 돈 번다   

2010. 1. 9. 00:32
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2010년 1월 1일부터 1월 8일까지 제가 구독하는 RSS 피드에서 찾은 재미있고 유용한 글을 뽑아 봤습니다. 오늘 헤드기사로 뽑힌 것은 뉴로마케팅과 관련한 글입니다. 더 많은 매출과 이익을 끌어내기 위해 사람들의 심리를 어떻게 활용(?)해야 하는지에 관해 잘 정리된 글이기도 합니다. 이 글을 마케팅에 활용할 수도 있겠지만, '당하지 않기 위해서' 꼭 읽어보길 권합니다.



식당에서도 뉴로마케팅(Neuromarketing) 기법을 활용하면 이익을 많이 남길 수 있을지도 모르겠네요. http://bit.ly/78HjN5

기사의 일부...

Restaurants are great test labs for testing neuromarketing techniques. It’s easy to change offerings, menus, and pricing, and one gets immediate feedback on what’s working and what’s not. One technique I’ve written about from a product standpoint but which is also used by restaurants is decoy pricing.  (후략)



아이들이 받는 스트레스가 생각보다 크다는. 아이들의 두통, 불면, 폭식 증상이 성인보다 더 심하다는 결과  http://bit.ly/8Km9g5



타이거 우즈가 앞으로 해야 할 행동. "골프에 전념하라"는 조언이 그 중 하나. http://bit.ly/6JUahm



많은 CEO들이 전략에 잼병인 이유는? 2가지의 이질적인 요소를 창조적으로 조합하지 못하고, 하나만 선택하기 때문이라는... http://bit.ly/56Z1jz



혁신가를 위한 CES 관전 포인트 3가지. "당신이 싫어하는 상품인데 시장에서 성공한 상품을 잘 살펴라"는 말이 가장 와 닿네요. http://bit.ly/7yknpm



소셜미디어에 대한 새로운 정의. (1) 참여 (2) 공동체 (3) 투명성 (4) 독립성 (5) 지속성 (6) 창발성 http://bit.ly/8ofZ5i



고정관념이 우리를 얼마나 '생각없이' 행동하게 만드는지 보여주는 실험들...http://bit.ly/7GDGzM



구직 면접에서 떨어지기 위한 7가지 방법은 무엇일까요? http://www.bnet.com/2403-13070_23-



공정한 대우를 받기위해 고용주를 속이는 사람들에 대한 이야기 http://bit.ly/4uTjbn



창의력은 호기심으로부터 나온다는... http://bit.ly/6PAuGl



따돌림을 당해 마음이 아프다면 타이레놀 복용이 도움이 될지 모른다는 연구 http://bit.ly/7ZYLd8



와이어드는 구글 넥서스원을 보고 하품이 나오나 봅니다. ^^ http://bit.ly/5kLciy



구글 크롬 브라우저가 시장을 평정하게 될까요?  http://bit.ly/6IwmEf



어릴적 트라우마와 비만이 관련있다는 이야기 http://bit.ly/7fVnA3\


  
거짓말하는 사람들에게는 특별한 표정과 몸짓이 있다는... http://bit.ly/8nqNSv


 
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경력개발제도에 대한 조언   

2010. 1. 8. 12:01
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경력개발제도(Career Development Plan : CDP)는 개인의 적성에 적합한 직무경험을 습득하게 하여 개인의 성장 비전을 충족하는 기회를 제공하고, 동시에 적절한 인력배치와 교육을 통해 조직의 역량을 제고하기 위하여 실행되는 제도입니다. 즉 조직목표와 개인목표를 조화시켜 성과창출을 꾀하는 제도인데, 많은 기업들이 경력개발제도를 도입하고 있으나 몇 가지 오해를 하고 있는 듯 합니다.



CDP에 대한 오해
우선 가장 많은 오해 중 하나는 경력개발제도를 이동/배치와 같은 수준의 제도라고 생각하는 겁니다. 어떤 한 개인이 입사해서 어떤 경로를 거쳐 직무순환을 시켜야 하는가에 초점을 맞추어 경력개발제도를 설계하는 경우가 많지요. 물론 이동/배치도 경력개발제도의 주요한 부분이지만, 단순한 순환보직 개념으로 생각해서는 곤란합니다. 순환보직은 경력개발의 수단이지 목적은 아니기 때문이죠.

또 다른 오해는, 경력개발제도를 도입하여 실행하면 구성원의 경력개발은 저절로 되리라는 생각입니다. 경력개발제도가 채용규정, 복리후생규정 등과 같이 정적인 제도 중 하나라고 인식한다는 거죠. 경력개발제도는 환경의 변화, 영위사업의 변화, 구성원의 역량 변화 등에 따라 지속적으로 업데이트해야 성공을 담보합니다. 또한 경력개발제도는 다른 인사제도 위에 존재하도록 해야 합니다.

경력개발을 전담하는 부서를 설치하여 모든 인사운영을 경력개발에 초점을 맞추어 실행되도록 해야만이 구성원의 경력개발을 통해 실질적인 성과 창출을 기대할 수 있지요. 이렇게 할 생각이 아니라면 경력개발제도의 도입을 아예 하지 않는 편이 낫습니다. 유행 따라서 우리 회사도 해야겠다는 생각은 버려야 합니다. 저는 이렇게 조언하고 싶습니다.

CDP 설계 과정
이제 경력개발제도를 어떻게 설계해야 하는지 그 방법을 간단히 이야기해 보겠습니다. 경력개발제도를 설계하려면 먼저 직무분석을 통해 각 직무별 요건을 정의해야 합니다. 각 직무별로 요구되는 역량, 지식 및 스킬, 교육요건 등을 규명해야 하죠. 그 다음에는 모든 직무를 펼쳐 놓고 직무연관성 분석(그림 참조)을 통하여 ‘경력개발군’을 정의해야 합니다. 경력개발군이란 유사한 직무요건이 요구되는 직무들의 집합인데, 경력경로 설정에 기준이 됩니다.

경력개발군이 정의가 됐다면, 그 다음에는 경력개발단계를 정의합니다. 보통 탐색단계, 심화단계, 활용단계의 3단계 경력개발단계를 설정하는 게 일반적인데요, 탐색단계에서는 말 그대로 개인별 적성과 희망에 맞는 직무와 경력목표점을 탐색하는 기간입니다. 이 단계에서는 될 수 있는 한 다양한 직무를 경험하여 전문분야를 찾도록 하는 것이 좋겠죠. 일반적으로 3년 ~ 5년 정도의 기간을 여기에 할애합니다.

심화단계는 선택한 전문분야를 ‘파고 들어가는’ 시기로서 ‘전문가’가 절실한 요즘 기업들에 있어서 인력 활용의 가장 중요한 단계입니다. 회사마다, 직무마다 다를 수 있으나 10년 내외가 일반적인 기간입니다. 끝으로 활용단계는 고급관리자로서 리더십 역량을 발휘할 수 있도록 하는 단계죠. 즉 경영자(임원)로 가기 위한 전단계라고 보면 됩니다.

많은 인사실무자들이 관심을 가지는 부분이 바로 경력경로일 겁니다. 工자형이니 T자형이니 하는 말을 많이 들어봤지요? 경력경로는 경력개발군의 성격에 따라 구성원들의 직무를 어떻게 순환시켜야 하는지를 보여주는 일종의 지침입니다. 일반적으로, 관리직군은 탐색단계에서 다양한 경험을 하게 하고 심화단계에서는 전문분야를, 활용단계에서는 다시 다양한 분야의 관리를 맡기는 ‘工자형’ 경력경로를 채택합니다. 반면에 엔지니어나 연구원들은 입사해서 퇴직할 때까지 전문분야를 줄곧 종사케 하는 ‘1자형’ 경력경로를 타게 하는 것이 보통이죠.
 
그 다음에는 경력경로 내에서 직무를 이동하는 원칙을 세워야 합니다. 동일한 경력개발군 내의 타 직무로 이동할 경우와, 타 경력개발군의 직무로 이동할 경우를 구분하고, 이동하는 데 필요한 요건과 방법을 사전에 규정해야 합니다. 직무의 이동은 자기계발계획서(Individual Development Plan)에 근거하여 경력상담(Career Counseling)을 통해 이루어지거나 사내공모(Job Posting) 등을 통해 이루어지도록 하면 됩니다.

맺으며...
경력개발제도는 앞에서도 언급했듯이 타인사제도를 아우르는 제도로 포지셔닝되어야 합니다. 따라서, 경력개발의 개념 하에 채용, 교육, 승진 등의 제도가 일관성을 가지고 정렬되어야 합니다. 간략히 말하면, 직무별 혹은 직군별로 채용을 실시한다든지, 자기계발계획에 의거한 교육프로그램을 운영한다든지, 승진을 상위경력개발단계로의 레벨-업한다든지의 개념으로 정렬할 필요가 있습니다. 

또한 경력개발제도를 둘러싼 이해관계자들, 즉 CEO, 인사부서, 관리자, 직원 본인이 각자가 담당해야 할 역할과 책임을 명확히 해야 성공을 기대할 수 있습니다. 경력개발은 인사부서 혼자만의 몫이 아니라 모든 주체가 효과적으로 역할을 분담하여 실행할 때 그 효과가 극대화되기 때문입니다.

그러나 많은 회사들이 이렇게 하는 것을 힘들어 합니다. 여러 인사제도 중 하나로 경력개발제도를 이해하기 때문입니다. 다시 강조하지만, 이렇게 구축할 계획이 아니라면 경력개발제도는 또 하나의 Burden이 될 뿐입니다. 인사의 패러다임을 정말로 바꿔야 한다는 생각이 들 때만 CDP를 도입하기 바랍니다.


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MBO수립 때 이런 오류 범하지 마세요   

2010. 1. 6. 22:01
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요즘은 부서와 개인의 MBO를 수립하는 시즌일 겁니다. 하여, MBO를 검토하여 바로잡아주는 요령에 대하여 알아보겠습니다. 일반적으로 피평가자의 MBO 수립 과정에서 발생하는 있는 오류는 여러가지가 있겠지만 일반적인 것들을 정리해 보면 다음과 같습니다.

1.팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.
2.일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.
3.달성하기 평이한 목표를 잡는다.
4.등급간 달성율 간격을 촘촘하게 잡는다.
5.MBO 목표별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.



팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.

예를 들어, 팀 KPI가 8개라면, 3개는 김말수가, 2개는 홍길동이, 나머지 3개는 이소룡이 자신의 MBO로 그대로 가져와서 설정하는 경우가 많습니다. MBO는 팀 BSC와 연계되어 설정되어야 함은 당연합니다. 그러나 단순하게 팀 BSC에 있는 KPI를 그대로 MBO 목표로 내려 받아 설정해서는 안 되죠. 팀 BSC의 KPI를 달성하기 위해서 각 개인의 직무수행을 통해 ‘자신이 기여할 수 있는’ 부분을 MBO로 설정하도록가이드해야 한다.

일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.

MBO 달성을 위해 피평가자 본인의 일상적인 업무를 소홀히 하게 되는 경우가 많습니다. 이것은 MBO가 일상업무와 직접적인 관련 없이 지나치게 전략적인 것으로만 구성되었기 때문입니다. 그렇게 되면, 정작 일상업무를 열심히 한 사람은 상대적으로 피해를 보는 문제가 생깁니다. MBO는 기본적으로 피평가자의 일상업무를 근거로 하여 설정되어야 하며 동시에 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되도록 설정되어야 합니다. 만약 MBO 목표가 피평가자의 일상업무 범위 밖의 일에 해당된다면, 다시 설정하도록 조치해야 합니다.

아래의 표는 부서(팀 또는 사업부)의 목표와 개인의 직무와의 관련성을 체크한 예시인데, 피평가자로 이 표를 작성하여 스스로 검토하게끔 하여 피평가자 자신의 일상업무 범위 내에서 MBO 목표를 설정하되 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되게 설정하도록 유도해야 합니다.


 
달성하기 평이한 목표를 잡는다.

나중에 평가를 잘 받기 위하여 피평가자가 MBO를 일부러 달성하기 평이한 수준으로 잡기도 합니다. 또한, 거의 완료한 과제를 올해의 과제로 잡는 경우도 자주 발생하곤 합니다. 이러한 행위는 심하게 말하면 ‘도덕적 해이’라고 말할 수 있지요. 왜냐하면, 평이한 목표로 높은 평가등급을 받게 되면 도전적인 목표를 세운 다른 사람의 평가등급이 낮아지는 폐단이 생기기 때문입니다. 평가자는 피평가자가 1차로 설정한 MBO를 냉정하게 판단하여 반드시 도전적인 수준으로 설정하도록 조치해야 합니다. 예를 들어, KPI 성격과 경영환경 등을 감안하여 다음의 예시를 참고하여 목표를 도전적으로 잡아야 합니다. (단, 정량적 목표에 한함)
 


등급간 달성율 간격을 부적절하게 잡는다.

MBO(혹은 KPI)별의 성격에 따라 다르겠지만 예를 들어, 다음과 같이 등급 간격을 

S등급  : 달성율 85 ~ 100% 이상
A등급  : 달성율 70 ~ 85% 미만
B등급  : 달성율 55 ~ 70% 미만
C등급  : 달성율 40 ~ 55% 미만

과 같이 부적절하게 잡는 경우도 있습니다. 이렇게 설정하면, 달성율이 낮아도 비교적 높은 평가등급을 받게 될 뿐만 아니라, 평가등급이 지나치게 한곳(A등급 근처)에 몰리는 현상이 나타나 결국 평가의 변별력이 떨어지게 됩니다. 평가자는 피평가자가 지나치게 달성율 간격을 너무 넓게 혹은 너무 촘촘하게 잡지 않도록 적절하게 조정해야 합니다.

MBO별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.

MBO별로 중요도에 따라 비중(가중치)을 배정할 때, 거의 동일한 값을 부여하기도 합니다. 혹은 상대적으로 평이가 MBO 목표에 높은 비중을 부여하는 경우도 있지요. 피평가자 스스로 보다 좋은 점수를 얻고자 하는 경향 때문에 나타나는 현상입니다. 비중의 부여는 각  MBO별로 다음의 기준에 따라 기여도, 중요도, 난이도를 평가한 후에, 목표간의 상대값에 따라 비중을 배분하는 방법을 사용하는 것이 좋습니다.


평가의 시작은 목표를 설정하는 일에서 시작합니다. 첫단추를 잘 꿰어야 평가의 궁극적인 목적인 '성과 창출'이 가능하다는 점을 염두에 두면 좋겠네요. 부디 원만하게 MBO를 수립하기 바랍니다.

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