2010년 3월, 나는 이런 책을 읽었다   

2010. 4. 2. 09:00
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2010년 3월, 저는 모두 6권의 책을 읽었습니다. 그리 많은 독서량은 아니군요. ^^ 양보다는 질에 집중하기 때문이라는 변명을 해봅니다. ^^

책을 많이 읽으려면 유혹을 참아야 합니다. ^^



수중혜
수중혜 : 책 읽을 시간이 적은 리더를 위해 여러 가지 도움될 만한 문구들을 모아놓은 책. 잡동사니 같은 느낌도 없지 않으나, 오며 가며 자투리 시간 동안 읽기엔 나름 괜찮은 책.

브레인 룰스
브레인 룰스 : 인간의 기억, 지능, 심리의 기저엔 뇌가 자리잡고 있죠. 뇌에 관한 책들이 용어의 복잡함 때문에 많이들 어려워 하는데, 이 책은 쉽게 접근하는 터라 술술 넘어갑니다. 뇌에 관한 책 읽기에 실패했다면 이 책으로 시작하면 좋겠네요.

트래픽
트래픽 : 인간의 생활에 떼려야 뗄 수 없는 자동차 문화에 관해 총집대성한 책. 도로가 막히는 이유, 교통을 흐름을 최적화하는 방법, 교통사고를 적게 내기 위한 노력 등을 풍부한 사례로 소개합니다. 자동차와 관련한 인간의 심리도 잘 다룹니다. 600 페이지가 넘는 책이라 부담스럽지만 꼭 읽어보세요. ^^

미래를 지배하는 식스 픽셀
식스 픽셀 : 여섯 개의 단계가 아니라 여섯 개의 픽셀만 넘으면 모든 사람들이 인터넷이라는 네트워크에 연결돼 있다는 생각을 담은 책. 개인이든 기업이든 온라인에서 자기정체성을 확립하고 사람들과 연결하는 일이 왜 중요하고 필수적인지 강조한다. 다소 지엽적이고 약간은 평이하다는 느낌.

동적평형
동적 평형 : 생명은 기계와 같은 구조가 아니라 끊임없이 무엇인가가 들어오고 나가는 '동적 평형' 상태의 흐름임을 강조하는 과학 에세이. 전작인 '생물과 무생물 사이'란 책과 궤를 같이 하는 책. 쉽게 쓴 과학 에세이라 일반인들도 분자생물학을 이해할 수 있습니다. 추천합니다.

인텔리전스
인텔리전스 : 인간의 지능이 유전에만 종속된 것이 아니라 '환경'에 지대한 영향을 받는다는 주장을 펴는 책. 우리가 유전적 차이라고 의례 믿는 것들이 사실은 환경의 미묘한 차이에서 기인함을 이야기합니다. 약간 전문적인 용어들이 등장하기 때문에 어려울지 모르겠지만, 읽어 볼 가치가 충분합니다.



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기업이 나이를 먹으면 어떻게 될까?   

2010. 4. 1. 09:00
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"나이를 먹으면 시간이 빨리 간다"는 말이 있습니다. 20대에는 시간이 20 Km의 속도로, 50대에는 50 Km의 속도로 흐른다는 말도 있죠. 저도 실감 중입니다. 어린 시절엔 끈적끈적한 물엿처럼 더디 흐르더니, 요즘엔 '어어~' 하다가 1년이 쏜살 같이 지나감을 느끼곤 합니다.


왜 그럴까요?  누구에게나 똑같은 1년의 시간일 터인데 나이가 들수록 더 빨리 흐르는 것처럼 느껴지는 이유는 뭘까요? 여기엔 2가지 가설이 있습니다.

첫 번째 가설은 이런 겁니다. 3살 짜리 아이에게 1년은 인생 전체에서 1/3 를 차지합니다. 반면 40세 성인에게 1년은 인생 전체에서 1/40 에 해당합니다. 이렇게 나이가 들수록 1년이라는 시간이 인생 전체에서 차지하는 비중이 줄어들죠. 그래서 시간이 빨리 흐르는 것처럼 느껴진다는 게 첫 번째 가설입니다. 이 가설이 그럴 듯하게 생각되나요?

이 가설이 성립하려면 자신이 살아온 시간을 정확하게 인지해야 한다는 전제가 필요합니다. 그래야 3살 때 느껴지는 '1년의 비중'과 50살 때 느껴지는 그것을 비교할 수 있죠. 그러나 인간의 시간 감각은 그리 훌륭하지 못합니다.

10년 전의 사건과 12년 전의 사건을 각각 제시했을 때 '오래된 정도'를 구분하지 못하죠. 일기나 주변인의 증언 같은 도움이 없다면 둘다 어렴풋이 기억될 뿐입니다. 인간이 시간을 잘 감각한다고 착각하는 이유는 시계나 달력을 사용하는 데에 익숙하기 때문입니다.

두 번째 가설은 신체의 변화와 관련됩니다. 우리의 신진대사의 속도는 나이를 들면서 점점 느려집니다. 우리 몸의 '바이오 시계'가 점차 느려진다는 뜻입니다. 헌데, 몸의 신진대사의 속도가 느려지면 시간도 늦게 흐르는 것처럼 느껴져야 되는 게 아닌가, 라고 생각할지 모르겠군요.

노인과 아이에게 마음 속으로 10분을 카운트하라고 시키고 10분이 다 경과됐다고 생각되면 손을 들라는 실험을 해보면 금방 알 수 있습니다. 아이는 10분이 채 되기도 전에 손을 듭니다. 반대로, 다른 방에 있던 노인은 10분이 훨씬 경과되고 나서야 손을 하나 둘씩 듭니다.

10분이 된 줄 알았던 노인은 실제로 10분 이상의 시간이 경과된 것을 통보 받고 '아니, 벌써 10분이 지나갔나?'라고 놀라겠죠. 굳이 실험이 아니라도 그런 경험을 나이가 들수록 더 자주 합니다. 그러므로 신진대사 속도가 느려져서 시간이 빨리 흐르는 것처럼 보인다는 두 번째 가설에 신빙성이 있습니다. '시간의 상대성 원리'라고 명명해도 되겠군요. ^^

물론 제 3의 가설이 옳을 가능성도 있습니다. 어떤 사람은 "어릴 때는 새로운 것들이 많아 다채로운 시간을 보내지만, 나이가 들면 새로운 것들이 점점 줄어서 기억에 남을 만한 경험을 하지 못하기 때문"이라고 말하기도 합니다. 일리가 있는 말이지만, 요즘처럼 기억에 남을 만한 사건 사고가 많은 때엔 잘 들어맞는 가설 같아 보이지는 않습니다.



이제 기업에게 눈을 돌려보겠습니다. 나이가 들수록 시간이 빠르게 흐르듯이 느껴진다면, 인간들이 모인 '기업 조직'은 어떨까요? 기업의 업령(業齡)이 오래될수록 환경의 흐름을 느끼는 감각이 달라지진 않을까요?

기업의 업령을 인간의 연령에 비유한다면, 성장기를 지나 성숙기에 도달한 후부터 내부 프로세스 전체가 점차 버거워지는 현상이 벌어집니다. 사업이 다양해지고 구성원도 많아지면서 물리적, 심리적, 정치적 원인에 의해 프로세스 곳곳에 병목이 발생하여 예전만큼 '빠릿빠릿'하게 일이 진행되지 못합니다. 인체의 신진대사가 느려지는 것과 비슷합니다.

그렇다면 '나이를 많이 먹은' 기업에게 환경 변화의 속도는 어떻게 느껴질까요? 기업을 생명체로 본다면 인간과 마찬가지로 그 속도가 점점 빠르게 느껴질 겁니다. '이 정도면 됐다' 싶어 손을 들면, 이미 그 정도의 변화는 벌써 경과하고 만 때이기 십상일 겁니다.

예를 들어 "지금쯤 스마트폰이 곧 대세의 물결을 타겠지?" 라고 손을 들었는데, 이미 스마트폰이 대세의 물결을 타도 한참 탄 때가 될 수가 있습니다. 그때 부랴부랴 스마트폰 시장에 뛰어든들 남들이 흘리고간 떡고물만 얻어먹을 뿐입니다. 나름대로 서둘러 내린 의사결정이겠지만 변화의 '끝물'을 탈 가능성이 높다는 말입니다. 그리고는 "헉! 시장 변화가 이렇게 빠르다니!" 라고 놀라겠죠. 이게 '나이 든' 기업의 문제입니다.

변화의 속도에 놀란 '나이 든' 기업은 2가지 선택의 기로에 놓입니다. "그 변화를 따라잡을 것이냐? 아니면 포기하고 그냥 하던 대로 할 것이냐?" 만일 그 기업이 전자를 선택한다면 '고(高) 업령'이 위기감을 더 잘 실감하게 만드는 긍정적인 조건이라고 말할 수도 있습니다.

그러나 문제는 인간에게 주어지는 물리적인 시간이 등속(等速)인 반면, 기업에 있어서는 환경의 변화가 '가속(加速) 운동'을 한다는 점입니다. 환경이 점점 빠르게 변한다는 뜻이죠. 그렇다면 대부분의 나이 든 기업들에겐 환경 변화가 감히 따라가기 힘들 만큼 빠르게 느껴지기 때문에 '포기하자'란 옵션을 택하기 쉽습니다. 이미 느릴대로 느려진 신진대사로는 환경 변화를 캐치업할 만한 도리가 없음을 절감하기 때문이죠. 

이때가 바로 혁신이 필요한 시점입니다. 그렇다면 혁신이란 무엇일까요? 여러 의미로 정의되지만, 어떤 의미에서 혁신은 
기업을
"노인을 젊은이로 회춘시키는 과정"은 아닐까요? 펄떡이는 물고기 같던 그때 그 시절로 되돌리는 작업이 바로 기업의 혁신입니다. 

느슨해진 태엽 때문에 느려지는 괘종시계의 시각을 가끔 맞춰 주듯이 '기업 신진대사'의 시계를 환경 변화의 시계에 맞추는 것이 또한 혁신입니다. 그렇게 함으로써, 환경 변화는 벌써 저 앞을 내달리는데 "10분 다 됐어요"를 이제서야 말하는 '느린 의사결정'을 타파하는 것이 혁신의 목표입니다.

인간은 엔트로피 법칙 때문에 회춘이 불가능하지만, 기업은 충분히 가능합니다. 여러분의 기업은 어떻게 회춘하시겠습니까?



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적정인력을 산정할 때 주의할 점   

2010. 3. 31. 09:00
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여러분도 익히 알겠지만, 적정인력은 크게 거시적인 방법과 미시적인 방법으로 산정합니다. 거시적인 방법으로는 재무목표 달성을 위해 얼마의 인력이 필요한가, 혹은 회사의 지불능력 수준에 적합한 인력 규모는 얼마인가를 산출합니다. 

반면 미시적 적정인력 산정법은 기본적으로 개인별 업무량을 기본으로 합니다. 현재의 업무량이 과연 적정한 수준인가를 가지고 직무별 또는 조직별로 적정인력을 산정하죠.

(안녕하세요. 유정식입니다)


그러나 업무량만을 가지고 미시적인 적정인력을 산정하면 안 됩니다. 업무량보다 먼저 고려해야 할 사항이 있기 때문이죠.

첫째, 최소한의 역할체계가 갖춰질 수 있도록 단위조직의 인력을 산정해야 합니다. 업무량이 일정 수준 이상이라면, 적어도 하나의 단위조직은 매니저-시니어-주니어가 각각 1명 이상 존재하여, 승인-기획-실행의 역할로 분담되도록 해야 하죠.

그래야 업무의 연속성과 일관성을 확보할 수 있는데, 3명 중 하나가 자리를 비우면 백업이 가능하고, 흔히 말하는 ‘사수-부사수 관계’를 통해 개인이 학습할 수 있는 체계가 잡힙니다.

둘째, 직무별 과업범위를 고려해야 합니다. 직무기술서 상에는 반드시 하도록 된 업무임에도 불구하고 여러 가지 이유로 해당업무를 게을리 하거나 부득이하게 못하는 경우가 있습니다. 개인별 업무량은 적정한 수준이라 할지라도 이런 경우라면 직무의ㅏ 충실화를 위해 인력을 충원해 줄 필요가 있습니다.

셋째, 신규사업과 사양사업을 고려해야 합니다. ‘현 시점의 적정인력’을 구하는 것이 기본이겠지만, 6개월 이내의 가까운 미래에 해야 할 신규사업이 있다면 업무량 수준과는 별도로 인력의 충원이 필요합니다. 반대로 곧 접게 될 사업이 있다면 해당되는 인력만큼을 미리 감해 놓고 적정인력을 구해야 합니다.

넷째, 인력의 역량수준을 고려해야 합니다. 여러 기업에서 적정인력 산정은 인력의 ‘양적 측면’만을 고려하여 이루어지곤 합니다. 그러나 인력의 ‘질적 측면’을 고려한 인력 산정이 더 의미가 큽니다. 인력 1명의 역량수준이 대략 어느 정도의 수준인지를 설정해 놓고 그것을 기준으로 인력 규모를 산정해야 옳습니다.

거시적인 방법과 미시적인 방법은 각각 접근하는 방식이 다르기 때문에, 그 결과값이 일치하기가 어렵습니다. 두 개의 값이 서로 일치한다면 그건 우연일 뿐입니다. 거시적인 방법에 의해 400 명이 적정인력으로 산출되었고, 미시적인 방법에 따른 적정인력은 420명 이 나왔다고 가정하면 두 개의 값 중 어떤 것을 택해야 할까요?

미시적 적정인력은 거시적 적정인력보다 작거나 같아야지 초과해서는 안 됩니다. 개인별 업무량 산출은 임의성이 크고 과다 계상되는 일이 일반적이므로 미시적인 적정인력보다는 회사의 재무목표와 지불능력에 맞춰 최종적인 적정인력을 결정해야 합니다. 따라서 420명이 아니라 400명이 최종적인 적정인력입니다.

끝으로 적정인력 산정을 통해 20명의 추가인력을 운용해야 한다는 결과가 나왔다면, 재무목표와 지불능력 수준을 상향 조정해야 합니다. 인력을 자산이고 동시에 ‘비용’이기 때문입니다.



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사무보조 인력이 핵심인재라고요?   

2010. 3. 30. 09:00
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많은 회사들이 대졸 사원 이외에 사무보조 업무를 담당하는 인력을 운영합니다. 보통 '여사원'이라는 말로 잘못 호칭되는 사무보조인력들은 대개 실업계 고등학교나 전문대를 졸업한 자들이 맡으며, 전표 처리 등 부서 내 각종 서무 업무를 수행하지요.


그런데 ERP와 같은 시스템들이 속속 구축되면서 이들의 업무량이 크게 줄어들었습니다. 업무량이 줄면 인력 감축이든 재배치든 인력효율화 작업이 뒤따라야 하겠지요. 그러나 갈등을 야기시키고 싶지 않아서 인지 실제로 잘 이루어지는 경우가 없습니다.

모 기업의 경우, 일반직 직원의 20%를 사무보조인력들이 차지할 정도였는데 ERP, SCM 등 시스템 구축에도 불구하고 이들에 대한 효율화는 지지부진했던 사례가 있습니다.

실제로 그러하든 그렇지 않든, 일선부서들은 인사부서에 인력 증강을 요구하는 게 보통입니다. 인사부서는 인건비 부담 등을 이유로 일선부서의 요구를 최대한 통제하다가, 이른바 ‘목소리가 큰’ 부서에게 어쩔 수없이 한 명 두 명 T/O를 늘려주게 됩니다. 

이 때 대졸 사원을 배치하기 보다는 임금이 싼 사무보조인력으로 충원하려는 유혹에 빠집니다. 당장은 인건비 상승을 억제하는 효과가 있겠지만 나중에 인력 운용 상 문제를 야기함을 유념해야 합니다.

사무보조인력을 받게 되는 부서는 인력이 부족하다 보니, 의도하건 그렇지 않건 대졸사원이 담당해야 할 업무를 사무보조인력에게 부여하는 경우가 생깁니다. 이런 관행이 굳어지면 업무의 공백 현상이 발생할 수밖에 없습니다.

일반적으로 사무보조 인력들은 대졸사원에 비해 이직률이 높고 근속 의지가 낮다고 합니다. 사무보조 인력들의 대부분은 여성인데, 이들은 결혼이나 진학 등을 이유로 3~5년차 정도되면 회사를 떠나는 경우가 매우 잦죠.

또한, 사무보조인력 관리의 원칙을 잃게 됩니다. 대졸사원과 같은 일을 하면서 사무보조인력이라는 이유로 낮은 임금을 받는다는 사실을 인지하면 그들의 불만은 당연히 크겠죠. 그리고 대졸사원보다 오히려 일을 잘하는 사무보조인력을 부하직원으로 둔 부서장은 그들을 조직 내 핵심인력으로 키워야 한다든지, 경력개발을 위해 회사 차원의 특혜를 줘야 한다고까지 요구합니다. 모 기업에서 실제로 제기됐던 주장입니다.

그러나 그런 주장은 옳지 않습니다. 야박하게 들릴지 모르지만 사무보조인력은 어디까지나 대졸사원(일반직)의 업무를 보조하기 위해 운용하는 인력이므로, 경력개발의 대상으로부터 제외해야 합니다. 더욱이 사무보조인력은 핵심인재관리 대상은 아닙니다. 만일 사무보조인력이 매우 중요한 일을 담당하거나, "우리 팀의 핵심인재다" 라고 말하는 사람이 있다면 인사관리에 뭔가 문제가 생긴 것이 틀림 없습니다.

효과적인 인력 운용은 직무, 직종, 직급 등의 경계선을 명확하게 긋는 것에서 출발합니다. 인사부서가 원칙을 버리고 변칙에  끌려가기 시작하면 인력관리는 초점을 상실하게 됩니다.

물론 능력을 누구나 인정하는 사무보조인력에게는 대졸사원과 동일한 '급'으로 승격시키는 제도가 필요합니다. 그러나 예외사항으로 적용되어야 하며 진입 장벽이 반드시 존재해야 합니다. 연차만 되면 자동으로 승격해주는 제도는 문제가 있습니다.

그런데 몇몇 회사에서는 대졸사원 급으로 승격된 사무보조인력에게 여전히 ‘사무보조업무’를 담당케 하는 경우가 있습니다. 당사자도 그런 업무를 당연시합니다. 이는 옳지 않습니다. 대졸사원 급으로 승격했다면, 대졸사원과 동일한 양과 질의 업무를 부여해야 하고 동일한 기준에 의해 평가 받고 보상 받아야 하는 것이 당연합니다.


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37퍼센트의 규칙을 아십니까?   

2010. 3. 29. 09:20
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마트에 가보면 물건의 종류가 굉장히 많습니다. 한 가지 품목에 여러 회사의 제품이 spec.별, 가격별로 진열되어 무엇을 고를지 몰라 고민스러운 적도 있을 겁니다. 선택지가 많아지면 좋은 선택을 할 것 같지만, 오히려 많은 가짓수는 선택을 어렵게 만듭니다.


이렇게 여러 개의 선택지 중 하나를 선택해야 하는 경우에 도움이 되는 규칙 하나가 있습니다. 그것은 바로 '37퍼센트의 규칙'입니다. 이 규칙은 여러 개의 제품 중에서 37% 정도 되는 제품 수만 살펴보고 그것들 중 가장 좋은 제품을 선택하면 '좋은 선택'이 가능함을 말합니다.

예를 들어, 하나의 품목에 30개의 제품이 진열 중이라고 해보죠. 그렇다면 여러분은 각 제품의 우수함을 나름의 기준을 가지고 평가할 겁니다. 30개를 모두 살펴보고 가장 좋은 놈을 고르는 일은 꽤나 힘들고 시간이 많이 드는 일이겠죠.

이때 37퍼센트의 규칙이 적용됩니다. 30개 중 37%는 11개입니다. 30개 중에서 11개의 제품만 무작위로 살펴본 후에 그 중 가장 좋은 제품을 선택하면, 30개를 모두 살펴볼 때와 그리 차이 나지 않는 '좋은 결정'을 할 수 있다는 것이 바로 37퍼센트의 규칙입니다.

증명을 위해 실험을 해 보겠습니다. 평가점수의 만점을 100점이라고 하고, 30개의 제품이 100점부터 70점 사이의 값을 무작위로 가진다고 가정해 보겠습니다. 그리고 그 중에서 11개의 제품을 선택해 보겠습니다. 그런 다음, 30개 중에서 가장 높은 점수와, 11개 중 가장 높은 점수 사이의 차이(gap)을 살펴보겠습니다.

다음의 그래프는 180번을 시행했을 때 차이(gap) 값의 분포입니다. 180번 이상 시행하면 분포가 좀더 매끄러운 곡선으로 나타날 겁니다.


이 실험 결과는 다음의 엑셀 파일에 저장돼 있으니, 참고하세요. (예쁘게 만든 게 아니니 양해를... ^^)

차이가 0일 때가 가장 많고, 차이가 커질수록 도수는 급격하게 줄어듭니다. 이런 그래프는 분포가 '멱함수'를 따를 때 나타납니다. 차이 값이 4정도에 이르면 누적 퍼센테이지가 90%를 넘습니다. 이 말은 5 이상의 gap이 나타날 확률이 아주 작음을 의미합니다.

즉, 30개 중에서 선택할 때와 11개 중에서 선택할 때가 '좋은 선택'의 차원에서 별 차이가 없다는 말입니다. 애써 30개 모두를 평가하느니, 11개만 평가해서 가장 좋은 제품을 선택해도 된다는 말이죠. 물론 차이 값이 10 이상이 나올 확률도 존재하지만, 그 확률은 아주 미미합니다.

37퍼센트의 규칙은 수학적으로 증명된 것이라고 합니다. 37퍼센트는 1 / e 에 가까운 수입니다. e는 여러분이 고등학교 수학시간에 배운 자연 로그의 밑인 초월수를 말하죠. 수학적인 증명은 복잡하니 생략하겠습니다(저도 어떻게 하는지 모릅니다 ^^).

37퍼센트의 규칙은 선택지가 많을 때 유용하고 또 잘 맞아들어 갑니다. 선택지가 고작 서너 개일 때는 적용하기가 곤란하겠지요. 

여하튼, 수 많은 선택지 중 가장 좋은 것을 택할 때 37퍼센트의 규칙을 적용해 보세요. 물론 그렇게 해서 선택된 것이 최고의 것이란 보장은 없지만, '최선의 선택'은 가능하게 할 겁니다.



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