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BSC에 대해서 자주 묻는 질문(FAQ)들을 정리해서, 그에 대한 저의 생각을 정리해 보았습니다. BSC를 현재 운영 중이거나 도입할 예정인 기업에 작은 도움이 되면 좋겠네요. BSC가 성공하려면 무엇보다 만병통치약이라는 환상부터 깨야할 듯 합니다. ^^
* "균형 잡힌(Balanced)"의 정확한 의미는 무엇인가?
재무지표와 비재무적 지표간의 균형, 장기 목표와 단기 목표와의 균형, KPI 간의 균형, 선행지표(성과동인)와 후행지표(결과지표)간의 균형, 일정시점의 상황(Static)을 나타내는 지표와 일정기간 동안의 변화(Dynamic)를나타내는 지표간의 균형, 시장 및 주주 지향적인 시각과 내부관리적 시각 간의 균형을 말한다.
* 성과측정표(Scorecard)는 성취된 결과에 대한 기록인가?
그것 뿐만 아니라, 기대되는 결과를 나타내기 위해서 사용해야 한다.
* BSC는 중앙집권식 관리체제를 강화하고자 하는 것인가?
아니다. BSC는 단위조직들이 신속성과 능률성을 강조하는 과정 중에 놓칠지 모르는 중요한 장기적 요소(비전과 전략)들을 그들의 언어로 이해하게끔 도와주는 기법 중의 하나다.
* 우리가 BSC를 구축하기 전에, 먼저 비전과 전략수립을 진행해야 하는가?
반드시 그럴 필요는 없다. 이미 이전에 다른 과정을 통해 비전과 전략을 수립했을 경우도 있기 때문이다. 이럴 경우, 우리는 비전과 전략을 clarify하고 비전과 전략간 또는 전략들간의 정합성을 Review하고 개선할 점이 있으면 경영자에게 비전과 전략 재수립을 제안할 수 있을 것이다.
* 무엇을 고객 관점에, 내부 프로세스 관점에 포함시켜야 할지 잘 모를 때 어떻게 해야 하는가?
제품/서비스의 최종적 수혜자에 관련된 지표는 고객 관점 지표에 포함시킨다. 이렇게 하면, 공급자, 파트너 등에 관련된 지표는 내부 프로세스 관점 지표에 포함시킨다.
* 학습과 성장 관점의 지표를 선정하기 전에 해야 할 일은 무엇인가?
내부 프로세스 관점의 전략 수행에 요구되는 역량을 찾아야 한다. 역량은 내부적으로 구축해야 할 역량과 외부로부터 조달할 수 있는 역량으로 구분해야 한다. 전자를 핵심역량이라고 한다. 핵심역량 여부를 판단하기 위한 물음은 다음과 같다.
1. 역량은 무엇을 위해 사용되어야 하는가?
2. 역량은 고객가치에 어떤 영향을 미치는가?
3. 역량은 얼마나 전문화가 필요한가?
4. 역량은 일정한 기간에 걸쳐 어떻게 변화할 것인가?
5. 역량은 얼마나 자주 이용되는가?
6. 역량은 정보기술에 의해 어떤 영향을 받는가?
* 4가지 관점 이외에 새로운 관점을 추가하는 것은 괜찮은가?
기업에 따라 중요시하는 영역이 있을 수 있다. 예를 들어, 환경, 윤리 등이 있다. 그것들을 별도의 Focus 또는 Perspective라고 명명할 수 있으나, 그것들을 명확하게 정의 내릴 수 없다면 추가될 경우 기존의 focus와 perspective와 상당히 중복될 소지가 있다. 되도록이면, 4가지나 5가지 Focus로 유도해야 한다. 차라리 기존 focus를 조금 더 넓게 해석하는 것이 좋다.
Balanced Scorecard는 비전/전략의 포괄적인 이해와 추진을 목적으로 하는 것이지, 평가지표를 세분화하는 것이 목적이 아니기 때문이다. 예를 들어 환경 Focus를 추가했다면 이것이 다른 focus와 동격이 되는데 정말로 동격이 될만한지 자문해 봐야 한다.
* BSC에는 몇개의 KPI가 선정되어야 하는가?
어떤 계층에서 그 KPI를 사용하는가에 따라 다르다. 통계적으로 전사 단위는 15~25개 정도, 사업부 혹은 부서는 10~15개 정도, 팀 또는 개인은 5~10개 정도다.
* 왜 조직의 하부로 갈수록 KPI 갯수가 줄어드는가?
조직의 하부로 갈수록 영향을 미칠 수 있는 KPI 갯수가 몇 개 없기 때문이다. 즉 Span of Control이 작아지기 때문이다. 따라서, 해당 조직이나 개인이 영향을 미칠 수 없는 KPI는 선정되어서도, 측정되어서도 안된다.
* KPI간의 연관성을 밝혀야 할 필요가 있는가?
특정 KPI에 영향을 주는 KPI는 반드시 '하나'라고 볼 수 없다. 다양하게 서로 얽히고 얽힌 연관관계를 가진다. 물론 A 와 B 간의 상관관계를 구해볼 수는 있으나, 그 상관관계 계수의 도출은 통계적인 방법에 따라 구해내야지 선험적으로 주어질 수는 없다. 기업마다 그 상관관계는 다차원적으로 다르게 나타날 수 있기 때문이다.
* 기존에도 KPI 개념이 존재했었다. BSC는 무엇이 새롭다는 것인가?
'균형', '포괄적인 관점', '미래에 대한 접근 시각'이 BSC의 새로운 점이다. 또한 BSC 가치는 KPI table 그 자체에 있는 것이 아니라, BSC를 도입함으로써 수반되는 전사적인 '토론, 합의, 바람직한 행동'에 있다.
* BSC는 보상시스템으로 활용할 수 있는가?
물론 활용할 수 있으나, 그것이 주가 되어서는 안된다. 즉, 전략 실행 모니터링과 방향성 피드백이란 원래의 목적을 벗어나 보상지급 수단으로 인식되도록 하면, 목표 달성에 유리한 KPI들만 채택될 가능성이 높다.
* BSC와 타 경영혁신 기법(TQM, BPR, 6시그마...)등과 어떻게 다른가?
단적으로 이야기 하면, BSC는 비전/전략 실행을 위한 전체적이며 포괄적인 조망을 위한 것이고, 경영혁신 기법들은 비전/전략 달성을 위한 Action Plan으로 이해할 수 있다. 물론 각 경영혁신 기법들이 KPI개념을 도입해 실행과정을 모니터링하는 경우가 있으나, 그것들은 부분적인 것, 해당 지역 및 해당사업단위가 중요시 하는 것에 기초하고 있다.
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