많은 기업들이 경영 상의 곤경을 타개하기 위한 일환으로 직원 수를 대폭 감축하는, 소위 ‘다운사이징’을 실시하곤 합니다. 이런 다운사이징은 주로 미국의 기업들이 그러하듯 해고 통보로 이루어지기도 하지만, 우리나라의 경우에는 주로 희망퇴직이나 권고사직의 방식으로 실시되곤 하죠. 얼마 전, 한국씨티은행에서 희망퇴직자를 신청 받으면서 5년치 임금에 해당하는 금액을 위로금으로 지급하겠다고 해서 화제가 된 적이 있습니다. KT는 최근 희망퇴직을 거부하는 직원들에게 오지로 발령하는 등 보복성 인사를 실시했다는 논란이 불거지기도 했었죠.

오늘 이야기하려고 하는 주제는 이처럼 ‘인력 감축이 이뤄지고 난 후에 관리자들이 구조조정의 칼날 아래 ‘살아남은’ 직원들을 어떻게 대하느냐’입니다. 아마도 많은 경영자들은 뒤숭숭한 분위기를 일소하고 직원들이 업무에 몰입하도록 만들기 위해 소위 ‘유화책’ 내지는 ‘융합책’을 쓰며 직원들의 마음을 달래려고 노력할 겁니다. 예컨대 ‘직원 단합 대회’와 같은 이벤트를 벌이거나 ‘일 잘한 직원에게 더 큰 보상을’ 약속하기도 하죠. 그러나 리스본의 뉴 유니버시티의 페드로 네베스(Pedro Neves)는 겉으로 보이는 것이 전부가 아니라고 말합니다.

네베스는 다운사이징 이후 직원들은 관리자들로부터 알게 모르게 ‘학대’를 받을 가능성이 높다는 증거를 제시하고 있습니다. 네베스는 인간이 좌절감을 경험할 때 자신에게 좌절을 안겨준 대상이 아니라 자신보다 약한 대상에게 화풀이를 하는 습성이 기업 조직에서도 고스란히 나타난다고 주장합니다. 누군가 나를 ‘열 받게’ 만들어도 그가 나보다 힘이 센 사람이라면 옆에 가만히 있는 ‘개의 배를 걷어차려는’ 것과 같다고 말이죠. 인력 감축 후에 관리자들은 여러 직원들 중에서 특히 무능력하고, 힘이 약하고 순종적이며, 자존감이 낮고, 도와줄 동료들이 적은 직원에게 ‘개의 배를 걷어차는’ 행동이 집중된다고 네베스는 말합니다.

그는 금융, 건설, 의료 등의 산업에서 활동하는 포루투갈 기업들 12개를 대상으로 설문조사를 벌임으로써 이와 같은 결론에 도달했습니다. 조사 대상 기업 중 네 곳은 2년 전에 인력 감축을 실시했는데, 순종적인 직원일수록 상사로부터 비난 받고 괴롭힘을 당할 가능성이 높았습니다. 그도 그럴 것이, 순종적인 직원들은 인력 감축 후에 다른 직원에 비해 성과가 더 형편없었고 직원으로서 지켜야 할 행동에도 덜 관여하는 것으로 나타났죠.

왜 그럴까요? 인력 감축 후 회사 분위기가 뒤숭숭하고 불안해지면 위험에 대한 개인들의 민감도가 커지기 마련이라서 어떤 사람이 부당한 공격을 당해도 선뜻 나서서 도와주기가 어렵습니다. 네베스는 이런 상황이 누군가를 학대하거나 괴롭혀도 반격 당하지 않을 거라는 자신감을 높여준다고 말합니다. 관리자들은 자신들의 억울함, 좌절감, 분개를 힘이 약한 직원들에게 화풀이함으로써 조직 분위기를 망가뜨린다는 것이죠. 

물론 ‘순종적인 직원일수록 관리자로부터 비판 받는다’가 아니라 ‘관리자의 비판 때문에 직원들이 순종적이 된다’라고 볼 수도 있겠죠. 또한 ‘관리자의 학대 때문에 성과가 저조해지는 것이 아니라 ‘성과가 나빠서 관리자로부터 야단을 맞는다’라고 볼 수도 있습니다. 그러나 네베스는 그렇지 않다는 결과를 후속 분석을 통해 제시하면서 '상황이 안 좋아지면, 관리자들은 순종적인 직원에게 화풀이 행동을 집중한다'는 점을 분명히 합니다. 

인력 감축은 가능하면 해서는 안 되지만 회생을 위해 어쩔 수없이 해야 한다면, 그런 충격적인 조치 후에 직원들의 마음을 달래려는 노력이 좌절감을 엉뚱한 곳에 화풀이하려는 인간의 심리 때문에 허사가 될 수 있다는 점을 기억해야겠습니다. 관리자들의 억울함과 화를 해소하도록 ‘명상’ 프로그램을 운영한다든지, 직원들이 부당한 학대나 비난을 받을 경우를 대비하여 CEO 직통의 ‘핫라인’을 구축한다든지 등의 세심한 배려가 필요하지 않을까요? 인력 감축, 그 후가 더 중요합니다.

(*참고논문)

Neves, P. (2014). Taking it out on survivors: Submissive employees, downsizing, and abusive supervision. Journal of Occupational and Organizational Psychology DOI: 10.1111/joop.12061

3년 전에 이 블로그에 올린 글 중에 ‘서서 하는 회의가 돈 버는 회의’라는 글이 있었습니다. 그 글에서 알렌 블루돈의 연구 결과를 소개했었는데요, 서서 회의를 진행하게 한 그룹이 34%나 짧은 시간 내에 의사결정을 내렸고 의사결정 내용의 질적인 차이도 없었다는 결과를 소개했었죠. 짧은 시간 내에 회의를 끝낼 수 있어서 직원들이 자신의 업무에 집중할 수 있는 시간적인 여유를 확보할 수 있기 때문에 ‘서서 하는 회의’가 생산성 향상에 기여한다고 정리했었습니다.

최근에 발표된 연구에서도 서서 하는 회의의 유용함을 증명하는 결과가 도출되었습니다. 세인트루이스 워싱턴 대학교의 앤드루 나이트(Andrew P. Knight)와 마커스 배어(Markus Baer)는 214명의 대학생들을 모집하여 학교 홍보 비디오 제작 아이디어를 구상하라는 과제를 제시했습니다. 참가자들은 3명에서 5명으로 이뤄진 그룹의 일원이 되었는데, 절반은 책상만 있고 의자는 없는 회의실에서, 나머지 절반은 5개의 의자가 놓여져 있는 회의실에서 논의를 진행했습니다.

출처: www.thoughtworks.com

30분 동안 토론하게 한 후에 몇 가지 지표를 살펴보니, 의자가 없어서 선 채로 이야기를 나눠야 했던 그룹에서 상대적으로 우수한 성과가 나타났습니다. 참가자들은 모두 ‘피부의 전기적인 활동(Electrodermal Activity)’를 측정할 수 있는 무선 센서를 손목에 차고 실험에 임했는데, 이 장치를 통해 얼마나 활발하게 토론이 이루어졌는지 판단할 수 있었습니다. 서서 회의를 했던 참가자들이 앉아서 회의했던 참가자들에 비해 회의실을 이리저리 돌아다니면서 ‘활발하게’ 토론을 벌였습니다. 또한 실험을 끝내고 실시한 설문에서 서서 회의한 참가자들은 구성원들이 자신의 아이디어에 대한 ‘텃세’가 덜 하고 개방적이었다고 대답했습니다.

나이트와 베어는 참가자들의 회의 모습을 비디오로 촬영해 두었는데, 이 실험의 목적을 알지 못하는 3명의 조교에게 참가자들이 얼마나 다른 사람의 의견에 귀를 기울이는지, 아이디어를 얼마나 많이 재구성하고 발전시키는지 등을 평가하도록 했습니다. 정보가 얼마나 잘 ‘공유’되는지를 알아보기 위해서였죠. 그 결과, 역시나 서서 회의했던 참가자들이 상대적으로 높은 점수를 얻었습니다. 그렇다면, 참가자들이 학교 홍보 비디오 제작에 관해 내놓았던 아이디어의 질은 어땠을까요? 또 다른 3명의 조교를 시켜 아이디어가 얼마나 참신하고 유용한지, 얼마나 실현 가능한지를 평가하도록 하니, 이번에도 선 채로 회의했던 참가자들의 점수가 더 높았습니다. 

아래의 관계도를 보면, 서서 하는 회의가 활발한 토론과 경계 없는 아이디어 교환을 통해 아이디어의 질을 높이고 결국 성과를 향상시킨다는 결론을 얻을 수 있습니다.

출처: 아래에 명기한 논문

회의문화 개선을 위해 이런 저런 규칙을 벽에 붙여 놓고 모래시계까지 탁자 위에 올려 놓지만, 처음에만 반짝하고 나중엔 장식품으로 전락하고 맙니다. 생각이 바뀌면 행동이 바뀔 거라고 하지만, 행동이 바뀌어야 생각이 바뀌는 경우가 있습니다. 회의 관행이 그런 것 같습니다. 서서 하는 방식으로 행동을 바꾸면 생각이 바뀌지 않을까요? 물론 더 나은 쪽으로 말입니다. 다시 말하지만, 서서 하는 회의가 돈 버는 회의입니다.

(*참고논문)

Knight, A. P., & Baer, M. (2014). Get Up, Stand Up The Effects of a Non-Sedentary Workspace on Information Elaboration and Group Performance. Social Psychological and Personality Science, 1948550614538463.

‘일을 열심히 하면 생산성 향상에 따라 성과급을 주겠다’라고 말하는 경우와 ‘생산성 향상을 이루지 못하면 그만큼 주기로 약속한 성과급을 줄이겠다’라고 말하는 경우가 있다고 해보죠. 둘 중 어떤 조치가 직원들에게 일하려는 동기를 더 불어넣을 수 있을까요? 직원들에게 실제로 지급되는 성과급의 차이는 없지만, 전자는 성과급을 ‘획득’이란 관점으로 프레이밍한 것이고, 후자는 ‘손실’ 관점으로 프레이밍한 것입니다. 좀더 구체적을 말하면, 획득 프레이밍은 열심히 일하면 최대로 10을 더 주겠다는 조치고, 손실 프레이밍은 처음에 10을 주기로 약속했다가 목표를 달성하지 못하면 그만큼 ‘되가져 가겠다’라는 뜻이죠(직원 입장에서는 ‘토해내야 한다’는 뜻).

직원들의 동기를 높이고 성과를 향상시키는 데 있어 성과급 통보를 획득 프레이밍 하에서 하는 것이 좋을까요, 아니면  손실 프레이밍 하에서 하는 것이 효과적일까요? 이에 대한 답을 찾던 토론토 대학교의 탄짐 호세인(Tanjim Hossain)은 실제 기업을 대상으로 현장 실험을 벌일 수 있는 기회를 잡았습니다. 통제된 조건 하에 진행되었던 많은 실험들에서 손실 프레이밍이 상대적으로 더 효과적이라는 결과가 나온 바 있지만, 현장에서는 다른 결과가 나올 가능성이 있기에 매우 좋은 기회였습니다.

실험 대상이 된 기업은 2만명의 직원을 보유한 중국의 완리다(Wanlida Group Company)라는 전자제품 제조기업이었습니다. 완리다는 오디오 기기와 비디오 기기, GPS, 가정용 소형 전자제품을 만드는, 중국 내 100대 전자회사 중 하나입니다. 호세인은 직원들을 여러 그룹으로 나눴는데, 그 중 첫 번째 그룹에 속한 직원들에게는 “당신 팀의 시간당 생산성이 K 이상이 되는 주에는 성과급으로 80위안을 지급할 것이다. 예를 들어, 생산성 목표를 달성한 주가 2주면, 총 160위안을 받게 될 겁니다.”라는 내용으로 편지를 보냄으로써 획득 프레이밍의 조치를 취했습니다. 

반면, 두 번째 그룹의 직원들에게는 “앞으로 4주 동안 당신은 기본급 외에 320위안의 성과급을 일시에 받게 될 겁니다. 하지만, 당신 팀의 시간당 생산성이 K 미만인 주에는 성과급이 80위안씩 줄어들 겁니다. 예를 들어, 생산성 목표에 미달한 주가 2주면, 160위안이 줄어들어서 나중에 160위안만 받게 될 겁니다”라는 내용으로 편지를 보내서 손실 관점으로 성과급을 프레이밍하도록 했죠.

이런 성과급 지급 조치를 취하자 두 그룹 모두 생산성이 향상되는 결과가 나왔습니다. 이는 예상되는 결과였는데, 흥미로운 것은 손실 프레임에 속한 직원들의 생산성이 획득 프레임에 속한 직원들보다 상대적으로 높았다는 것입니다. 획득 프레임 하에서 직원들은 대조군보다 3.7~8.6% 높은 생산성 증가를 달성한 반면, 손실 프레임의 직원들은 대조군보다 4.7~9.7% 높은 생산성을 기록했습니다. 손실 프레임의 직원들이 1~1.1%포인트가 더 높았던 겁니다. 이 차이가 작아 보이지만, 상대적으로 13~27%나 높은 값입니다. 이런 차이가 시간이 흐를수록 약화될 것 같았지만, 손실 프레임(달리 말해 ‘처벌’ 프레임) 하의 직원들은 그 후에도 계속 상대적으로 높은 생산성을 보였습니다.

아래의 그래프는 손실 프레임일 때의 생산성에서 획득 프레임일 때의 생산성을 뺀 값을 보여줍니다. 대체적으로 손실 프레임이 획득 프레임이 생산성 향상 측면에 낫다는 점을 단적으로 드러내는 결과입니다. 이 현장 실험의 결과를 냉정하게 해석하면, ‘열심히 하면 더 주겠다’라는 것보다는 ‘열심히 하지 않으면 주었던 것을 도로 가져가겠다’라는 것이 성과 향상에 있어 상대적으로 유리하다는 사실을 알 수 있습니다. 

하지만 성과 향상을 위해서는 일선 기업에서 ‘줬다 빼앗는’ 냉혹한 성과급을 실시해야 한다고 주장하는 것은 아닙니다. 실제로 돈을 줬다가 뺏으라는 소리가 아니라, 성과급을 설계하거나 직원들에게 홍보할 때 성과급의 긍정적인 면(열심히 하면 더 받을 수 있다)을 강조하는 것이 부정적인 면(열심히 안 하면 못 받을 수 있다)을 언급하는 것보다 ‘최소한’ 더 좋지는 않다는 것을 말하기 위함입니다. 직원들이 가져가는 최종적인 성과급 액수는 동일하더라도, 직원들에게 성과급을 어떤 의미로 프레이밍하도록 하느냐가 중요합니다. 이왕이면 손실을 강조하는 것이 똑같은 돈을 들이고도 좀더 나은 생산성을 기대할 수 있는 방법이라고 볼 수 있습니다.

성과급에 대해 장미빛 꿈을 갖게 만드는 것보다는 회색빛 그늘을 어느 정도 상상하게 하는 것이 효과적인 ‘보상 커뮤니케이션’이지 않을까요? 여러분은 어떻게 생각합니까?

(*참고논문)

Hossain, T., & List, J. A. (2012). The behavioralist visits the factory: Increasing productivity using simple framing manipulations. Management Science, 58(12), 2151-2167.

연세대학교 심리학과 황상민 교수와 함께 하는 <리더십 상담소>에 여러분을 초대합니다. 황상민 교수가 자체 개발한 성격검사인 WPI를 통해 여러분의 리더십 고민을 해결하는 시간을 가질까 합니다. '내가 리더로서 어떤 문제가 있나?' 고민이 된다면, <리더십 상담소>에 오셔서 그 해결책을 속시원히 얻어 가기 바랍니다.

  - 간단한 음료가 제공됩니다.

  - 주차는 지원되지 않습니다.

  - 찾아오시는 길 (아래 링크 참조)

   http://www.spacenoah.net/?page_id=1223

지난 3월에 포스팅한 글 ‘모든 직원들의 연봉을 공개하는 게 좋다?’에서는 불평등을 용인하는 성향이 낮은 직원들(불평등한 상황을 상대적으로 못 견디는 직원들)의 경우에는 ‘연봉 비밀주의’보다는 ‘연봉 투명주의’가 성과에 긍정적인 효과를 가져다 준다는 연구를 소개한 바 있습니다. 그 연구를 실시했던 엘레나 벨로골로프스키(Elena Belogolovsky)와 피터 밤베르거(Peter Bamberger)는 주제를 확장하여 연봉 비밀주의가 상대평가 방식이 적용되는 조직일수록 성과와 급여 간의 연결을 덜 인식한다는 점을 실험을 통해 주장합니다.

그들은 280명의 이스라엘 대학생들에게 컴퓨터 게임을 하는 대가로 시간당 5.7달러의 ‘기본급’을 지급했습니다. 참가자들에게는 점수에 따라 보너스가 주어졌는데, 참가자들 중 절반에게는 자신의 보너스와 동료들의 보너스 정보를 모두 제시한 반면, 나머지 절반에게는 자신의 보너스 정보만 알려주고 동료들과 절대 급여에 대한 대화를 나누지 말라고 단단히 일러 두었습니다.

이렇게 조치를 취하고 컴퓨터 게임을 진행하게 했더니, 아래의 그림과 같이 절대평가 방식으로 급여가 결정될 때는 ‘비밀주의 조건’일수록 성과와 급여 간의 인식도’가 높아지는 반면, 상대평가 방식으로 급여 결정이 이루어질 때는 반대의 결과가 나타났습니다. 상대평가일 때는 자신과 동료들의 급여를 모두 알수록, 즉 ‘연봉 투명주의’가 적용될수록 ‘내 성과가 보상에 이렇게 반영되는구나’라면서 ‘성과와 보상 간의 인식도’를 뚜렷하게 인식한다는 의미입니다. ‘성과와 보상 간의 인식도’가 향상된다는 것은 그만큼 성과 창출의 동기를 스스로 부여할 가능성이 높아진다는 뜻입니다. 그렇기 때문에 상대평가를 운영하는 조직(급여 인상이나 성과급 결정을 상대적으로 결정하는 조직)에서는 오히려 연봉 투명주의를 고려해야 하지 않을까요?

출처: 아래에 명기한 논문

벨로골로프스키와 밤베르거는 추가적인 분석을 통해 고성과자(높은 점수를 얻은 참가자)들은 다른 참가자에 비해 ‘성과와 보상 간의 인식도’가 낮다고 여겨질 경우에 더욱 민감하게 반응한다는 사실을 알아냈습니다. 아래 그림에서 녹색선과 검은색 실선이 고성과자를 뜻하는데, 다른 선들보다 그 기울기가 급하다는 것을 볼 수 있습니다. 이것은 연봉 비밀주의가 고성과자를 조직에서 유지(retention)하는 데에 불리할 수도 있음을 지적하는 결과입니다. 

출처: 아래에 명기한 논문

이 연구 역시 연봉을 무조건 비밀에 부치는 것이 능사는 아님을 깨닫게 합니다. 적절하게 공개하는 것도 고성과자의 성과 창출의 동기를 유지시키는 방법이 될 수 있다는 점을 일러줍니다. 물론 연봉을 공개하자는 결정이 쉽지는 않겠지만 말입니다.

(*참고논문)

Belogolovsky, E., & Bamberger, P. (2014). SIGNALING IN SECRET: PAY FOR PERFORMANCE AND THE INCENTIVE AND SORTING EFFECTS OF PAY SECRECY. Academy of Management Journal, amj-2012.