어제 오전에는 사무실에서 쓸 간단한 의자와 소품 몇 개를 구입하기 위해서 광명시에 위치한 이케아를 찾았습니다. 개점한 지 제법 시간이 지났으니(두달 가량) 지금쯤이면 길게 줄을 서며 기다려야 하는 불편이 없을 것 같았습니다. 다행히 어려움 없이 주차하고 바로 입장할 수 있었습니다. 그래도 그 넓은 주차장이 월요일 오전임에도 거의 만차인 걸 보니 이케아의 인기가 여전히 높다는 게 느껴지더군요.

2층에 위치한 쇼룸에서 여러 가지 물건들을 구경하고 카페테리아에서 요기를 한 후에 1층의 셀프 서브 구역에서 원하는 물품을 픽업해서 계산대로 향하는, 이케아가 세심하게 설계한 동선을 따라 움직였습니다. ‘이 물건을 어떻게 배치할까?’, ‘이것이 다른 가구들과 잘 어울릴까?’ 등을 생각하면서 매장을 돌다 보니 어느새 4시간이 훌쩍 지나 있더군요. 그 안에서 하루종일 놀 수도 있겠다 싶었습니다.

비록 4시간 가량의 짧은 방문이었지만 왜 전세계 사람들이 이케아에 열광하는지를, 이케아의 경영철학이 얼마나 독특한지를, 우리나라 가구기업들은 무엇을 놓치고 있는지 등을 알아차리기에는 충분한 시간이었습니다. 인터넷을 검색해 보니 이미 많은 분들이 이케아 광명점을 방문하고 매장과 물건을 소개하는 식으로 후기를 남겼지만, 저는 경영 컨설턴트의 관점에서 이케아의 ‘진짜 매력’을 간단히 정리했습니다(E1이니 E0니 하는 친환경소재 사용 여부와 고가격과 관련된 논란은 많은 이들이 이미 언급했으니 여기서는 생략하겠습니다).

우선 이케아에서는 돈을 벌려는 ‘냄새’가 나지 않지 않았습니다. 이것은 이케아의 주차장에 들어서고 매장을 잠시 둘러보자마자 든 생각이었습니다. 물론 매장을 세운 목적 중 하나가 매출과 점유율 확대임은 틀림없겠지만, 질 좋은 가구들을 싸게 판매한다는 것 외에도 매장 어디에서도 고객의 지갑에서 돈을 빼가겠다는 ‘악착스러움’이 느껴지지 않았습니다. 왜 그렇게 느꼈냐구요? 

첫째, 그 넓은 주차장이 무료로 운영되고 있습니다. 물론 3시간까지만 무료도 그 후에는 구매 영수증이 없으면 2만원을 부과한다는 안내문은 걸려 있죠. 하지만 이케아와 와서 아무것도 구매하지 않을 고객이 얼마나 될까요? 게다가 구매 금액에 따라 무료 주차 시간을 차등하지도 않으니 실질적으로는 주차요금이 0이라는 의미입니다. 주차장을 나갈 때 영수증 검사를 할 거라 예상했는데 출구에는 아무도 없고 차단봉조차 없더군요. 직원들이 출구에서 세금을 징수하는 사람처럼 구매 금액에 따라 악착같이 주차요금을 받는 국내 쇼핑몰과 확실히 대비가 됐습니다.

주차요금 걱정 때문에 별로 필요하지 않은 물건을 사도록 하고, 매장 안에 머물며 충분히 오랫동안 즐기지 못하게 만들고, 물건값을 깎아주는 척하며 대신 주차장에서 돈을 버는, 그러면서도 ‘우리는 고객만족을 위해 최선을 다합니다’라는 캐치프레이즈를 내거는 모순과 '찌질함'을 이케아에서는 전혀 감지할 수 없었습니다.

돈을 벌겠다는 냄새가 나지 않은 두 번째 이유는 음식값이었습니다. 메쉬드 포테이토가 포함된 미트볼 10개 가격이 5900원, 불고기 덮밥이 3900원, 무한 리필되는 탄산음료가 500원 밖에 되지 않더군요. 싸지만 음식맛도 꽤 괜찮았습니다. 매장 내 카페테리아를 독점 운영하며 손님들에게 다른 선택의 여지를 주지 않고 20~50% 비싼 가격에 음식을 판매하는 국내 쇼핑몰, 그들과 차원이 다른 이케아의 경영철학이 여실히 느껴지더군요.

이케아를 둘러보고 나오니 얼마 전 신문에서 본 ’공룡 앞에서 더 강해진다’라는 기사가 떠올랐습니다. 국내 굴지의 가구업체가 자신들의 강점을 극대화하고 약점을 보완하는 전략을 통해 이케아의 한국 진출에도 불구하고 32% 이상 매출이 성장했다고 합니다. 여러 가지 전략들이 이런 성과를 가능케 했지만 저의 눈을 끌었던 단어는 바로 ‘밤샘’이었습니다. 이 회사 CEO는 기사에서 이케아와 달리 직접 건자재를 시공해주고 관리를 엄격하게 하는 것뿐만 아니라 고객의 불만이 접수되면 새벽 4시에 직원들이 모여 대책을 수립하여 대응했다고 말하더군요.

저는 ‘밤샘’이란 말이 불편했습니다. 상품으로 인한 고객 불만을 해소해주는 것은 물건을 판매하는 회사로서 당연한 의무지만, 그 일을 위해 직원들을 꼭 새벽 4시에 소집해야 할까요? 새벽에 나와 일찍 대책을 수립하고 신속히 대응하면 고객들은 분명 만족하고 또 감동하겠죠. 하지만 졸린 눈을 비비며 나온 직원들이 감당해야 할 과로와 맞바꿀 만큼 고객만족이 그렇게 중요한 가치인지 되묻고 싶었습니다. 고객을 왕으로 대접하라고 말하기 전에 직원들에게 어떤 고충이 있는지 먼저 살펴야 하지 않을까요? 고객만족을 위해 희생되는 직원만족… 과연 요즘의 고객들은 “싸게 사고 좋은 서비스를 받았다”는 이유만으로 직원들이 괴로움을 감내하는 기업에게 과연 만족할까요? 그런 회사를 ‘좋은 기업’이라 칭송할까요? 

사실 극소수 고객들이 ‘갑질’을 하며 종업원들을 비인간적으로 대하는 이유 중 하나는 직원들에게 무조건적으로 고객만족을 강조하는 것 때문일지도 모릅니다.  물론 새벽 4시에 소집되는 경우가 실제로는 별로 없을지 모르지만, 저는 CEO가 밤샘을 성공요인 중 하나로 ‘자랑스레’ 언급했다는 것 자체만으로도 조직의 성공을 위해서 직원의 희생을 얼마나 당연시하는지를 금세 느낄 수 있더군요. ‘인력을 때려 넣어 고객을 만족시킨다’는 전략으로 그들이 공룡이라 칭한 이케아를 이길 수는 있겠죠. 하지만 전혀 스마트하지 않아 보입니다. 어쩌면 공룡은 그동안 변하지 않았던 국내 가구업체들일지 모릅니다. 공룡이란 단어를 거대 기업이라는 의미가 아니라 변화된 환경에 적응하지 못해 멸종했다는 의미로 비유한다면 말입니다. 

이케아가 머리 나쁜 공룡이 아닌 이유는 곳곳에 걸린 디자이너들의 사진에서도 엿볼 수 있습니다. 국내 가구매장 어디를 가도 가구들이 멋지게 전시돼 있을 뿐 그것을 디자인한 사람의 얼굴은 본 적이 없었죠(해외 유명 디자이너와의 콜라보레이션을 광고하려고 걸어놓은 사진은 있었겠지만). 이케아에서는 물건보다는 디자인의 가치를, 그리고 그것을 디자인한 사람의 사상을 존중하는 철학이 매장 내에 흐르고 있었습니다. 홈페이지를 보면 제품에 담겨진 철학이 더 자세히 소개돼 있지요. 국내 가구업체들이 해외에서 열리는 가구 박람회에 자사의 디자이너를 보내 최신 디자인을 카피해 올 것을 ‘당당히’ 주문한다는 사실은 이제 누구나 아는 비밀입니다. 말로만 디자인을 외칠 뿐 디자인의 가치와 디자이너의 철학은 헌신짝처럼 버리고 오로지 돈 버는 데에만 급급한 것, 이것이 국내 가구업체들의 현실이고 패착입니다. 

부석사, 낙산사, 내소사 등 유명 사찰에 가면 사람들이 대웅전을 찾아 부처님을 바라보고 합장을 하고 절을 합니다. 대부분 불상을 바라보고나서 석탑을 둘러본 후에 절을 빠져나가곤 하죠. 하지만 부처님의 시선이 향하는 쪽을 유심히 보는 사람은 매우 적습니다. 절을 지을 때 부처님이 바라보는 방향을 제일 우선시하고 가장 세심하게 고려하는데도 말입니다. 알다시피 이케아는 고객이 가구를 스스로 조립하는 DIY방식을 추구하는데, 그 이유는 DIY를 통해 가구를 싸게 팔겠다라는 것이 아니라 고객 스스로 자신의 집에 맞는 가구를 만든다는 ‘창조의 즐거움’을 강조하기 때문입니다. 기사가 배달하고 설치해주면 고객이 스스로 만들고 설치하고 사용하는 즐거움을 빼앗고 가구에게 느끼는 애착을 경감시키겠죠. 이것이 고객의 시선이 향하는 쪽을 같이 바라보는 이케아만의 독특한 철학입니다. 혹자는 이케아 가구가 이사 다닐 때 버리기 쉬워서 산다고 말하던데, 저는 생각이 다릅니다. 자신의 노력이 투입된 가구를 쉽게 버릴 수 있을까요?

고객만족을 위해 고객을 왕처럼 바라보고 고객에게 굽신굽신하는 것은 절에 와서 부처님의 시선이 향해 있는 풍경은 외면하고 불상에 절만 하고 가는 것, 불상이 낡아보인다고 화려하게 금칠을 입히는 것, 불상 앞 제단에 매일 제물을 풍성하게 올리는 것이라고 말할 수 있습니다. 밤샘을 자랑하는 CEO가 과연 이케아 매장에 와서 본인이 직접(수행원 없이) 노란 비닐주머니를 들고 테이블과 의자, 스탠드와 러그를 직접 골라보며 그것들을 자기집 어느 곳에 놓을까 궁리해 보았을까요? 고객의 시선이 어디를 향하고 있는지 직접 몸으로 경험해 보았을까요? 전 ‘그러지 않았다’에 한 표를 던집니다. 

국내 가구업체들은 이케아를 이길 수 없습니다. 왜냐구요? 이케아는 싸우려 하지 않기 때문에, 이기려 하지 않기 때문입니다. 스웨덴 국기의 청색과 노란색으로 CI를 표현한 이케아는 전체적으로 돈을 벌기 위한 쇼핑몰이라기보다 스웨덴의 문화를 간접적으로 경험할 수 있는 ‘문화원’ 같다는 느낌이 들었기 때문입니다. 아니, 어떤 면에서 보면 이케아는 항상 이길 수밖에 없어 보입니다. 본사가 위치한 스웨덴은 어떤 나라일까 궁금해지고 꼭 한 번 여행해야겠다는 생각을 갖게 만든다는 점에서 말입니다. 단순히 이윤을 추구하는 집단이 아니라 제품을 통해 문화를 전파하는 것이 기업의 새로운 역할 중 하나이니까요.

앞으로 집의 인테리어를 바꾸거나 크고 작은 가구를 살 때마다 이케아가 첫 번째 방문처가 될 것 같습니다. 여러분은 어땠는지요?

2013년 기준으로 한국은 12만톤의 커피를 수입하는 세계 6위의 커피 소비국이다. 전국적으로 약 2만개의 커피전문점이 성업 중인데, 도심의 거리를 걸으며 한집 건너 하나씩 있는 커피숍들을 보면 바야흐로 ‘커피 천국’임을 실감한다. 커피를 둘러싼 몇 가지 궁금증들을 과학으로 알아보자. 

가장 일반적인 의문, 커피를 마시면 왜 잠이 잘 오지 않을까? 알다시피 커피에 약 1.5% 가량 함유되어 있는 카페인 때문인데, 커피 색깔 탓에 카페인 역시 짙은 갈색일 것 같지만 결정 상태의 순수한 카페인은 백색이다. 몸이 피로해지면 ‘아데노신’이라는 물질이 생성되는데, 아데노신이 신경세포의 ‘아데노신 수용체’와 결합함으로써 신경세포의 활동을 둔화시키고 졸음이 오도록 만든다. 이것은 수면을 통해 아데노신의 농도를 감소시키고 활력을 회복하기 위한 자연스런 과정이다. 

문제는 카페인의 분자구조가 아데노신과 유사해서 아데노신 대신 수용체와 결합한다는 것이다. 이러면 신체는 피로를 인지하지 못할 뿐만 아니라 활력이 회복된 줄 착각한다. 또한 카페인은 혈관을 수축시켜 혈압을 높이고 간의 혈당 분비를 자극해 근육에게 운동하기 좋은 상태로 각성시킨다. 이 때문에 커피를 마시면 잠이 달아나 버린다. 디카페인 커피를 마시면 어떨까? 디카페인 커피라 해도 카페인이 10mg 정도(일반커피의 1~3%) 함유돼 있기 때문에 카페인에 민감한 사람들은 잠을 설친다.

커피를 못 마시면 불안감을 느끼는 ‘커피 중독’ 증세는 거짓으로 피로를 풀었기에 더 많은 카페인을 몸이 요구하기 때문에 나타난다. 또한 카페인 중독은 ‘마약에 가볍게 중독’되는 것이라 볼 수 있다. 카페인은 마약 성분이자 신경전달물질인 도파민의 분비를 늘리는 작용을 하는데, 도파민은 다시 신경세포를 흥분시켜 쾌감을 높인다. 어떤 측면에서 “시간 있으면 저와 커피 한 잔 할까요?”라고 이성에게 데이트를 신청하는 고전적인 멘트는 나름 과학적인 효과가 있는 셈이다.

이렇게 말하면 ‘나는 커피 마셔도 잠이 잘 오는데?’라고 반문하는 사람들이 있다. 이들은 CYP1A2라고 불리는 카페인 분해 효소가 간에서 많이 분비되거나 소변을 통해 카페인 배출이 잘 되는 경우에 해당된다. 하버드 대학 메릴린 코넬리스의 연구에 따르면 커피와 관련된 유전인자를 대부분 가진 사람일수록 커피를 많이 마셔도 수면에 문제가 없기에 하루 4~5잔은 거뜬히 마신다고 한다. 몸으로 들어온 카페인 농도가 절반으로 떨어지려면 보통 6시간이 걸리는데, 이들은 그보다 빨리 카페인을 배출한다.

하도 커피 소비가 많다 보니 ‘몸에 좋다 나쁘다’ 의견이 분분하다. 커피를 마시면 이뇨작용이 활발해져서 체내 수분이 감소하는데 이 과정에서 커피 한 잔 당 4~6mg의 칼슘이 빠져 나간다. 골다공증에 취약한 폐경기 여성이거나 다이어트를 ‘심하게’ 하는 사람이라면 골다공증이 생기거나 고관절 골절의 위험이 있으니 커피를 마신 후에 칼슘이 많은 음식을 꼭 섭취해야 한다. 

또한 커피는 철분과 아연 흡수를 방해하기 때문에 빈혈 환자, 신경기능 또는 생식기능 이상자에게 좋지 않은 영향을 미친다. 식사 후에 커피가 당기는 까닭은 커피가 위액 분비를 왕성하게 하여 소화를 촉진시키기 때문인데, 빈 속에 커피를 자주 마시면 과도한 위액으로 위벽이 손상되고 위궤양이 발생할 수 있으니 유의해야 한다. 

하지만 커피가 만성 스트레스, 주의력 결핍증, 알츠하이머병 등에 효과가 있다는 연구 결과도 속속 나오는 터라 마냥 커피를 유해하다고만 볼 수 없다. 특히 커피에 함유된 카페인과 폴리페놀 등의 성분이 간암, 뇌종양, 피부암 등의 예방에 좋다는 연구들은 커피 애호가들을 흐뭇하게 만든다.

집에 에스프레소 머신을 갖추거나 핸드드립으로 추출해서 마시는 사람들이 늘고 있다. 맛있는 커피에 대한 열망이 커졌다는 뜻이리라. 가장 맛있는 커피를 과학적으로 어떻게 정의할 수 있을까? 미국 커피양조센터에서 수년간 커피맛 감별사들을 통해 실험한 결과, 최적의 커피 농도는 1250ppm이라는 결과를 내놓았다. 원두에서 물에 녹는 성분은 28% 가량인데, 모두 추출하는 것보다 16~22%만 녹여내야 맛과 향이 우수하다고 한다. 과하게 추출하면 오히려 맛이 텁텁해진다는 이유다. 

그래도 무엇보다 가장 맛있는 커피는 추운 겨울날 방에 앉아 사랑하는 사람과 마시는 커피가 아니겠는가? 낮은 기온이 커피의 향이 흩어지는 걸 막아줄 테니 말이다. 창밖에 눈이 내리면 그 향은 더욱 그윽할 것이다.

(*본 글은 월간 샘터 2월호(2015년)에 게재되었습니다.)

2014년 11월 17일부터 2015년 2월 4일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각을 정리했습니다. 2015년도 벌써 한 달이 훌쩍 지나가 버렸네요. 연초에 세운 계획, 순조롭게 진행되고 있는지요? 만일 작심삼일에 그쳤다면 새로 마음을 다잡기보다는 왜 작심삼일이 될 수밖에 없었는지 먼저 생각해보면 어떨까요?

연초가 되면 사람들은 으레 자신만만한 표정으로 다이어트하기, 담배 끊기, 영어 공부하기 등의 목표를 다이어리에 쓴다. 독자 여러분도 이미 야심찬 계획을 세웠으리라. 하지만 그 계획들은 작년 다이어리의 첫머리에도 똑같이 언급됐을 테고 아마도 내년 다이어리의 첫장을 장식할 확률이 높다. 작심한지 삼일만에 죽어버린 계획들이 매년 좀비처럼 되살아나는 것이다. 어떻게 해야 작심삼일의 덫에서 빠져나올 수 있을까? 새해가 밝은지 벌써 여러 날 흘렀지만 이제라도 심리학에서 그 해결책을 찾아보자.

우리는 목표 달성에 힘겨워하는 사람에게 ‘잡념을 버리고 오로지 목표 자체에 집중하라’고 조언한다. 하지만 이런 조언은 섣불리 해선 안 된다. 심리학자 에일렛 피시바흐는 목표에 집중하면 오히려 달성을 어렵게 만든다고 말한다. 그는 체육관에 다니는 사람들을 두 그룹으로 나눠 한 그룹의 참가자들에게 운동을 통해 이루고 싶은 것, 예를 들어 ‘나는 살을 빼기 위해 운동한다’라는 결과에 집중하며 운동하도록 했다. 다른 그룹의 참가자들에게는 “나는 스트레칭을 먼저 하고 그 다음에 러닝머신을 뛴다”와 같이 운동하는 과정에 몰두하면서 운동하라고 했다.

참가자들이 실제로 운동한 시간을 살펴보니 ‘결과에 집중’했던 사람들은 ‘과정에 집중’했던 사람들보다 10분 가량 적게 운동했다. 결과에 집중하면 오히려 동기가 오래가지 못했던 것이다. ‘결과에 집중하라’, ‘결과를 생생하게 그려라’, 이런 조언은 목표 달성을 더욱 어렵게 만든다. 실제로 마라톤을 뛰는 사람에게 가장 도움이 되는 조언은 ‘완주했을 때의 너의 모습을 상상해 봐’가 아니라, ‘네가 뛰는 한 걸음, 한 걸음에만 집중하라’란 말이다.

목표 달성의 동기를 높이는 방법 중 가장 효과가 좋은 것은 목표를 조건문으로 바꾸는 방법이다. 심리학자 피터 골비처는 학생들에게 크리스마스 연휴 동안 반드시 해야 할 과제를 2개씩 정하라고 지시했다. A그룹의 학생들에게는 각자가 정한 2개의 과제를 ‘언제’가 되면 실행할지, 그리고 ‘어디에 있을 때’ 실행에 옮길 것인지 제출하도록 했다. B그룹의 학생들에게는 과제 2개만 정하게 했다.

크리스마스 연휴가 끝나고 학생들이 얼마나 과제를 완료했는지 점검하니 때와 장소를 정했던 A그룹이 B그룹보다 어려운 과제를 실행한 비율이 훨씬 높았다. 이처럼 목표를 정할 때 ‘그것을 언제 실행에 옮길지’, ‘어디에 있을 때 수행할지’와 같이 구체적인 조건문으로 바꾸어 놓으면 성공 확률이 크게 높아진다. ‘다이어트하기’를 목표로 정했다면 “감자튀김을 보면 당장 그 자리를 피하겠다.”와 같이 “X이면, Y를 한다.”의 형태로 목표를 조건문으로 바꾸면 작심삼일의 함정에서 빠져나올 수 있을 것이다.

목표를 너무 많이 정하는 욕심도 작심삼일을 부추긴다. 심리학자 에이미 달튼은 한쪽 참가자들에게 하나의 목표를, 다른 그룹에게는 ‘즐겁게 책 읽기’, ‘건강에 좋은 음식 먹기’, ‘전화한 적 없는 이에게 전화하기’ 등과 같이 6개의 목표를 부여했다. 5일 동안 살펴보니 6개의 목표를 받은 참가자들의 달성도가 상대적으로 낮았고 목표에 대한 몰입도 훨씬 저조했다. 왜 그랬을까? 목표가 많으면 ‘언제 이걸 다하지?’란 생각에 목표 달성의 어려움을 더 크게 느끼고 그러다 보니 목표 외의 것들에 신경이 분산된다. 새해 목표를 여러 개 세웠다면 지금이라도 3개 이내로 줄일 것을 권한다. '목표가 많은 사람은 불행하다.'

목표를 한 두 개만 세웠다 해도 ‘담배 끊기’, ‘다이어트하기’ 등의 목표는 엄청난 의지와 에너지를 필요로 한다. 이때 ‘한 발 들여놓기’ 전략을 쓰면 도움이 된다. 린 키베츠는 스탬프를 10개 찍어야 공짜 커피를 주는 쿠폰과 12개를 찍어야 하는 쿠폰을 준비했다. 하지만 12개 짜리 쿠폰에는 2개의 스탬프가 미리 찍혀 있었다. 그는 학생들에게 무작위로 나눠주고 공짜 커피를 얻기까지 걸린 시간을 측정했다. 똑같이 10개의 스탬프를 찍어야 공짜 커피를 마실 수 있었지만, 이미 도장 2개가 찍힌 쿠폰을 가진 학생들이 20퍼센트나 더 빨리 공짜 커피를 받았다.

2개의 스탬프가 미리 찍힌 12개 짜리 쿠폰을 받으면 ‘벌써 2개나 찍혀 있네’라는 생각에 도장을 모두 찍고 싶다는 동기가 일어난다. 반면, 도장이 하나도 안 찍힌 10개 짜리 쿠폰을 보면 “이 빈칸을 언제 다 채우나?”란 생각에  중간에 포기하거나 공짜 커피를 받기까지 시간이 오래 걸린다. 다이어트가 목표라면 옷을 잔뜩 입은 상태로 몸무게를 재고 다음날에는 옷을 모두 벗은 상태에서 몸무게를 재보라. ‘어, 벌써 2kg나 빠졌네? 앞으로 10kg만 더 빼면 되겠어’라고 자신에게 트릭을 쓰면 어떨까? 비록 꼼수지만 다이어트의 동기를 끌어올리는 데 매우 효과적일 것이다.

‘책 많이 읽기’, ‘조깅하기’, ‘일기쓰기’처럼 분명히 삶에 도움이 되는 습관이지만 막상 하려면 귀차니즘에 발목을 잡히고 마는 목표는 어떻게 해야 달성할 수 있을까? 이럴 때는 ‘딱 5분만 법칙’을 활용해보라. ‘딱 5분만 책을 읽고 그 다음엔 미련없이 책을 덮어 버리자’라고 마음 먹은 후에 독서를 시작하는 것이다. 아마 10분, 1시간 후에도 책을 읽고 있는 자기 자신을 발견하게 될 것이다. 귀차니즘이 끈적끈적하게 달라붙을 때마다 ’딱 5분만’을 외쳐보라. 내년 다이어리 첫장에는 다른 목표를 적게 될 것이다.

(* 본 글은 월간 샘터 2014년 2월호에 게재되었던 글입니다.)

우두머리 수컷인 이에론은 젊은 수컷인 루이트가 자신의 권위에 도전을 걸어오자 당황하는 기색이 역력했다. 무리의 거의 모든 암컷을 독차지하는 즐거움을 누려왔던 이에론은 루이트가 자신이 보는 앞에서 암컷과 짝짓기를 하자 큰 충격을 받았다. 게다가 루이트가 또 다른 수컷인 니키와 연합을 형성하고 암컷들이 이 신진세력에 줄을 대기 시작하자 이에론은 선택의 갈림길에 설 수밖에 없었다. ‘루이트와 일전을 벌여야 하는가, 아니면 순순히 물러나야 하는가? 어떻게 하는 것이 나에게 최선인가?’ 고민을 거듭하던 이에론은 루이트에게 우두머리 자리를 내주고 니키와 손을 잡는 전략을 구사했다. 그래야 예전에 누리던 특권들 중에서 몇 가지라도 누릴 수 있었기 때문이었다. 

이 관찰 연구를 주도했던 동물행동학자 프란스 드 발은 집단 내에서 가장 힘센 수컷이 권력을 누리는 것이 아님을 깨달았다. ‘빠른 자라고 해서 경주에 이기는 것이 아니고, 강한 자라고 해서 전투에서 이기는 것은 아니다’는 성경의 구절처럼 밀이다. 그의 연구는 정치의 뿌리가 인간 이전에 이미 형성되어 있다는 점, 침팬지들도 자기가 달성하고자 하는 목표로 나아가기 위해 계획을 수립할 능력이 존재한다는 점을 분명히 보여준다. 침팬지들 사이에 일어나는 동맹의 형성과 권력 투쟁의 증거만 봐도 그렇지 않은가? 결론적으로 말해 전략은 인간만의 전유물이 아니며 그 기원은 인간 이전으로 거슬러 올라간다.

생명의 진화 과정에서 전략이 등장하게 된 이유는 무엇일까? 진화론자들은 희소하고 필수적인 자원을 빼앗기지 않기 위해 ‘머리를 쓰는’ 전략이 필수적이라고 말한다. 유인원은 상대편을 만날 때 수적 규모와 수컷의 구성비율로 쌍방 간의 물리적인 힘의 균형을 계산하는 데 아주 능하다. 자기들이 약하면 도망가고, 자신들이 월등하면 싸움을 걸기 위해서다. 그러나 더욱 중요한 것은 적보다 더 많이 더 빨리 생각할 줄 하는 능력이었고, 이러한 생존 투쟁의 자연스러운 결과가 ‘전략을 수립할 줄 아는 능력’으로 얻어진 것이다.

전략의 의미를 어떻게 정의할 수 있을까? 지나치게 남발되는 바람에 오히려 정의 내리기 어려운 단어로 전략이란 단어만한 게 또 있을까? 전략(strategy)의 어원은 ‘사기를 높이기 위한 건강한 정신’을 의미하는 그리스어 스트라테제마타(strategemata)에서 왔다. 로마의 원로원 의원이었던 프론티누스는 “미래에 대한 통찰, 아군의 유리한 점, 계획과 결단 등과 관련해서 사령관이 성취하는 모든 것을 가리킨다”고 말했다. 통상적으로 전략은 목적과 방법 사이에 일정한 균형을 유지하는 것, 혹은 목표를 달성하는 데 필요한 자원과 수단을 파악하는 것이라는 말로 정의되지만 왠지 쉽게 와닿지 않는다. 전략은 단기적이고 사소한 관점이 아닌, 장기적이고 본질적인 내용을 바라보는 것, 증상보다는 원인을 밝히는 것이다. 그렇기에 우리는 전략을 학술적 관점이 아닌 실용적 관점으로 바라볼 필요가 있다.. 

전략은 원래 ‘전쟁의 기술’을 가리키는 군사학 용어이지만 요즘에는 기업들이 더 많이 사용한다. 나의 경험으로 볼 때, 사업 전략, 마케팅 전략, 영업 전략 등과 같이 기업 조직에서 전략이라는 단어가 한번 이상 언급되지 않고 넘어가는 날은 없다. 1960년대 이전에 기업들이 전략이란 말을 쓴 적은 거의 없었다. 1970년대가 되어 경쟁사와의 각축을 ‘전쟁’으로 묘사하면서 ‘전략은 기업의 과제’이라는 이미지가 생겨났다. 이런 시각은 하버드대 경영학 교수 마이클 포터가 <경쟁론>을 펴내면서 굳어졌다. 어쨌든 국가나 대기업과 같이 사활을 거는 의사결정을 내릴 때만 전략이 필요한 것이 아니라 일상적인 문제에서도 전략적 사고가 유용하다. 전략은 ‘힘을 창조하는 기술’이라는 관점으로 보면 인간의 활동 중에서 전략이 필요 없는 경우는 거의 없기 때문이다.

춘추전국시대가 낳은 위대한 병법서 <손자병법>의 손자는 전략의 의미를 좀더 실용적으로 접근했다. 그는 “싸우지 않고 이기는 방법이 백전백승보다 더 낫다”, “적이 다른 세력과 연합하는 것을 막으라”는 말을 함으로써 전략의 핵심은 ‘속임수’에 있음을 분명히 한다. 손자는 적을 잘 속여 싸우지 않고 이기려면 ‘선견지명’이 있어야 하고 적의 작전계획과 특징, 장수들의 성격 등과 관련한 정보에 달통할수록 선견지명이 나올 수 있다고 말한다. 손자병법의 유명한 문구 ‘지피지기 백전불태(知彼知己百戰不殆)’는 훌륭한 전략의 기반이 정보에 있음을 한마디로 표현한다. 이는 경영전략을 고민하는 경영자들에게 여전히 유효한 교훈이다.

동양에 손자가 있다면 서양에는 마키아벨리가 있다. 그는 아군보다 잠재적으로 더욱 강한 적의 힘을 어떻게 극복할 수 있는가의 문제에서 손자의 생각과 궤를 같이 한다. 그는 저서 <전술론>에서 가능한 한 모든 전투력을 총동원해야 한다고 역설했는데, 적보다 더 많은 정보를 가지려면 속임수와 첩자의 활용이 중요하다고 주장했다. 가능하면 싸우지 않고 이겨야 한다는 말도 손자의 관점과 일치한다. 하지만 그가 손자와 다른 점은 외부의 적보다는 ‘내부의 잠재적인 적’에 관하여 더 많은 관심을 보였다는 것이다. 그는 전략의 성공에는 내부 규율이 매우 중요하고 권력자가 규율에 소홀할 때 뒤통수를 맞게 된다는 점을 강조했다. 그래서인지 그는 대표적인 저서인 <군주론>에서 겉으로는 비난 받을 짓을 하지 않을 것처럼 행동하면서 은밀하게 바라는 ‘모든 짓’을 바로 실행하라고 서슴없이 주문한다.

많은 이들이 ‘계획’과 ‘전략’을 동일한 의미로 간주한다. 하지만 이 두 단어를 분명하게 구분해야 한다. 계획은 어떤 목적을 달성하기 위한 절차를 상세하게 제안하는 과정을 뜻한다. 그래서 확신을 가지고 한 단계에서 다음 단계로 나아가고 모든 일이 순조롭게 이루어질 때 ‘계획대로’란 말을 쓰는 것이다. 하지만 모든 계획이 그러한가? 생각치도 못했던 돌발변수가 나타나기 마련이지 않은가? 바람이 적쪽으로 부는 것을 보고 화공을 펼쳤더니 갑작스럽게 비가 내리거나 바람이 방향이 바뀌면 어떻게 해야 하는가? 

위대한 군사전략가인 클라우제비츠는 어떤 전쟁계획이든 애초에 의도대로 수행될 수 없다는 점을 분명히 했다. 바로 불확실성 때문이다. 따라서 전략은 환경이나 타인(혹은 적)이 우리가 세운 전략을 망가뜨리려 할 때 어떻게 해야 하는지에 관한 것이다. 설정한 목표대로 질서정연하게 나아가는 계획은 현실에서 거의 없다. 전략은 수시로 바뀌면서 진화할 것을 전제로 한다. “이것이 우리의 전략이니 고수해야 한다”고 주장하는 전략가는 전략의 의미를 오해하는 셈이다. 유비무환이란 여러 시나리오를 미리 구상하고 각 시나리오에 적극적으로 대비하는 것(시나리오 플래닝)임을 기억해야 한다.

전쟁에서 보여준 나폴레옹의 천재성은 독특한 전략에 있다기보다 상황에 따라 적절하게 해석하여 응용하고 대담하게 실천했다는 데 있었다. 그는 적의 전선에서 약점이 노출되는 지점을 발견하면 그곳에 병력을 집중하여 가차없이 돌파하고, 적을 측면이나 후방에서 공격하는 전술을 즐겨 구사했다. 하지만 그는 무모하지 않았다. 연전연승의 비결은 돌파의 결정적인 시점을 기다리고 또 기다린 신중함에 있었다. 그러던 그가 러시아를 굴복시키지 못하고 몰락한 까닭은 그런 집중력을 잃어버렸고 상황 변화에도 불구하고 전술의 변화를 꾀하지 않았기 때문이다. 전략은 ‘부단히 바뀌는 것’이라는 점을 망각할 때 위기가 찾아온다는 점을 염두에 둬야 한다.

그렇다면 전략가의 역할은 무엇인가? 전략가는 어떤 역량을 갖춰야 하는가? 군사 이론가 콜린 그레이는 모름지기 전략가라면 ‘어디에 노력을 기울여야 가장 큰 성과를 거둘지 파악하기 위해 수많은 변수가 복잡하게 상호작용하는 시스템을 하나의 온전한 전체로 바라볼 수 있어야 한다’고 말한다. 각각의 부분들과 그것들 사이의 관계, 과거와 현재뿐만 아니라 미래에 미칠 수 있는 영향을 파악해야 하고, ‘큰 그림’을 보면서 전쟁과 관련된 모든 것에 익숙해야 한다고 주장한다. 

하지만 이러한 사람이 과연 현실에 존재할까? 앞서 언급했듯이, 전략의 실행에 불확실성은 반드시 제기되기 마련이라서 설령 사전에 모든 것을 꿰뚫어 봤다 하더라도 상황은 예상치 못한 방향으로 급변한다. 그러므로 모든 분야에 완벽성을 기함으로써 훌륭한 전략가가 되려는 시도는 무모할 뿐더러 가능하지도 않다. 위대한 전략가들은 갈등의 가장 두드러진 특징이 무엇인지, 그 특징들이 어떻게 영향 받는지 파악하는 능력이 탁월하다, 그들의 재능은 다른 사람들을 ‘행동으로 설득하는 능력’에 있다. 조직의 리더들은 전략의 중요성을 실감하고 역사적인 전략가들의 고민으로부터 혜안을 얻기를 바란다.

(*참고도서)

<전략의 역사 1, 2>, 로렌스 프리드먼 저, 이경식 역, 비즈니스북스, 2014년 12월