위플래쉬를 보면 뇌는 중독된다   

2015. 4. 22. 09:11
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최근에 나는 주말 내내 진행된 워크숍을 끝내고 회식을 겸해 스태프들과 함께 <위플래쉬>란 영화를 관람했다. 솔직히 영화관에 들어가기 전에는 ‘피곤한데 왠 영화?’란 생각에 살짝 후회스러웠고 광고가 나오는 동안 깜빡 졸기도 했다. 하지만 긴장감 있는 스토리와 주인공의 격렬한 드럼 소리에 빠져 들다보니 피곤함은 말끔히 사라졌고, 영화관을 나설 때는 마치 시원한 물로 온몸을 샤워한 듯이 뇌가 개운해졌다. 스태프들은 모두 신기해 했다. 처음엔 피곤해서 집에 가겠다던 스태프들은 한껏 밝아진 표정으로 술 한잔 하자며 내 팔을 잡아끌 정도였으니까.





어찌된 일일까? 이유는 천연 마약이라 불리는 ‘도파민’ 분비 때문이다. 호르몬의 일종인 도파민은 쾌락과 환각을 경험하게 해주는데, 캐나다 맥길대의 신경심리학자인 로버트 자토르는 음식, 스포츠, 섹스뿐만 아니라 음악도 도파민 분비를 촉진시킨다는 연구 결과를 발표한 바 있다. 특히 음악이 최고조에 이르기를 기대하는 동안 뇌의 ‘미상핵’이란 부위에서 도파민이 분비됐고, 최고조에 이르면 ‘측좌핵’에서 역시 도파민이 분비되었던 것이다. 


우리 스태프들의 뇌를 자기공명영상(fMRI)로 촬영했다면 주인공이 드럼 템포를 늦추다가 점점 손이 보이지 않을 정도로 빠르게 연주하는 영화의 클라이막스에서 왕성하게 분비되는 도파민을 뚜렷이 관찰할 수 있었을 것이다. 물론 영화가 스태프들의 뇌를 도파민으로 샤워시킬 수 있던 까닭은 재즈 음악에 대한 거부감이 다들 없었기 때문이다. 자토르의 연구에 따르면 싫어하는 음악을 들을 때 도파민 분비가 활성화되지 않는다고 한다.


신경전달물질인 호르몬은 인간 행동을 지배하기도 하고 인간 행동에 의해 그 수치가 변한다. 벨기에의 연구팀이 실험참가자의 코에 ‘옥시토신’이란 호르몬을 뿌린 후에 ‘신뢰게임’을 진행하게 했다. 이 게임에서 참가자들은 자신이 받을 돈을 파트너와 나누면 공유한 돈의 세 배를 실험진행자로부터 받을 수 있었지만, 파트너를 신뢰할 수 없으면 돈을 나누지 않아도 됐다. 게임 결과, 코에 옥시토신이 뿌려진 참가자들이 파트너를 훨씬 더 신뢰하는 경향을 나타냈다. 더 많은 돈을 파트너와 공유했기 때문이다. 옥시토신은 무조건 상대방을 믿도록 만드는 묘약은 아니지만 특정 조건에서 신뢰감을 높인다고 연구팀은 결론 내렸다.





신경경제학자인 P. J. 작크는 인간 행동에 의해 옥시토신 수치가 변한다고 말한다. 그는 참가자들이 사전에 서로를 얼마나 신뢰하는지 측정하고 신뢰게임을 진행하도록 했다. 나눠줄 금액을 결정한 참가자의 혈액을 채취하여 호르몬 수치를 분석하니 많은 금액을 나눈 참가자일수록 혈중 옥시토신의 농도가 높게 나타났다. 상대방을 신뢰할수록 옥시토신 분비가 왕성했던 것이다. 


옥시토신은 정서적 안정감을 촉진하고 유대와 협력 행동을 강화하는데, 앞서 언급한 도파민의 분비를 자극하는 역할도 한다. 옥시토신은 신뢰를 구축하고 하는 동기를 높이고 서로의 이익을 극대화하는 데 도움을 주는 호르몬이다. 신뢰는 옥시토신을 분비시키고 옥시토신은 서로의 이득을 높이는 데 기여하며 높아진 이득은 다시 신뢰를 강화하는 선순환이 만들어진다.


반면, 신뢰 받지 못하면 어떻게 될까? 신뢰의 상실은 양자 모두에게 스트레스로 작용한다. 스트레스에 노출되면 우리의 몸은 스스로를 보호하기 위해 코르티솔이라는 호르몬을 분비하는데, 스트레스의 고통을 경감시켜주고 에너지를 만들어내기 위해서다. 하지만 오랫동안 스트레스를 받게 되어 코르티솔에 장기간 노출되면 오히려 면역체계가 약화되고 늘 긴장 상태가 되며 집중력도 떨어지고 신경이 예민해지는 역효과가 발생한다. 





벼락치기로 공부한 내용을 시험 보는 동안 하얗게 잊어버리는 이유 역시 코르티솔 때문인데, 스트레스로부터 몸을 보호하기 위해 분비된 코르티솔이 기억력을 약화시키는 탓이다. 타인으로부터 불신을 자주 받는 사람에게 높은 성과를 기대할 수 없는 과학적 이유다. 이를 아는지 폭주족과 문제아를 받아들여 능력 있는 기술자로 양성해내는 주켄공업의 마츠우라 모토오 사장은 “서로 권리를 인정하고 서로에게 무조건 믿음을 주어야 한다. 그것은 (경영자의) 의무다.”라고 말한다.


‘도파민 샤워’ 효과를 경험한 나는 며칠 후에 다시 <위플래쉬>를 봤다. 도파민의 분자 구조가 마약과 비슷하다고 하니 아무래도 ‘음악 중독’이란 게 있는 모양이다.


(* 이 글은 제가 월간 샘터 5월호 '과학에게 묻다' 코너에 기고한 글입니다.)



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[워크숍] 시나리오 플래닝 전문가 과정 3기   

2015. 4. 17. 10:21
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‘시나리오 플래닝’ 전문가가 될 수 있는 가장 빠르고 가장 확실한 방법, 시나리오 플래닝 전문가 3기 수강생을 모집합니다.



‘허니 버터칩’ 생산을 늘려야 할까?

품귀 현상이 벌어졌던 허니버터칩, 여러분이 해태제과 관계자였다면 "허니버터칩을 증산해야 할까?”란 고민이 가장 컸을 겁니다. “소량 생산을 통해 브랜드 가치를 유지할 것인가, 아니면 모처럼 찾아온 '매출 수확'의 기회를 최대로 이용하기 위해 증산에 돌입할 것인가?” 이런 고민이 딜레마로 느껴지는 이유는 '허니버터칩의 향후 수요'를 둘러싼 불확실성 때문입니다. 이는 몇년 전에 열풍을 일으키던 '꼬꼬면'을 떠올려 보면 충분히 예상 가능한 일이죠. 또 하나의 불확실성은 유사제품의 등장으로 제품이 진부해 질 수 있다는 것입니다.


여러분은 이런 딜레마에 빠진다면 어떻게 의사결정하겠습니까? 매출을 예측해서 증산 여부를 결정해야 할까요? 그러다 예측이 틀리면 어떨까요? 불확실성으로 인한 딜레마 상황에서 여러분에게 필요한 의사결정 도구가 바로 ‘시나리오 플래닝’입니다.


해태제과는 결국 허니버터칩을 증산하기로 결정 내렸다고 합니다. 과연 그 결정이 옳은지, 귀추가 주목됩니다.




다른 팀으로 옮겨 달라 팀장에게 말할까?

어제까지 팀장이었던 사람이 동등한 팀원이 되고 새 팀장이 임명됐습니다. 불행히도 새로 온 팀장은 회사에서 평판이 좋지 않아서 한직으로 밀려난 사람입니다. 그에게 타부서로 이동하고 싶다고 말하면 허락을 받을 수 있을까요? 만일 그가 날 붙잡으면 국으로 2년은 이 팀에서 썩어야 합니다. 하지만 그는 자포자기 심정으로 ‘그래 니 맘대로 해라’하면서 순순히 날 보내줄 수도 있을 것 같습니다. 새 팀장이 어떻게 나올지 그게 참 불확실한 상황입니다.


‘나’는 어떻게 해야 할까? 새 팀장에게 다른 팀으로 옮기게 해 달라고 당당히 요구할까요? 거부 당하더라도 지금 말해야 할까요?


시나리오 플래닝이란?

불확실성이 증폭될 때 예측에 기반한 전략은 실패하기 마련입니다. 예측을 통해 불확실성을 이기겠다는 발상은 구태의연하고 실패하기 십상인 전략을 이끌 뿐입니다. 한때 지하철 내에서 누구나 읽던 무료신문들이 스마트폰이 등장하자 일시에 자리를 감추었습니다. 불과 2~3년 안에 벌어진 일입니다. 여러분은 이를 예측할 수 있었습니까? 


시나리오 플래닝은 예측과는 다릅니다. 불확실성에 따라 펼쳐질 수 있는 여러 개의 시나리오를 도출하고 각각의 시나리오에 따라 대응전략을 따로따로 마련하여 불확실성으로 인한 전략의 실패 가능성을 최소화하는 과정이 시나리오 플래닝입니다.


‘시나리오 플래닝 전문가 과정’을 꼭 수강해야 할 분들

- 시나리오 플래닝 워크숍을 진행하는 ‘퍼실리테이터’나 ‘강사’로 활동하고 싶은 분들

- 미래 대비 역량을 제고하고자 하는 ‘중간 관리자’분들

- 조직 및 개인의 합리적인 의사결정을 돕는 ‘컨설턴트’로 활동하고 싶은 분들


과거 수강생들의 리뷰


- "보석 같은 시간이었다!"

- "나 혼자만 교육을 받을 게 아니고 회사 임원들과 관리자들이 꼭 들어야 하는 과정이다."

- "저희 회사 직원에게 추천했는데 아주 만족하더라구요. 감사합니다. 2기에도 다른 직원을 보낼 생각이예요."


1기에 참여하셨던 분들


1기 워크숍 진행 모습



‘시나리오 플래닝 전문가 과정’ 3기 모집 안내

- 일시 : 2015년 10월 3일(토) 09:00 ~ 10월 4일(일) 18:00  (1박 2일 합숙)

- 장소 : 코트야드 메리어트 서울 타임스퀘어 ( http://www.courtyardseoul.com )

- 퍼실리테이터 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표


- 수강 신청 방법 : 다음의 사이트에 접속하여 신청
    
   https://40.typeform.com/to/MAyJYf

- 수강료 : 140만원 (교재 및 책자, 식비, 숙박비, 부가세 포함)

- 한 회사에서 2명 이상 등록시 1인당 110만원(부가세 포함)으로 할인


- 입금계좌

  개인일 경우: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주: 유정식)
  법인일 경우: 국민은행 394401-04-027132 (예금주: 유정식(인퓨처컨설팅))

- 세금계산서 발급이 가능합니다(사업자등록증 사본을 이메일로 보내 주세요).

- 문의처 : 02-733-1568



수료자에게 드리는 특전

본 과정을 수료하신 ‘시나리오 플래너(Scenario Planner)’들께는 다음의 특전을 드립니다.


- 사내외에서 시나리오 플래닝을 강의하고 워크숍을 진행할 수 있는 자격을 부여합니다.

- 강의 및 워크숍 진행에 따른 로열티는 부과하지 않습니다.

- 강의 및 워크숍 진행에 필요한 자료를 소프트 카피로 제공합니다.

- 매년 보수 교육을 통해 최신 자료와 사례를 공유해 드립니다.
   (단, 보수 교육을 참여해야 시나리오 플래닝 전문가 자격이 유지됩니다.)


교육 시간표


첨부한 '안내문' 파일을 참조하세요.




아래의 안내문을 다운로드 받으시면 상세한 교육 시간표를 볼 수 있습니다.

http://cfs.tistory.com/custom/blog/16/169728/skin/images/Brochure_ScenarioPlanner3.pdf



문의하실 사항이 있으면 02-733-1568 로 연락 주시기 바랍니다. 감사합니다



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자신보다 나은 사람을 뽑아라   

2015. 4. 17. 09:26
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2015년 2월 25일부터 4월 16일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 여러모로 가슴 아프고 말 그대로 잔인한 4월입니다. 봄이 왔으나 봄이 아닌 것 같습니다. 



[채용에 대하여]


- ‘형편없는 사람을 채용하는 실수' vs '유능한 사람을 채용 과정에 떨어뜨리는 실수', 둘 중 무엇이 더 치명적일까? 정답은 전자.


- 현업부서에 채용 권한을 이양하는 일은 바람직하지 않다. 인적 역량의 하향평준화를 원한다면 그렇게 하라. 다른 것은 다 위임한다 해도 채용은 인사부서가 절대로 놓아서는 안 되는 핵심이다.


- 채용을 잘하기 위한 가장 효과적이면서도 가장 쉬운 방법은 "자신보다 나은 사람을 뽑는 것"이다. 자신보다 나은 사람을 뽑는 조직, 매우 드물다.


- 회사가 직원들 교육에 많은 예산을 투입하고 있다는 말은 자랑할 것이 못된다. 좋은 직원을 '채용하는 것'에 별로 신경을 쓰지 않는다는 뜻이니까.


- CEO들의 인터뷰를 보면, 하나같이 최고의 인재를 채용해서 최고의 전문가로 육성하는 데 무엇보다 힘쓰고 있다고 말한다. 그 최고의 인재들, 과연 회사 안에 있긴 한가?



[전략에 대하여]


- 고객에 대해 기업들이 가져야 할 마인드.

"아무리 좋다고 해도 충분히 좋은 것은 아니다"


- 한샘의 전략인가, 꼼수인가?




- 전략이 실패하면 그 책임을 물어 관련자를 징계하거나 해고한다. 여기까지는 좋다. 문제는 징계나 해고로 전략 실패라는 문제가 해결된 것인양 행동하는 것이다. 희생양은 해법이 아니다.


- “평가를 없앤다고? --> 차등보상 안 하겠다고? --> 일 잘하거나 못하거나 균등하게 주겠단 말씀? --> 공산주의 아니냐? --> 너도 종북이구나!" 이런 생각을 가진 사람이 제법 많다.



[그들의 실제 업무]


- 임원들의 주요업무 중 하나는 '바빠 보이는 것'이다.


- 팀장들의 주요업무 중 하나는 '자기 팀 챙기기'다.


- 팀장 하기 참 쉽죠잉~

팀장 : OO을 판매하는 방법을 생각해 봐.

팀원 : 법적으로 OO판매는 못하게 되어 있는데요.

팀장 : 법을 요리조리 피해서 팔 수 있는 방법을 생각해 봐.

팀원 : .....



[구마모토 여행에서]


- 구마모토 서점에서 발견한 고흐의 그림엽서 책. 우리나라도 이런 다양한 책이 나오면 좋겠다.






- 꼬깔 하나에도 위트가 있다. 구마모토 신시가이 아케이드에서.






[책임에 대하여]


- 무언가를 해야 하는 이유가 하지 말아야 하는 이유보다 많다면, 그것은 해야 하는 것이 아니라 그저 하고 싶은 것일지 모른다. 하고 싶은 이유를 해야 하는 이유와 혼동하지 마라.


- 책임(Responsibility)은 대답한다(respond)에서 나왔다. 책임은 자신의 행동이 옳든 그르든 의문이나 의심 혹은 비판에 대해 '응답'하는 것으로부터 시작한다.




[기타]


- 사람들이 객관적이기 어려운, 한 가지 이유. 자신의 이익과 관련되어 있는 일에는 아전인수가 된다. 그래서 자기 이익을 손해 보더라도 할말을 하는 사람은 존경스럽다.


- 대학원 진학을 도깨비 방망이쯤으로 아는 이들이 많다. 대학원 나와도 삶은 좀처럼 달라지지 않는다. 목적이 없다면.


- 학위 딴다고 해서 변하는 건 없다. MBA 같은 건 가지 마라. '뭔가 변화가 생기겠지'라는 막연한 기대심이라면.


- 특별한 이유가 없는데도 일을 제시간에 끝내지 못하는 이유는 지나치게 게으르거나 지나치게 완벽을 추구하기 때문이다. 완벽주의는 어찌보면 '결정에 대한 두려움 혹은 게으름' 때문일지 모른다.


- “이걸 보완하면 훨씬 좋을 텐데..."라는 말을 듣지 마라. 자신만의 '엣지'를 잃을 뿐이다.


- 무언가를 하지 말라고 하면 "그럼 뭘 해야 하나?"고 묻는다. 그냥 안 하면 안 되나? 뭘 자꾸 하려고 하는지? '노력 중독'에 빠진 이들이 많다.


- 근거를 가지고 말하는 주장에는 근거를 가지고 반박하라. '아닌 것 같은데....'라는 식으로 반박하려면 아예 입을 닫아라. 꼰대라는 소리, 듣기 싫다면.



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조직의 갈등은 유익하다   

2015. 4. 13. 09:41
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물리학자 브루스 멜러머드(Bruce Malamud)는 모니터 상의 격자판에 무작위로 가상의 나무를 심고 일정 시간이 지나면 가상의 성냥을 떨어뜨리는 시뮬레이션을 진행했다. 그는 1백 그루씩 채워질 때마다 성냥을 떨어뜨리다가 주기를 변경해 2천 그루마다 한번씩 떨어뜨려 보았다. 당연히 첫 번째 경우에 산불이 빈번했지만 공터가 많았기 때문에 불이 붙더라도 얼마간 타다가 꺼져 버렸다. 반면 후자의 경우엔 숲 전체에 대참사가 벌어지는 광경이 자주 나타났다. 멜러머드는 나무들이 빽빽한 숲에서는 상호작용이 크기 때문에 숲 전체가 임계상태에 도달하면서 걷잡을 수 없는 대형 산불이 일어난다고 설명한다. 바꿔 말해, 산불이 드물게 발생할수록 대형 산불로 악화될 확률이 높다는 뜻이다. 




그의 가설은 1988년 미국의 옐로스톤(Yellowstone) 국립공원에서 발생한 역사상 최악의 산불이 증명한다. 세 달 가까운 진화 작업에 소방수 1만 명, 비행기 117대, 소방차 100대 이상이 동원됐지만 150만 에이커의 산림이 잿더미로 변했다. 무엇 때문에 산불이 이토록 커졌을까? 


자연보호라는 미명 아래 산림 당국은 단 한 건의 산불도 용납하지 않겠다는 목표로 숲을 관리했고 자연적으로 발생하는 조그만 산불까지도 필사적으로 막아내려 했다. 그 결과, 숲에는 불쏘시개가 될 만한 죽은 나무들과 마른 나뭇잎들이 축적되기 시작했고, 불쏘시개를 제거하던 작은 산불이 없다 보니 나무들이 조밀해지고 숲은 임계상태로 치달았다. 멜러머드는 이런 현상을 ‘옐로스톤 효과’라고 명명했다. 이제 산림당국은 그의 주장을 받아들여서 자연적으로 발생한 작은 산불은 구태여 끄지 않을뿐더러 오히려 불쏘시개를 없애기 위해 작은 불을 내기도 한다. 





조직 내에서 발생하는 갈등들이 겉잡을 수 없이 확산되고 악화되는 원리는 옐로스톤 효과로 설명할 수 있다. 2000년대 초반, 무려 74일 동안 파업이 이어지다가 가까스로 해결된 모 호텔의 노사분규는 대표적인 사례다. 호텔업계는 노사문제의 무풍지대로 불릴 만큼 노사 갈등이 없었던 곳이다. 이러한 상황은 오랫동안 산불이 발생하지 않아(혹은 발생하지 않도록 막아서) 빽빽한 숲과 동일한 환경을 조성했다. 직원들을 대하는 비인간적 태도, 직원들 요구에 무관심으로 일관하는 태도 때문에 분노와 절망 같은 감정들이 바짝 마른 불쏘시개처럼 조직에 축적된 임계상태였다. “어떤 전쟁이든 그것이 시작될 때는 얼마나 커질지 아무도 모른다.”는 물리학자 마크 뷰캐넌(Mark Buchanan)의 말처럼 사소한 마찰이 시작될 때 그것이 얼마나 커질지 아무도 알 수 없다.


갈등이 있는 조직과 없는 조직, 어느 곳이 더 건강할까? 이는 좋은 질문이 아니다. 조직은 필연적으로 갈등이 발생할 수밖에 없는 임계상태에 처해 있기 때문이다. 그러므로 건강한 조직은 갈등이 발생하지 않는 조직이 아니라, 갈등을 긍정적인 눈으로 바라보고 해결을 위해 진정으로 노력하는 조직을 일컫는다.





인체가 병원균에 감염되면 면역세포들은 뇌에 화학물질을 전달하여 체온을 높이도록 한다. 많은 병원균들이 온도에 약하기 때문이다. 그러므로 몸에 열이 오르는 것은 나쁜 현상이 아니라 몸이 병원균을 제대로 방어하고 있다는 좋은 신호다. 


건강한 조직은 일시적인 열병을 두려워하지 않는다. 사우스웨스트 항공은 노조 활동이 왕성한 회사임에도 파업으로 유명한 항공업계에서 단 6일의 파업일을 기록할 정도로 노사관계가 안정적이다. 그 이유는 창업자인 허브 켈러허(Herb Kelleher)가 심어놓은 ‘열린 경영’에서 찾을 수 있다. 그는 정비사들과 새벽 5시까지 술잔 기울이기를 즐겼다. 술자리에서 직원들의 불만을 가감 없이 청취한 그는 다음날 아침에 문제 해결을 곧바로 지시했다. 





소방대원들이 조그만 산불도 허용치 않겠다는 태도를 보였듯이 갈등이 드러나지 못하게 회유하거나 입을 틀어막는 조직은 무기력에 빠져 있을 가능성이 크다. 런던 비즈니스 스쿨의 나이젤 니콜슨(Nigel Nicholson) 교수는 “실패한 회의는 직원들이 반대 의견을 제시하지 않고 회의실을 나가버리는 것이다.”라고 말하며 조용한 조직의 위험함을 경고한다. 2015년 새해, “진보는 갈등으로부터 나온다.”는 이탈리아의 애국자 쥬세페 마치니(Giuseppe Mazzini)의 말처럼 갈등은 변화를 이끌기 위한 필수 요소임을 기억해 두자.



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웃을 수 있어 행복한 이유   

2015. 4. 7. 09:04
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선천적으로 안면 근육이 마비된 희귀질환인 ‘뫼비우스 증후군’을 앓는 환자들은 기쁘거나 슬퍼도 아무런 표정을 짓지 못한다. 누구나 박장대소하는 코미디언을 보고도 마음껏 웃지 못하는 그들은 어떤 심정일까? 그들의 감정을 간접적으로 경험하고 싶다면 투명 테이프를 입 전체에 붙인 다음 ‘개그 콘서트’ 같은 프로그램을 시청해보라. 십중팔구 다른 때보다 그날 프로가 별로라고 평가할 것이다. 


만약 하루 종일 그렇게 입에 테이프를 붙인 채로 지내야 한다고 해보자. 입에 음식을 넣을 수 없어 배고픈 것은 둘째 치고 몇 분도 채 지나지 않아 행복감이 저하되고 급기야 우울한 상태로 빠지고 말 것이 분명하다. 이 때문에 뫼비우스 증후군 환자들은 보통 사람들보다 행복감을 덜 느낄 뿐만 아니라 타인과의 관계맺기에도 실패할 수밖에 없다. 친절한 표정으로 다가갔는데 상대방이 무표정할 경우에 얻는 마음의 상처를 떠올린다면, 뫼비우스 증후군 환자들이 사회 생활을 하며 남들에게 어떤 대접을 받을지 상상할 수 있을 것이다.





우리가 항상 드러내놓고 다니는 얼굴은 상당히 민감한 신체기관 중 하나다. 신체에서 얼굴이 차지하는 면적이 상대적으로 작은데도 불구하고 눈둘레근, 눈썹주름군, 입꼬리내림근 등 40여개의 근육들이 좁은 얼굴에 빽빽하게 들어차 있다. 이런 안면 근육들은 뇌에서 수신 받는 감정을 복잡하고 미묘하게 표현하는 역할을 담당하지만 거꾸로 뇌에게 ‘이런 감정 상태에 있다’란 메시지를 송신하는 역할도 한다. 


얼굴 표정이 감정으로 이어지고 그 감정이 판단에 거꾸로 영향을 끼친다는 사실은 심리학자 프리츠 스트랙의 실험으로 쉽게 알 수 있다. 스트랙은 참가자들을 두 그룹으로 나눠 각각 볼펜 끝을 치아로 물게 하거나 입술로 물게 했다. 직접 해보면 알겠지만, 치아만으로 볼펜 끝을 물 때는 어쩔 수 없이 입이 옆으로 벌어져서 웃는 표정되고 입술로만 물 때는 입이 앞으로 나오면서 볼이 홀쭉해지는 뚱한 표정이 된다. 참가자들에게 볼펜 끝을 문 채 만화 네 편을 보고 얼마나 재미있는지 평가하라고 했더니, 치아로 볼펜을 문 사람들이 입술로 볼펜을 문 사람들보다 상대적으로 만화를 더 재미있다고 평가했다. 이처럼 얼굴 표정이 만들어낸 감정은 뇌에 피드백되고 뇌가 감지한 감정은 판단 메커니즘에 피드백된다.


그래서 주름을 없애기 위해 인위적으로 시술하는 보톡스에 주의해야 한다. 나이가 들수록 뚜렷해지는 주름살은 노화라기보다 살면서 어떤 안면 근육을 자주 사용했는지를 보여주는 중요한 표식이다. 평소에 잘 웃고 즐거운 표정을 지었다면 눈 꼬리에 방사형으로 주름이 뚜렷하고 입 주변에 소위 ‘팔자 주름’이라 불리는 주름이 깊다. 안동의 하회탈처럼 보는 사람을 함께 미소짓게 만드는 이런 ‘웃음 주름’을 없애고자 보톡스를 시술하면 비록 외모는 나아 보일지언정 웃고 싶은 감정 표현을 제대로 하지 못해 대인관계에서 어려움을 경험할지 모른다. 이것은 보톡스를 맞아 ‘굳은 표정’을 갖게 된 청소년들이 자신의 감정을 자연스럽게 느끼지 못하고 감정 표현에 서툴다는 임상 간호사 헬렌 콜리어의 연구를 통해 짐작할 수 있다. 





더 큰 문제는 타인의 감정까지 잘 감지하지 못한다는 사실이다. 심리학자 데이비드 닐이 참가자들에게 사진 속 인물의 감정을 알아맞히도록 하니 보톡스를 맞은 참가자들의 정답률이 상대적으로 저조했다. 우리의 뇌에는 상대방의 감정을 동감하는 ‘거울 뉴런’이 존재한다. 아마도 보톡스는 상대방의 감정을 나의 표정으로 복제한 다음 거울 뉴런에 전달하는 과정에서 훼방꾼 노릇을 하는 듯 하다. 


미용 목적으로 보톡스를 시술한다면 웃음 주름보다는 찡그리거나 화를 낼 때 만들어지는 주름을 완화시키는 게 차라리 낫다. 눈썹 사이에 세로로 깊이 파인 주름이 대표적인 ‘짜증 주름’인데, 미국 피부외과학회에서 발표된 연구에 따르면 이 주름에 보톡스 주사를 맞은 우울증 환자 10명 중 9명이 차도를 보였다. 다른 약물이나 심리치료에도 반응하지 않았던 환자들이었기에 의미가 더 컸다. 웃음 주름은 살리고 짜증 주름을 줄이는 방향이 보톡스를 올바로 활용하는 방법이 아닐까?


보톡스를 하든 말든 개인의 자유겠지만, 뫼비우스 증후군 환자들의 고통을 안다면 ‘웃을 수 있어 행복하다’는 사실만은 기억해두자.




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