상사가 평소 모욕적이고 폭력적인 언어를 자주 사용하면서 직원들을 학대하는 경향이 있다면, 그 휘하의 직원들은 조직 내에서 자신의 자존감을 어떻게 느낄까요? 당연한 말이지만, 직원들의 자존감이 낮을 수밖에 없겠죠. 그렇다면, 어떤 상사가 모든 직원들을 모욕적으로 다루는 게 아니라 특정 직원 한 명을 괴롭히는 경우라면 그 직원을 제외한 다른 직원들의 자존감은 어떨까요? 아마 이 질문에는 선뜻 대답하기 어려울 겁니다. 상사로부터 괴롭힘을 당하는 직원의 자존감은 당연히 떨어지겠지만 그 여파가 나머지 직원들에게 퍼지는지의 여부는 조사를 해보지 않고서는 확실히 알 수 없으니까요.

이런 궁금증을 해소하기 위해 미시건 주립대의 크리스탈 파(Crystal I. C. Farh)와 웨스턴 오스트레일리아 대학교의 치준 첸(Zhijun Chen)은 실제 기업에 종사하는 직원들을 대상으로 설문조사를 진행했습니다. 파와 첸은 10개의 중국 기업에 근무하는 295명에게 상사가 얼마나 모욕적으로 팀원들을 대하는지를 물었습니다. 예컨대 “상사는 내가 다른 직원들의 난처한 상황을 도와주면 나를 비난한다”와 같은 문항에 답하도록 했죠. 그리고 “팀에서 나는 영향력을 발휘할 수 있다” 등과 문항을 통해 각자가 조직 내에서 느끼는 자존감(Organization-based Self-Esteem, OBSE)을 측정했습니다.

출처: www.dailystar.co.uk

그러자 개인 수준에서 상사가 모욕적으로 대하는 경우에 해당 팀원들의 전체적인 OBSE가 낮아지는 것으로 나타났습니다. 다시 말해서 상사로부터 괴롭힘을 당하지 않는 직원들도 특정 직원이 상사에게 ‘꾸준히’ 모욕 당하는 팀에 속해 있다면 조직 내에서의 자존감이 낮을 수밖에 없음을 시사했죠. 상사가 팀 전체를 강압적이고 모욕적인 방식으로 이끌어 가는 경우에도 팀원들의 OBSE는 낮을 수밖에 없는데, 흥미롭게도 이 경우보다는 상사가 개인들 수준에서 괴롭히는 경우 OBSE에 미치는 부정적인 효과가 더 컸습니다. 이것은 팀장이 1명의 직원만 괴롭히고 나머지 직원들에겐 유하게 대한다 해도 자존감의 저하는 파도를 타고 직원 전체에게 퍼진다는 뜻으로 해석할 수 있습니다. 

실제 기업을 대상으로 한 설문조사의 결과를 실험실 내의 조건에서 확인하고자 파와 첸은 276명의 학부생에게 경영대학원에서 4명씩 팀을 이뤄 진행하는 태스크 포스의 일원이라고 가정하게 했습니다. 일정에 맞춰야 하는데 매우 느리게 진전되는 바람에 곤란을 겪고 있는 상황이라는 전제 하에 참가자들은 ‘팀장’으로부터 이메일을 수신했습니다. 그 이메일은 조건에 따라 내용이 두 가지로 달랐는데, ‘비난조의 이메일’에는 해당 팀원(실제로는 실험 참가자)의 특정 행동이나 태도 때문에 프로젝트가 지지부진하다는 내용이, ‘중립적인 이메일’에는 프로젝트가 지지부진하지만 해당 팀원을 전혀 언급하지 않는 내용이 적혀 있었습니다.

이런 이메일을 읽게 한 다음 OBSE를 측정하니 실제 기업을 대상으로 한 설문조사와 마찬가지의 결과가 나왔습니다. 개인적 수준에서 느끼는 모욕감이 클수록 OBSE가 낮았고, 그 여파는 다른 팀원들에게까지 퍼지는 것으로 나타났으니 말입니다. 또한 이렇게 낮아진 OBSE는 팀을 떠나고 싶은 욕구를 증가시켰습니다.

파와 첸의 연구는 팀원들에게 모욕적인 말을 자주 구사하고 비난을 즐겨하는 상사가 팀의 분위기를 흐릴 뿐만 아니라 직원들의 자존감을 떨어뜨린다는, 아주 당연한 사실을 증명했다는 의의가 있지만, 그것보다는 팀원 개개인 수준에서 상사가 행사하는 모욕이 괴롭힘을 받는 직원 개인에게만 부정적인 영향을 그치는 것이 아니라 팀 전체로 ‘나쁜 기운’이 퍼진다는 사실이 더 중요한 시사점이라고 볼 수 있습니다. 극단적인 상황이겠지만, 상사가 모든 직원들을 예뻐하지만 미운털 박힌 한 명의 직원을 공개적으로 모욕하고 괴롭히는 행동이 지속되면, 상사로부터 존중 받는 직원들의 자존감(OBSE) 역시 하락할 가능성이 높다는 것이죠.

여러분의 팀은 현재 어떤 상황입니까? 혹시 한 명의 직원이 상사로부터 ‘왕따’ 당하지는 않습니까? 그걸 바라보는 여러분의 자존감은 어떻습니까? 혹시 회사를 떠나야겠다는 마음은 들지 않던가요? 괴롭히는 상사의 부정적인 효과는 상당히 여파가 큽니다.

(*참고논문)

Farh, C. I., & Chen, Z. (2014). Beyond the Individual Victim: Multilevel Consequences of Abusive Supervision in Teams. Journal of Applied Psychology. 2014 Aug 11. [Epub ahead of print]

제가 약 3개월 동안 공들여(?) 번역한 책이 드디어 출간되었습니다. 제목은 <하버드 창업가 바이블>입니다. 하버드에서 창업가 정신을 가르친 아이젠버그 교수의 책인데요, 원제는 Worthless, Impossible and Stupid입니다. 이번엔 제가 좀 게을러서 '옮긴이의 말'을 쓰지 못했습니다. (번역이 생각보다 에너지를 많이 소비하는 일이라 당분간 번역을 사양할 생각입니다. ^^ 금년에 제 번역서가 벌써 3권이나 나왔거든요.)

아래의 출판사 서평을 보시고, 일독을 권합니다. 창업가 정신의 생생한 사례가 풍부하게 담겨져 있습니다.

《비즈니스 다이제스트》 《파이낸셜 타임즈》 《퍼블리셔스 위클리》 《USA투데이》 《초이스 매거진》 등 주요 언론에서 극찬한 책!

한국의 자영업자가 600만 명을 넘어서고 있다. 대한민국 사회에서 ‘정년 보장’은 이미 옛말이다. 많은 사람들이 은퇴 이후 제2의 삶을 준비하기 위해, 또 조직에서 나와 자유롭게 자신만의 사업을 시작하기 위해 창업을 결심한다. 그러나 흔히들 열에 하나 정도가 성공하고 나머지는 실패한다고 말할 정도로 성공의 확률은 매우 낮다. 이유는 무엇일까? 창업의 대표 케이스는 역시 프렌차이즈 창업이다. 창업 초보일수록 대기업의 노하우와 매뉴얼을 그대로 빌리면 실패 확률이 낮아질 거라고 생각한다. 과연 매뉴얼만 완벽히 익히면 누구나 창업에 성공할 수 있을까? 아무리 창업에 관한 해박한 공식을 꿰고 있다 하더라도 직접 창업을 할 때는 이와 완전히 다른 현실을 맞닥뜨린다. 예측하지 못한 온갖 역경들을 매뉴얼만으로 해결할 수는 없다. 

이 책의 저자인 다니엘 아이젠버그는 매뉴얼이 아니라 통찰의 깊이가 중요하다고 말한다. 기존의 가치들을 깨고, 비틀고, 도약하는 데에서 창업가정신은 비롯되기 때문이다. 또한 ‘전문가가 아닌 것’ ‘젊지 않은 것’ ‘혁신적이지 않은 것’은 창업의 성공 여부와 크게 관계가 없다고 말한다. 창업에 필요한 것은 오직 창업가 자신의 고된 노력, 야망, 지략, 파격적인 사고방식, 영업 능력, 리더십 등이다. 혹시 지금 나이가 많아서, 전문가가 아니어서, 기가 막힌 아이디어가 없어서 창업을 머뭇거리고 있는 사람이라면 이 책을 만나보자. 전 세계 창업가들의 감동 스토리를 담은 이 책을 통해 그들이 어떻게 매뉴얼을 뛰어넘어 위대한 가치를 이루었는지를 생생하게 느낄 수 있을 것이다. 

하버드 경영대학원 창업가정신 담당 교수가 11년간의 연구를 집대성한 최고의 창업 바이블 

창업가에게, “쓸데없고, 불가능하고, 멍청해 보인다”는 말은 최고의 칭찬이다 

“모든 사람들이 좋은 아이디어라고 말한다면 다른 길로 달려가라” 

다니엘 아이젠버그는 30여 년간 전 세계를 돌아다니며 창업 사례를 생생하게 지켜본 창업 전문가다. 그는 11년간 하버드 경영대학원 ‘창업가정신’ 과목을 맡으며 방대한 사례를 모아 이론화시키는 작업을 시작했고, 그중 최고의 사례만을 모아 『하버드 창업가 바이블』에 담아냈다. 아이젠버그에 따르면 성공한 창업가에게는 공통점이 있다고 한다. 즉, ‘그들은 언뜻 보면 미치광이 같다’는 것이다. 진정한 창업가들은 시장의 불황에도, 모두가 비웃는 아이디어에도, 부족한 창업 자금에도, 전문성이 없는 분야에도 아랑곳하지 않는다. 오히려 이런 장해물들을 도전의 발판으로 삼는다. 남들이 보기에 다 아니라고 말하는 곳에서 무언가를 해내는 사람들, 그들이 진정한 창업가다. 

아이젠버그에 따르면 창업가정신은 거의 모든 사회에서 발생하고 또 발견되고 있다. 절대로 실리콘밸리처럼 전설적인 지역에만 국한된 현상이 아니며 유명한 몇몇 사람들에게만 가능한 일이 아니다. 그는 “그들이 ‘그것’을 할 수 있었다면, 나라고 해서 ‘그것’을 못할 이유는 없는 것이다. 이는 소질이나 스킬이 아니라 ‘선택과 헌신’ ‘열망과 태도’의 문제다”라며 우리의 편견을 깨뜨린다. 

우리의 머릿속에 잠재된 창업가에 관한 모든 고정관념을 완전히 흔들어놓는 매력적인 책. “청바지에 스니커즈를 입고 쌈박한 무언가를 발명해내는 ‘천재소년’이 진짜 창업가일까?” 

창업가는 혁신적이어야 하는가? 우리가 누군가에게 투자를 해야 한다면 ‘혁신가’에게 투자를 해야 할까, ‘창업가’에게 투자를 해야 할까? 하지만 혁신적인 아이디어를 현실적인 가치로 만들지 못하면 무슨 소용일까? 창업가가 갖춰야 할 필수요소는 노력, 야망, 지략, 파격적인 사고방식, 영업 능력, 리더십 등이다. 이는 아이디어 자체보다 훨씬 중요하다. 

복제약보다 혁신적이지 못한 제품이 세상에 또 있을까? 아이슬란드인 ‘로버트 웨스만’은 복제약 사업에 대해 아무것도 알지 못했지만 망해가는 작은 기업인 액타비스를 인수하여 8년 만에 세계에서 다섯 번째로 큰 복제약 전문 기업으로 성장시켰다. 또한 ‘미구엘 다빌라’는 우리에게는 너무나 익숙한 ‘멀티스크린 영화관’을 발전이 더디기로 유명한 멕시코 영화관 체인에 성공적으로 론칭하여 10년 만에 3억 달러라는 거액으로 매각했다. 

저자인 다니엘 아이젠버그 (출처: commons.wikimedia.org )

창업가는 전문가여야 하는가?그가 이 책에서 소개하는 창업가들 중에 전문가라고 칭할 수 있는 사람은 별로 없다. 그는 “오히려 ‘불가능한 것’에 대한 편견과 선입견 없이 참신한 눈으로 어떤 주제를 바라보면 기회를 발견할 확률이 높다”고 말한다. 법률에 대한 지식과 경험은 전무하지만 의지력, 설득력, 열망이 가득했던 인도의 ‘아비 샤’는 법률 소송 절차를 대행하는 ‘클러치 그룹’을 창업 6년 만에 연매출이 2500만 달러에 달하는 기업으로 성공시켰다. 그는 그저 법대를 졸업한 친구들을 만나 그들이 얼마나 비참한 직장 생활을 하는지를 가슴 아프게 들었고, 그곳에서 기회를 발견했다. 비록 처음에는 말이 안 되는 것처럼 보였지만 자기가 바라보는 방식을 사람들에게 설득해냈다. 전문성은 창업가에게 필수적인 요소는 아닌 것이다. 

창업가는 젊어야 하는가? “칼 비스타니가 SABIS의 CEO를 맡은 건 그의 나이 42세 때였고 비노드 카푸르는 50대에 벤처를 시작했다. 우리에게 유명한 KFC의 커넬 할렌드 샌더스는 60대에 사업을 시작했다. ‘젊은 창업가’라는 강력한 고정관념은 아마도 빌 게이츠, 스티브 잡스, 마이클 델, 마크 주커버그 등 젊은 나이에 엄청난 성공을 거둔 몇몇 사람들 때문일 것이다.” 저자는 이 책에서 우리의 고정관념을 산산조각 낸다. 그는 이렇게 주장한다. “창업가의 전형적인 모습이란 존재하지 않는다. 확실히 창업을 시작할 때 젊을 필요도, 어떤 분야의 전문가일 필요도, 혁신가일 필요도 없다. 그런 생각들은 환상에 불과하다.” 

어디에서도 볼 수 없던 살아 있는 감동 스토리 “이 책에 등장하는 대부분의 창업가들이 평범한 사람이라는 사실에 당신은 충격을 받을지도 모른다!” 

다니엘 아이젠버그가 이 책에서 소개하는 창업가들은 대부분 평범한 사람들이다. 하지만 그렇기 때문에 오히려 많은 사람들이 그의 강의를 듣고 감동했고, 실제로 그에게 배운 많은 학생들이 창업에 성공했다.

창업은 매뉴얼을 통달한다고 해서 성공할 수 있는 것이 아니다. 현실에는 너무나 예측할 수 없는 장벽이 많고 역경이 많기 때문이다. 『하버드 창업가 바이블』에는 매뉴얼이 담겨 있지 않다. 대신 전 세계 창업가들의 이야기를 통해 모험, 흥분의 순간, 성취감 등을 생생하게 전달하며, 영감을 불러일으키고 동시에 꼭 필요한 지식을 알려준다. 이 책에 담긴 깊은 통찰은 다양한 역경 때문에 도전하지 못하고 꿈만 꾸고 있는 많은 사람들에게 큰 용기와 희망을 전달할 것이다. 

2014년 7월 14일부터 8월 21일까지 페이스북에 올린 저의 짧은 생각을 모아봤습니다. 추석이 빠른 탓인지 가을이 성큼 다가온 듯 합니다. 오늘도 즐거운 하루 되세요. 

‘피터의 법칙’이란 말이 있습니다. 캐나다의 심리학자 로렌스 피터는 “조직의 서열 구조 속에서 모든 구성원들은 자신들의 무능력을 극대화할 수 있는 위치까지 승진한다”라고 말합니다. 다시 말하면, 자신의 무능이 완전히 드러날 때까지 승진하는 경향이 있다는 말이죠. 피터는 “그래서 조직 전체의 역량 수준은 서서히 떨어진다”라고 꼬집습니다.

여러분이 느끼기에(여러분의 느낌이 맞든 틀리든) 높은 지위와 권력을 가졌지만 능력은 떨어져보이는 상사가 아마 한 명 이상은 존재하리라(혹은 존재했으리라) 생각합니다. 아마도 그 상사는 무능함이 드러날 때까지 승진한, 피터의 법칙에 딱 들어맞는 사람일 테죠. 여러분이 그런 ‘무능한’ 상사 밑에서 일을 한다면 여러분은 그 사람으로부터 어떤 평가를 받을까요? 여러분이 좋은 아이디어를 제시하거나 제법 괜찮은 성과를 낸다면 그는 여러분을 후하게 평가할 것 같습니까, 아니면 박하게 평가할 것 같은가요? 그는 여러분의 아이디어를 지지하고 응원할까요, 아니면 뭔가 꼬투리를 잡고 공격하거나 기각시키려 할까요?

서던 캘리포니아 대학교의 나타네얼 패스트(Nathanael J. Fast)는 세레나 첸(Serena Chen)과 함께 힘을 가진 사람들이 스스로를 무능하다고 느끼는 경우에 다른 사람들, 특히 자신보다 권력이 낮은 사람들을 어떻게 판단하는지를 실험을 통해 알아보고자 했습니다. 패스트는 먼저 무능함과 ‘공격성’과의 상관관계를 알아보기 위해 여러 가지 직업을 가진 90명의 성인들에게 설문지를 돌려서 각자가 인지하는 본인의 권력 수준, 스스로 인지하는 자신의 역량, 그리고 다른 사람에 대한 공격성을 측정했습니다. 그 결과, 자신의 권력이 낮다고 생각하는 사람들 중에는 무능함과 공격성의 상관관계가 발견되지 않았지만, 본인이 높은 권력을 지닌 사람이라고 여길 경우에는 무능할수록 공격적인 측면이 높게 나타났습니다. 그러나 이 결과는 무능함과 공격성이 상관이 있다는 점을 알려줄 뿐 인과관계에 대한 증거는 되지 못했습니다.

패스트는 실험적 조작을 통해 참가자들이 느끼는 권력의 수준을 프라이밍한 후에 어떤 모습을 보이는지 알아보기 위한 후속실험을 진행했습니다. 그는 98명의 성인들을 두 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 과거에 다른 이에게 높은 권력을 발휘했던 때를 글로 쓰도록 했고, 반대로 두 번째 그룹에게는 다른 이에게 굴종했던 기억을 쓰도록 했습니다. 이 그룹들은 각각 두 개의 소그룹으로 나뉘어 과거에 뛰어난 능력을 발산했던 기억과 무능함을 느꼈던 기억을 써야 했습니다.

참가자들은 어떤 학생이 문제를 틀릴 때마다 그 학생에게 틀렸다는 것을 알려주기 위한 경고음의 데시벨을 0 dB에서 10 dB 사이에서 선택하도록 매번 요청 받았습니다. 이것은 공격성과 냉정함의 정도를 측정하기 위한 장치였죠. 그랬더니, ‘권력자’이고 동시에 ‘무능자’라고 인식한 사람들이 가장 공격적이라는 결과가 나왔습니다. ‘비권력자’일 경우에는 ‘실력자’와 ‘무능자’의 공격성 차이는 미미했습니다(아래 그래프 참조). 이는 권력을 가진 상사가 무능할 경우 휘하의 직원들에게 가혹할 가능성이 큼을 엿볼 수 있는 결과입니다.

(출처: 아래에 명기한 논문)

패스트는 또 다른 실험에서 무능한 권력자일 경우에 리더십 자질이 부족한 사람일수록 역시나 더 공격적이라는 점을 규명했습니다. 이 결과는 자신의 무능함을 방어하려는 의도가 상대방에 대한 공격성으로 나타난다는 점을 보여주고 있습니다. 씁쓸하지만, 상사가 자신의 무능함을 감추기 위해 직원들 평가에 박하고 직원들의 좋은 아이디어를 폄하하기 쉽다는 것을 시사합니다. 

조직에서 위로 승진할수록 힘들어지는 까닭은 여러 가지가 있겠지만 무엇보다 모든 상황을 파악하고 있다며 '아는 체'를 해야 한다는 것 때문입니다. 자신의 무지가 드러나면 자신의 말을 따르지 않을 거라는 두려움을 가질 수밖에 없죠. ‘아는 체’를 하기 위한 가장 손쉬운 방법은 직원들이 아이디어를 폄하하거나 틀렸다고 평가하는 것이고 직원들의 능력을 제대로 인정하지 않고 가혹하게 대하는 것입니다.

무능한 상사를 두고 있다면 그 사람의 무능함 자체로 인해 해당 조직의 성과가 저조해지는 것은 물론이고 휘하의 직원들의 기를 꺾고 평가를 박하게 주려 하기 때문에 직원들은 이중고를 겪습니다. 이 때 직원들은 상사의 무능함을 지적하여 상사의 방어 기제를 강화시킬 것이 아니라 반대로 무능한 상사의 기를 살려주는 ‘아부의 기술’을 사용하는 게 직원 자신에게 유리하겠죠. 씁쓸하지만, 패스트의 연구는 이런 꼼수를 넌지시 시사합니다.

여러분의 상사는 어떠합니까?

(*참고논문)

Fast, N. J., & Chen, S. (2009). When the boss feels inadequate Power, incompetence, and aggression. Psychological Science, 20(11), 1406-1413.

오래 걸리면서도 까다롭고 기한이 정해진 어떤 과제가 여러분에게 주어졌다고 가정해 보죠. 그 과제 수행을 책임지는 사람이 여러분 혼자일 경우와, 여럿이 함께 수행하는 경우를 나눠 가정해 본다면 여러분은 이 두 경우 중 무엇을 선택하고 싶습니까? 어떤 경우에 그 일을 하고 싶다는 내재적 동기가 더 클 것 같습니까? 당연히 여러분 대다수는 여럿이 함께 그 과제를 수행하는 옵션을 선택할 겁니다. 어려울 뿐만 아니라 기한이 정해져 있으니 나 한 사람보다는 여러 사람이 함께 과제를 고민해야 더 좋은 아웃풋이 나올 것이고 자칫 실패하더라도 책임을 분산시킬 수 있을 테니까요. 

이렇게 ‘물리적’으로 한 장소에 여럿이 모여 하나의 과제를 함께 수행하는 경우를 대다수의 사람들이 선호하는데, 만일 실제로는 같은 장소에 일하지 않거나 서로 의사소통이 단절된 채로 ‘다른 사람과 같이 이 일을 하고 있다’라는 ‘느낌’만을 갖고 있을 경우는 어떨까요? 실제로는 혼자 일하지만 ‘함께 일한다’는 단서만 제시되는 경우에도 여러분의 내재적 동기는 혼자 과제를 수행하는 것보다 더 높을까요? 더 많은 흥미를 가지고 일하고 더 오랜 시간을 인내하면서 자기통제를 잘 할 수 있을 뿐만 아니라 결과물도 더 좋을까요?

(출처 : trauma-recovery.net )

이런 여러 가지 질문에 대답하기 위해 스탠포드 대학교의 프리얀카 카(Priyanka B. Carr)와 그레고리 월튼(Gregory M. Walton)은 일련의 실험을 준비했습니다. 먼저 그들은 참가자들을 어려운 퍼즐을 ‘함께’ 푸는 경우와 그렇지 않은 경우로 나눈 후에 참가자들이 어떤 반응을 나타내는지 지켜보는 실험을 수행했습니다. 연구자들은 참가자들을 한 명씩 방으로 안내한 후에 본인과 함께 퍼즐을 풀 다른 참가자가 있다고 말하고, 그 참가자와 힌트를 주고 받게 될 거라고 알렸습니다. 그러면서 퍼즐을 가능한 한 빨리 풀려고 노력하되 그만두고 싶을 때는 언제든지 중단해도 된다고 말했죠. 

참가자가 퍼즐을 푸는 동안 연구자는 밖으로 나갔다가 2~3분 후에 들어와서 참가가자에게 쪽지를 전합니다. 함께 퍼즐을 풀고 있다고 ‘알려진’ 다른 참가자가 그를 위해 힌트를 적어 보낸 듯한 쪽지였죠(실제로는 연구자가 쓴 쪽지). 연구자들은 이렇게 다른 참가자와 ‘심리적으로 함께 하는 경우’뿐만 아니라, 참가자들을 ‘심리적으로 분리된 경우’에 놓이게 한 상태에서도 퍼즐 풀기를 진행했습니다. 이 경우, 참가자들은 실험 진행자로부터 동일한 힌트를 건네 받음으로써 다른 참가자들과 함께 퍼즐을 고민하고 있다는 느낌은 갖지 못했죠. 그 결과, 심리적으로 함께 하고 있다는 느낌을 받을 경우에 참가자들은 어려운 퍼즐 풀기에 48퍼센트나 더 오랫동안 매달리는 모습을 보였고(17분 3초 대 11분 30초) 퍼즐 풀기가 더 재미있다고 답했습니다. 

카와 월튼은 이 실험을 조금 변형하여 15분 동안 퍼즐 풀기에 최선을 다하라고 참가자들에게 주문했습니다. 15분 지나고 연구자들은 참가자들의  ‘스트룹(Stroop)’이라 불리는 과제를 통해 자기통제력이 얼마나 소모됐는지를 측정했습니다. 스트룹 과제는 화면 상의 색깔과 그 색깔의 이름이 다르게 제시하여 헷갈림을 유도하는 과제로서, 가능한 한 짧은 시간에 정확한 답을 제시할수록 자기통제력을 가졌다고 판단할 수 있죠. 그러자, 심리적으로 함께 한다고 느끼는 참가자들이 더 짧은 시간에 스트룹 과제를 수행했습니다(평균 94.99밀리초 대 157.26밀리초).

이 두 실험의 결과를 요약한 그래프는 다음과 같습니다.

(출처 : 아래에 명기한 논문)

이 후에 카와 월튼이 수행한 실험을 간단하게 요약하면, 심리적으로 함께 한다는 느낌을 받을 때(실제로는 혼자 수행하지만) 과제에 대한 집중도가 더 높았고, 성과가 더 좋게 나왔습니다. 특히 그런 조건의 참가자들은 1~2주에도 퍼즐을 더 많이 풀겠다고 말함으로써 심리적으로 격리된 느낌을 받은 참가자들보다 내재적 동기가 더 높음을 드러냈죠.

지금까지의 설명한 실험 결과들은 실제로는 혼자 일하지만 다른 사람과 함께 동일한 과제를 고민하고 있다는 ‘단서(cue)’를 느끼게 한다면 물리적으로 타인과 함께 일하는 것처럼 효과를 거둘 수 있다는 점을 보여줍니다. 직원들에게 업무를 부여할 때 다른 직원들도 함께 고민하고 있다는 느낌을 전달할 수 있다면(그 방법은 각자 찾아야겠지만) 해당 직원의 동기를 증진시킬 수 있고 더 나은 성과를 얻을 수 있다는 점을 시사하기도 하죠. 

이보다 더 중요한 시사점은 하나의 업무를 여러 직원들에게 함께 수행하라고 부여하기보다(그러면 업무 진행이 비생산적이 될 수도 있음)는 하나의 독립된 업무를 한 사람에게 부여하되 다른 직원들의 도움을 언제든지 받을 수 있다는 분위기만으로도 좋은 성과(그리고 더 높은 생산성)를 얻을 수 있다는 것입니다. 물리적인 협업만이 협업은 아니라는 것이죠. 이것을 관리자들은 필히 염두에 두어야 할 것입니다.

여러분은 혹시 ‘나 혼자 외로이’ 업무를 하고 있다고 느끼지는 않습니까?

(*참고논문)

Carr, P. B., & Walton, G. M. (2014). Cues of working together fuel intrinsic motivation. Journal of Experimental Social Psychology, 53, 169-184.