2015년 2월 5일부터 2월 24일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 연휴가 길어 내용이 좀 적네요. 벌써 2월의 마지막 주. 2015년도 두 달이 훅 지났습니다. 계획했던 것들, 착착 진행되고 있나요?

출처: www.forbes.com

출처:www.ikea.com

우리는 토론할 때 참가자들의 의견을 먼저 들어봅니다. 각자의 의견을 알아야 토론에 대비할 수 있고, 타협할 수 있는 지점을 발견할 수 있다고 생각하죠. 그래서 회의 진행자는 참가자들에게 돌아가면서 각자 자기 의견을 말해보라면서 회의를 시작합니다. 하지만, 이렇게 자기 의견을 먼저 밝히는 과정이 좋은 의사결정을 내리는 데 진짜로 도움이 될까요? 우리가 회의에 대해서 잘못 생각하고 있는 것들엔 무엇이 있을까요?

스테판 슐츠-하르트(Stefan Schulz-Hardt)는 몇 가지 실험 결과를 통해 토론 전에 각자의 의견을 먼저 공유하지 말라고 조언합니다. 그는 실험 참가자들에게 4명의 항공기 조종사 후보 중에서 한 명을 뽑아야 하는 역할을 주었습니다. 그리고, 각자에게 후보에 대하여 ‘서니로 다른 일부분의 정보’만을 따로따로 제공했습니다. 연구자는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 다른 참가자들에게 ‘나는 이 사람을 채용하고 싶다’, 이렇게 말하도록 했고, 두 번째 그룹에게는 자신이 선택한 사람을 혼자만 알고 있도록 했습니다. 그렇게 한 다음에, 두 그룹의 참가자 모두에게 다른 사람들이 받았던 정보를 모두 제공하고 후보의 채용 여부를 다시 판단하도록 요청했습니다. 

합리적인 사람이라면 처음에 자신이 어떤 후보를 선택했든지 간에, 새로 받은 정보를 토대로 다시 결정해야 하겠죠. 하지만, 처음에 다른 사람의 의견을 청취했던 참가자들은 그렇게 하지 않았습니다. 그들은 자신이 최초에 내린 채용 결정이 불완전한 정보에 근거했다는 것을 알고서도 그 결정을 고수하면서 상대적으로 부실한 채용 결정을 내렸던 겁니다. 반면에, 처음에 서로에게 자신의 의견을 말하지 않았던 참가자들은 상대적으로 정확한 결정을 내렸습니다.

조사에 따르면, 회의의 90퍼센트 이상이 본격적인 회의에 들어가기 전에 각자의 의견을 이야기한다고 합니다. 여러분의 회사에서 진행되는 회의도 다르지 않을 겁니다. 토론 전에 각자의 견해를 밝히는 과정은 타인의 견해를 수용하고 타협점을 찾아가는 데 도움이 되지 않습니다. 오히려 자신의 처음 결정을 고집하게 만들 뿐이죠. 그렇하기 때문에 회의를 할 때는 참가자들이 처음부터 자신의 의견을 드러내지 못하게 주의를 주어야 합니다. 회의하기 전에 확인해야 할 것은 각자의 의견이 아니라, 각자가 가지고 있는 정보가 무엇인지입니다. 타인의 의견을 참조해서 바람직한 의사결정을 이끌어 내려면, 각자가 동일한 정보를 가지고 의견을 제시할 수 있도록 해야 합니다.

회의하기 전에 다른 사람의 의견을 먼저 청취하는 것은 말씀 드렸다시피 좋지 않습니다. 하지만, 회의의 마지막에 가서는 다른 사람의 관점이나 입장을 취하는 것이 좋은 결정에 도움이 됩니다. 심리학자 일란 야니프(Ilan Yaniv)는 실험 참가자들에게 특정 음식의 이름을 보여주고, 칼로리가 얼마인지 맞혀보라고 했습니다. 그런데, 야니프는 한 쪽 그룹의 참가자에게는 ‘당신과 짝지어진 사람이 있는데, 그 사람은 칼로리가 얼마라고 예상할 것 같은가?’, 이런 질문을 던졌습니다. 그런 다음에 최종적으로 칼로리 값을 쓰도록 했습니다. 타인의 입장에서 최종 판단을 내리라고 했던 겁니다. 나머지 참가자들에게는 이런 질문 없이 스스로 판단해서 적으라고 했습니다.

그랬더니 ‘자기 입장’의 참가자보다 ‘타인 입장’에서 판단한 참가자가 처음에 썼던 칼로리 값을 더 많이 수정하는 모습이 발견됐습니다. 그렇다면 정확도는 어떤 차이가 있었을까요? 전체적으로 ‘타인 입장’ 참가자가 ‘자기 입장’ 참가자보다 더 정확한 결과를 냈습니다. ‘자기 입장’ 참가자들은 평균 오차가 77.5였구요, ‘타인 입장’ 참가자들은 그 값이 62.8에 불과했죠. 간단한 실험이지만, 타인의 입장이 되어 판단하라, 이런 일반적인 조언이 틀리지 않다는 것을 보여줍니다. ‘다른 사람이라면 이 상황을 어떻게 판단할까?’, 이런 질문이 나쁜 판단을 줄이는 최소한의 안전장치입니다.

회의 참석자의 지위가 무엇이든 간에 각자의 의견은 존중 받아야 합니다. 하지만 이 점을 잘 알아도, 직급 낮은 부하직원의 의견을 무시하거나 평가절하하는 경우가 상당히 많습니다. 메튜 메이(Matthew E. May)는 미국의 자동차 회사 GM의 직원들과 워크숍을 하기 전에 ‘달에서 살아남기’란 게임을 했습니다. 이 게임에 이기려면, 달에서 조난 당한 우주 비행사라고 생각하고 15개 물품을 생존에 도움이 되는 순서로 순위를 매겨야 합니다.

메이는 10명씩 조별로 게임을 진행하게 했는데, 각 조에는 팀장부터 말단 사원까지 여러 직급이 고루 섞이게 했습니다. 그런데 메이는 게임 시작 전에 각 조의 말단 사원만 따로 모아서 답을 알려주었습니다. 그런 다음, 게임 막바지에 가서 조원들에게 ‘내가 답을 안다’, 이렇게 말하게 했죠. 게임 진행자가 정답을 미리 알려줬다는 말은 절대로 하지 말라고 당부했습니다.

15개조 모두 정답을 맞혔을까요? 애석하게도 정답을 맞힌 조는 하나도 없었습니다. 왜 그랬을까요? 바로 말단사원의 의견을 받아들이지 않고 묵살시켰기 때문입니다. “네까짓게 뭘 안다고? 결정권은 나한테 있어.”라고 말하면서 입을 막아버렸던 겁니다.

여러 사람들이 회의에 참석해도 회사 문화가 위계를 중시하고 있다면, 좋은 의사결정은 물건너 갑니다. 말로는 직원들의 의견을 수용하겠다고 해도 실제로는 독단적으로 결정하는 일이 많지 않습니까? 분명히 직원의 아이디어가 자신의 것보다 더 좋아도 직원의 생각을 받아들이면 권위가 꺾인다고 생각하는 관리자가 생각보다 많습니다. 또한, 한번 자신의 뜻이 관철되지 못하면 계속해서 직원들에게 휘둘릴 거라고 염려하기도 하죠. 물론 관리자가 자신의 의지를 밀고 가야할 때가 있습니다. 하지만 그럴 때는 권위를 앞세우기 전에 논리로 직원들을 설득해야 합니다.

회의를 시작하기 전에 각자의 의견을 먼저 말하지 않게 하는 것, 판단을 할 때 타인의 관점을 일부러 취하는 것, 회의하는 자리에서 권위와 위계를 앞세우지 않는 것, 이 세 가지만 잘 지켜도 회의를 잘 할 수 있습니다. 오늘부터 실천해 보시기 바랍니다.

(*참고도서)

<착각하는 CEO>, 유정식 저, 알에이치코리아, 2013

나는 지금 회사 내에서 이제 사양사업이라고 손가락질 받는 부서에서 일하고 있어. 전략적으로 보면 분명 접어야 할 사업인데 경쟁사들도 여태 버리지 않는 사업이라서 먼저 사업을 철수했다가는 그 서비스를 이용하는 소수의 고객들로부터 원성을 살 각오를 해야 해. 소위 말하는 ‘계륵’인 사업이야. 내가 왜 이 부서에서 일하게 됐냐고? 신입사원으로 뽑혀서 이 팀으로 배정 받았으니 난들 이 팀의 사정을 알았겠나? 그저 날 뽑아준 회사에 감사했었어.

내 자랑인데, 사양부서에서 4년 동안 일하면서 나름 열심히 일한 까닭에 팀장으로부터 인정도 받았고 자기네 팀으로 오라는 타부서의 러브콜을 수도 없이 받았어. 근데 왜 여태 이 팀에 있냐고? 생각해 봐. 일 잘하는 직원을 다른 팀에 뺏기고 싶은 팀장이 어디겠냐? 사실 우리끼리 하는 말인데, 팀장은 회사에서 무능하고 실력 없는 사람이라고 찍혔거든. 나 아니면 팀장 노릇을 못할 사람이란 말이야. 그런 팀장이 날 놔주겠냐고? 몇번 팀장을 찾아가서 타부서로 이동하고 싶다는 의중을 보였어. 하지만 ‘잘해주겠다’는 말로 매번 날 설득했고 인사평가 점수도 매년 최고로 주더군. 난감했지만 덕분에 동기들보다 1년 먼저 대리로 승진할 수 있었지. 무능한 팀장이라 해도 인간적으로 나에게 잘해주는 사람을 배신하기가 어렵잖아? 답답하지만 이 팀에 있을 수밖에 없었지.

근데 말야, 기회가 왔어. 기뻐해야 하는 일인지 모르겠지만 ‘드디어’ 팀장이 해임된 거야. 어제까지 팀장이었다가 나와 동등한 팀원이 되고 말았어. 대신 타부서의 팀장이 우리팀 팀장으로 이동 배치됐고. 여기까지는 좋았어. 그런데 불행히도 새로 온 팀장은 회사에서 평판이 좋지 않은 사람이란 거야! 버려야 하는 사업부서니까 조직에서 밀어내야 할 사람이 팀장으로 온 거지, 뭐. 새 팀장은 자신이 팽 당했다는 걸 모를 리가 없잖아? 잔뜩 화가 나 있을 거야. 

이런 상황에서 내가 타부서로 이동하겠다고 말하면 그가 과연 허락을 할까? ‘너 좋은 꼴 못 본다’는 심보로 날 주저앉힐지 모르잖아. 만일 그가 날 못 가게 만든다면 국으로 2년은 이 팀에서 썩어야 해. 그러다가 회사에서 사업을 접는다고 하면 구조조정 당하는 거 아닐까? 하지만 자포자기해서 ‘그래 니 맘대로 해라’하면서 순순히 날 보내줄 수도 있을 것 같애.  난 새 팀장이 어떻게 나올지 그게 참 불확실해. 내가 옮기고 싶은 부서에서는 언제든지 나를 받아들일 자리가 있다고 하기 때문에 그 점은 불안한 점이 없어.

나는 어떻게 해야 할까? 새 팀장에게 다른 팀으로 옮기게 해 달라고 당당히 요구할까? 거부 당하더라도 지금 말해야 할까? 팀장이 잔뜩 골이 나 있으니까 6개월 정도 있다가 말하는 게 좋을 것 같기도 해. 내가 일 잘하는 직원이란 점을 보여주면 인간적으로 나를 도와주려고 할지 모르지. 물론 예전 팀장처럼 날 붙잡고 안 놔줄 수도 있겠지만 말이야.아니면 그냥 지금처럼 팀장의 비위를 살살 맞추며 설렁설렁 일하는 것도 방법이지. 어쩌면 과장까지 남들보다 빨리 승진할 수 있을지도 몰라. 하지만 문제부서에서 과장으로 승진하면 뭐해? 그랬다가는 ‘저 놈도 무능하니까 여태 그 팀에 있는 거겠지’라고 인식할 것 같애. 이왕 이렇게 된 거 다른 회사를 알아볼까? 이쪽 업계에서 4년간 일한 경력은 어디서나 환영 받거든. 뭐, 내가 사양사업에서 일했다는 걸 알면 뽑아줄지 솔직히 장담은 못하겠지만 말이야.

내가 이런 고민을 이모에게 털어 놓으니까 이모가 이렇게 말하더군. 

  “시나리오 플래닝을 해봐.”

  “그게 뭔데? 먹는 거야?”

이모는 내 머리를 억세게 쥐어 박더니만 나에게 <전략가의 시나리오>란 책을 던져줬어. 아쉽게도 먹는 건 아니지만, 내가 책을 좀 좋아하잖아. 게다가 공짜로 받았으니까 열심히 책을 읽었어. 사무실에서 당당하게. 어차피 요즘은 할일도 없거든. 나는 책에서 안내하는 대로 내가 처한 딜레마를 가지고 시나리오 플래닝을 직접 해봤어. 좀 어려웠지만, 내가 어떻게 결정을 내려야 하는지 전체적으로 조망할 수 있었어. 물론 시나리오 플래닝을 한다고 해서 항상 최고의 결정을 내리는 건 아니지만(이건 저자가 강조하더구만), 적어도 최악의 결정은 막을 수 있는 것 같았지.

내가 처한 불확실성은 새 팀장이 나의 팀 이동을 허락할 것인가, 말 것인가가 되겠지. 그에 따라 두 개의 시나리오가 만들어져.

시나리오 1: 팀장이 허락한다

시나리오 2: 팀장이 불허한다

아까 두서 없이 말했지만, 내가 택할 수 있는 대안은 4가지가 있어.

대안 1: 지금 바로 이동을 요구한다

대안 2: 상황을 보다가 이동을 요구한다

대안 3: 그냥 이 팀에서 일한다

대안 4: 다른 회사를 알아본다

책에서는 시나리오와 대안을 서로 묶어본 다음에 ‘이 시나리오에서 이 대안이 얼마나 좋은지’를 평가해 보라고 하더군. 물론 그 전에 어떤 지표로 평가를 하고 싶은지를 결정해야 한대. 뭘로 할까 고민하다가 ‘경력개발 상의 이득’과 ‘심적 스트레스’, 이렇게 두 가지를 판단지표로 삼고나서 다음과 같이 평가를 내렸어. 3점이 가장 높은 점수야. 동의 못한다고? 하지만 이건 내 결정이고 내 판단이니까!

자, 이렇게 나온 결과를 보니까 대안 2 ‘상황을 보다가 이동을 요구한다’가 가장 좋은 대안으로 나왔어. 지금 말할까 말까 스트레스 받지 말고 좀 기다리다가 팀장이 안정될 때 이동을 요구하는 게 낫다는 거지(결과값은 경력개발 상의 이득에서 심적 스트레스를 빼서 나온 값이야). 

물론 대안 2가 최상의 대안은 아니야. 지금 당장 요구했는데(대안 1) 팀장이 순순히 허락하는 게 사실 최상이거든. 아까 말했지만 시나리오를 세우는 목적은 최악의 결정을 피하는 데 초점을 맞추고 있어. 그런데 만일 6개월 정도 기다렸다가 요구했는데 팀장이 불허하면 어떻게 할 거냐고? 그때는 뭐 다른 회사를 알아보는 수 밖에 없지. 그때 나에게 주어진 불확실성에 따라 다시 시나리오를 짜면 되겠지, 뭐. 

물론 이 평가 결과는 상황에 따라 계속 바뀔 수 있어. 시나리오를 세우는 이유는 내가 처한 상황 전체를 조망하고 계속 변해가는 상황에 대처할 수 있게 해 준다는 거야. 잘 모르겠다고? 그러면 <전략가의 시나리오>를 좀 읽어. 거기에 아주 상세하게 방법이 나와 있으니까 쉽게 따라할 수 있을 거야. 나한테 밥 사면 내가 코치해 줄게. 그래도 좀 전문적으로 배우고 싶다면 3월 21일에 열리는 <시나리오 플래닝 전문가 과정>을 수강해 봐. 여기를 클릭하면 자세한 안내를 볼 수 있을 거야. 그럼 난 이만 가봐야겠어. 새 팀장이 사업부장한테 엄청 깨졌대. 가서 일하는 척이라도 해야지. 수고해~!

‘시나리오 플래닝’ 전문가가 될 수 있는 가장 빠르고 가장 확실한 방법, 시나리오 플래닝 전문가 2기 수강생을 모집합니다.

교육 시간표

아래의 안내문을 다운로드 받으시면 상세한 교육 시간표를 볼 수 있습니다.

ScenarioPlanner.pdf

문의하실 사항이 있으면 장길연 실장(02-733-1568, smilla.jang@gmail.com)에게 연락 주시기 바랍니다. 감사합니다.