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평가제도의 성공에 있어 가장 크게 유념해야 할 부분은 평가지표 자체가 아니라 평가의 운영입니다. 또한, 평가 운영에 있어 가장 큰 역할은 담당하는 주체는 인사부서가 아니라 바로 일선 관리자입니다. 그리고 관리자들은 단순히 부하직원을 감독하는 상위자라기보다는 그들의 성장에 도움을 주는 코치로서 더 많은 노력을 기울여야 평가제도의 성공을 담보할 수 있지요.
이것에 반대할 사람이나 기업은 표면적으로는 없는 듯합니다. 그러나 ‘코치’의 역할을 관리자들에게 설명하면, ‘담당한 업무가 너무 과중하여 부하직원들의 성과와 역량 향상에 신경 쓸 겨를이 없다’, ‘내가 아는 것이 뭐가 있다고 코칭을 하나’, ‘술 한 잔 하면서 이야기 나누며 고충 같은 것을 들어주면 되는 것이지 뭐가 더 있나’ 라며 다양한 불평을 쏟아냅니다. 여러분도 혹시 그러시는지요?
코칭에 대한 이러한 오해는 제대로 코칭의 개념과 도구를 알려주지 않기 때문에 발생한다고 생각합니다. 코칭의 개념은 이미 여러 책들을 통해 자세한 내용을 알 수 있으므로, 여기서는 평가제도 운영에 있어 관리자의 코치역할을 도와주는 도구 중 ‘성과면담일지’라는 것을 소개하고자 합니다.
쉽게 말해 성과면담일지는 관리자가 부하직원의 성과 및 역량 향상 과정을 관찰하고 면담하여 그 내용을 기록으로 남기기 위한 도구입니다. 연초에 부하직원이 목표로 설정한 사항을 원활하게 달성해 나가고 있는지, 부족한 역량을 보완하기 위해 실제로 노력하고 있는지, 해당 부하직원에게는 고충이 없는지 등을 다양한 경로(관찰, 직접 면담, 동료 반응 등)를 통해 알아 내는 것이 첫째로 해야 할 일입니다.
(성과면담일지의 포맷)
그 다음에는 해당 부하직원에게 무엇을 도와줬으며 무엇을 조언했는지를 기록하고, 향후에 평가시기에 착안해야 할 사항과 인사상의 조치 등을 미리 생각해야 합니다.
성과면담일지는 자신이 관리하고 있는 모든 부하직원들을 대상으로 기록하는 것이 원칙입니다. 매일매일 기록하는 일이 현실적으로 어렵겠지만, 적어도 2주일에 한번 정도는 각 부하직원들이 어떻게 일을 하고 있으며 무슨 생각을 하고 있는지를 지속적으로 점검하여 기록해야 합니다. 그래야 나중에 평가시기가 됐을 때 부하직원들이 평가결과를 납득하도록 할 수 있지요.
성과면담일지에 적힌 내용이 부하직원의 생각과 다르더라도, 아무 것도 없는 것보다 일지에 기록된 내용을 근거로 평가자와 피평가자 양측의 견해의 차를 좁혀갈 수 있습니다.
몇몇 관리자들은 성과면담일지에 대해 불만을 나타내기도 하는데, 업무가 많아 그런 것까지 쓸 여력이 없다고 말하곤 합니다. 그러나, 관리자의 최우선 임무는 ‘부하직원을 잘 관리하는 것’이며 관리자란 호칭은 그래서 붙여주는 것임을 잊지 말아야 합니다. 자신의 업무만을 잘 하려면 관리자가 되지 말고 스페셜리스트로 남는 것이 낫겠지요.
평가의 불만은 커뮤니케이션의 상실 때문에 주로 발생합니다. 성과면담일지와 같은 공식적인 툴을 사용하여 평가의 불만을 줄여가도록 하십시오. '술 사주는' 선심은 요즘엔 먹히지 않습니다. "근거도 없이 왜 절 평가하세요?"란 불만이 커지면 제 아무리 좋은 평가지표라도 무용지물입니다.
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