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조직 내에 존재하는 업무가 무엇인지 명확하게 규명하고, 각 업무를 수행하기 위해 필요한 요건을 파악하기 위한 작업을 흔히 ‘직무분석’이라고 합니다. 목적에 따라 다를 수 있겠지만, 보통 직무분석을 하게 되면 다음과 같은 사항을 조사하게 됩니다.
- 직무목표
- 세부과업내용
- 자격요건
- 개선사항
직원이 100명 이내이면 전 직원을 조사하는 것도 가능하지만, 일반적으로는 직무별 대표자(Subject Matter Expert, 내용전문가)들을 중심으로 직무조사가 이루어지지요.
그런데 고객들로부터 이런 말을 자주 듣곤 한다. "직무분석이 왜 필요한지 모르겠다"는 말입니다. 비싼 컨설팅 수수료를 지불하고 직무분석을 실시했는데 직무기술서가 나오자마자 별 쓸모가 없어서 바로 책상서랍에 집어 넣었다는 말도 덧붙입니다.
그리고 한 1년만 지나면 전에는 없던 업무가 생겨나거나 기존업무가 없어져 버려서 예전에 했던 직무기술서가 무용지물이 된다며 푸념하곤 합니다. 다시는 직무분석 따위는 하지 않겠다고 말하기도 하죠.
하지만 직무분석은 그 자체로 인사관리를 획기적으로 전환시키는 도구가 아닙니다. 직무분석 결과로 나온 직무기술서(혹은 직무요건서)는 평가제도, 교육제도, 보상제도 등 인사제도를 ‘사람 중심’에서 ‘직무 중심’으로 새롭게 정립하고자 하기 위한 인프라로 이해되어야 합니다. 그 자체가 혁신의 완성은 아니죠.
성과 중심의 인사제도라는 집을 짓기 위해 바닥을 평평하게 다지는 것이 바로 직무분석의 역할이지 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 바닥만 평평하게 다져봤자 집이 지어지긴 만무한 것과 같습니다.
직무분석 결과가 책상 속에서만 잠자는 애물단지가 되도록 하지 않으려면, 직무분석을 실시하기 전에 그 목적을 명확하게 규정하고 넘어가야 합니다. ‘한번 직무분석이나 해볼까?’라고 별 생각 없이 했다가는 불필요한 비용과 노력만 소모할 뿐이죠.
그리고 직무분석과 동시에 인사제도 혁신 로드맵을 만들어서 차근차근 뼈대를 완성해 나가야 합니다. 그래야 직무분석이 의미가 있습니다.
어제가 오늘과 다르고 내일 또한 오늘과 다른, 변화무쌍한 경영환경입니다. 따라서 1년 정도 지나면 예전에 했던 직무분석 결과가 현실과 맞지 않은 것은 당연한 결과입니다. 직무분석이 잘못돼서 그런 게 아닙니다. 분화되어야 할 직무, 통폐합해야 할 직무가 무엇인지 인사담당자는 매년 새롭게 조사해야 합니다.
그렇다고 처음부터 다시 시작할 필요는 없습니다. 기존에 되어 있는 직무분석 결과를 토대로 바뀐 것만 검토하여 직무기술서를 업데이트하면 됩니다. 직무분석을 처음 실시하는 데 3개월 걸렸다면, 매년 업데이트하는 데에는 1개월 이내면 충분합니다.
몇 년이 흐른 뒤 그제서야 부랴부랴 직무분석을 다시 해야겠다고 생각하면 3개월 이상의 시간이 필요할지도 모릅니다. 직무분석 업데이트는 인사팀의 일상업무로 매년 업무계획에 포함시키는 게 좋겠지요.
개별 인사제도나 인프라 하나만 가지고 인사체계의 혁신을 기대하는 것은 욕심입니다. 인사철학을 완성해 가려는 부단한 노력이 수반되어야 함을 기억하십시오.
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