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아메리칸 텔레폰 앤 텔레그래프의 신입사원 62명을 대상으로 5년간 실험을 진행한 사례가 있습니다. 이 실험을 주도한 데이비드 벨류와 더글러스 홀은 입사하고 나서 첫해에 받은 평가 결과가 향후에 어떤 영향을 미치는가를 실험의 주제로 삼았습니다. 

그들은 먼저 회사가 각 신입사원들에게 거는 기대를 독립변수로 삼은 후에 세부적으로 18가지 항목으로 나누고 1점부터 3점까지의 스케일로 측정하게 했습니다. 18개 항목에는 기술적 역량, 학습 능력, 의사결정력, 감독 스킬 등이 포함되어 있었습니다. 연구자들은 쉬운 업무보다는 어려운 업무에 배치된 직원일수록 회사가 높은 기대감을 갖을 거라고 추정했습니다. 

그런 다음, 종속변수로 모두 7가지의 변수를 택했습니다. 연봉, 전반적 평가, 평균 업적 등이 그것이었죠. 변수마다 다르긴 하지만, 1점부터 10점까지의 스케일로 결과를 측정하게 했습니다.

이렇게 해서 5년간의 데이터를 분석해 보니, '처음에 높은 기대를 받은 직원들이 낮은 기대를 받은 직원들보다 계속해서 높은 성과를 거두고 조직 내에서 더 성공한다'는 가설을 뒷받침하는 결과가 나왔습니다. 이상하게도 '첫해'에 직원이 얼마나 회사로부터 기대를 받았는지, 그리고 그 '첫해'에 얼마나 기대에 부응하는 성과를 냈는지가 5년 후의 평가나 연봉 등에 영향을 미쳤습니다. 첫해 이후의 기대와 첫해 이후의 성과는 그다지 관련성이 떨어졌습니다.

이 결과가 의미하는 바가 무엇일까요? 맞습니다. '첫해'가 가장 중요하다는 것입니다. 첫해에 회사에게 어떤 인상을 주느냐(그래서 좋은 기대를 받느냐), 그리고 첫해에 얼마나 성과를 높게 내느냐가 관건이라는 것이죠. 첫해에 회사로부터 높은 기대를 받은 직원이 그에 부응하는 높은 성과를 거두면 그것이 향후(실험에서는 향후 5년)의 보상에 영향을 미쳐 계속해서 높은 보상을 받을 가능성이 큽니다. 만일 회사가 어떤 직원에게 별다른 기대를 하지 않았다면 그 직원이 나름대로 높은 성과를 거뒀다고 해도 그저 그런 보상을 받을 수밖에 없음을 의미합니다.

어떤 직원이 첫해에 높은 기대를 받고 첫해에 그에 상응하는 높은 성과를 거두면, 그에게 각종 지원이 따라 붙습니다. 교육 기회부터 시작해서 고위 관리자가 멘토나 코치로 따라 붙습니다. 게다가 자신이 최대로 역량을 발휘할 수 있는 업무를 부여 받겠죠. 또한 다른 사람에게 미치는 영향력도 커집니다. 이렇게 되면 그 이후로도 그 직원은 높은 성과를 거둘 가능성이 커지게 되어 나중에 높은 연봉과 승진 기회를 거머쥘 수 있을 겁니다. 

이 실험의 의미를 정리하면 다음과 같습니다.

1. 첫해에 높은 기대감을 받을 경우
  (1) 높은 기대감에 부응한 성과를 냈을 경우 --> 높은 보상 --> 계속해서 높은 보상
  (2) 부응하지 못했을 경우 --> 보상 없음 --> 보통 수준의 보상

2. 첫해에 낮은 기대감을 받을 경우
  (1) 낮은 기대감에 부응한 성과를 냈을 경우 --> 낮은 보상 --> 보통 수준의 보상
  (2) 부응하지 못했을 경우 --> 연봉 감액과 같은 징계 --> 낮은 수준의 보상

어떤 직원이 첫해에 어떤 기대감을 받고 어떤 성과를 내느냐가 5년이란 시간 동안 계속해서 영향을 준다는 사실은 그만큼 객관적인 평가가 어렵다는 점을 다시 한번 일깨웁니다. '가진 자는 더 많은 것을 가진다'는 마태효과(Matthew Effect)를 떠올리게도 합니다. 적어도 위의 실험은 어떤 조직에 들어가서 일을 시작할 때 가능하면 회사로부터 높은 기대감을 얻고 첫해에 높은 성과를 올리는 것이 중요함을 일깨웁니다. 신입사원이나 경력입사자들은 참고하면 좋겠네요.

평가는 인상에 의해 크게 좌우되고 오래 간다는, 이런 왜곡 현상을 어떻게 하면 최소화할 수 있을까요? 글쎄요, 솔직히 저도 잘 모르겠습니다. 어쩔 수 없이 평가에는 사람의 심리가 크게 작용을 하고, 인간의 심리는 본질적으로 불완전하기 때문에 그걸 이겨낼 방법을 찾기란 매우 어렵고 불가능할지 모르겠습니다. 

최선의 방법은 이러한 평가의 불완전성을 인정하는 것입니다. 과학적이고 계량적인 도구를 더 열심히 찾으면 객관적 평가가 가능하리라는 이루기 힘든 꿈을 꾸는 것보다, 평가는 본질적으로 불완전한 사람들이 행하는 것이기 때문에 완벽하지 못하다는 사실을 인정한 채 서로 한발 물러서서 평가(남을 평가할 때나 자신을 스스로 평가할 때) 결과를 되짚어 보고 잘못된 평가 결과를 수정하는 과정이 평가의 왜곡을 막을 수 있는 최선의 방법은 아닐까요?

(*참고논문 : THE SOCIALIZATION OF MANAGERS: THE EFFECTS OF EXPECTATIONS ON PERFORMANCE )

지난 7월과 8월에 저는 7권의 책을 읽었습니다. 2개월 간 겨우 7권을 읽었으니, 저조해도 하주 저조한 독서량이군요. 7월과 8월 사이에 거의 18일 정도 여행을 다녀온 터라 책 읽을 시간이 부족(?)했다는 핑계를 대봅니다. 사실 여행 갈 때 책을 가져가긴 했지만, 낮에 한창 돌아다니다가 호텔에 오면 피곤이 엄습해서 책이 눈에 들어오지 않더군요. '휴가철에 읽으면 좋은 책'들이 여기저기에서 추천되지만(그리고 저도 추천한 바 있지만), 휴가 때는 책 읽기가 그리 쉬운 일은 아닙니다. ^^

9월부터는 독서에 좀더 매진할 것을 스스로 다짐하면서, 7권의 책에 대해 짧게 평을 달아봅니다. 얼마 안 되는 책이지만, 책을 고를 때 참조하시기 바랍니다.

프랜시스 크릭 : 제임스 왓슨과 함께 DNA 구조를 밝혀낸 과학자, 프랜시스 크릭에 대한 평전입니다. 예전엔 왓슨을 수다쟁이로, 크릭을 과묵하고 진중한 사람으로 알았는데, 크릭도 꽤나 시끄럽고 수다스러운 인물이었다는 걸 이 책에서 알았습니다. 과학적인 내용이 많이 나와서 일반인들은 약간 어려울 수도 있는데, 과학도나 과학애호가들에게는 DNA 구조 발견의 스토리를 흥미롭게 읽을 수 있을 겁니다.

나는 궁금해 미치겠다 : 실험을 해보지 않고서는 믿지 않겠다는, 극단적(?) 실증주의자가 자신의 실험 경험을 유머롭게 서술한 글입니다. 착한 거짓말이든 나쁜 거짓말이든 하지 않기, 인터넷에서 여자인 척 하고 남자들과 이야기 나누기, 한달 동안 아내가 되어 살아보기 등 저자의 실제 이야기를 읽다 보면, 우리가 해보지도 않고 으레 그렇다고 믿는 것들이 얼마나 많은지 되돌아보게 됩니다. 일단 재미있습니다. 읽어 보세요. 

상식의 배반 : 네트워크학의 '재주꾼', 던컨 와츠의 신작입니다. 우리가 상식이라고 생각하는 것들이 과연 옳은지 뒤집어보고 의심하라는 주제를 담고 있습니다. 예측의 함정, 역사를 통해 교훈을 얻는다는 것의 불합리성, 특별한 사람들을 중심으로 생각하는 것의 오류 등을 과학적 근거를 가지고 탄탄하게 서술해 갑니다. 특히 역사는 사실의 기록이라기보다 일종의 스토리텔링이라는 주장은 저에게는 신선했지요. 읽어보기를 권합니다.

바로잉 : 창조적인 문제해결에 관한 책입니다. 제목에서 나타나듯이, 창조적인 아이디어는 무(無)에서 나오지 않고, 다른 곳에서 '빌려오는' 과정에서 태어난다고 저자는 말합니다. 같은 분야에서 빌리는 것은 표절이지만, 다른 분야에서 빌려오는 것은 창의적이라고 칭찬 받는다고 말하면서, 자신의 울타리를 깨고 넘어가 폭넓게 사물을 바라보라고 충고합니다. 내용이 약간 중언부언한다는 느낌이 들지만, 저자의 개인적 이야기를 듣는 재미도 있고, 창조적인 문제해결에 관한 저자의 신선한 관점을 알게 되어 유익한 책이었습니다. 추천합니다.

굿보스 베드보스 : 제프리 페퍼와 여러 권의 책을 같이 썼던 로버트 서튼 교수의 신작입니다. 전작인 '또라이 제로 법칙'의 후속작인데, 좋은 보스가 되려면 무엇을 어떻게 해야 하는지를 서술한 책입니다. 일종의 리더십 책인데, 다른 책들과는 달리 서튼 특유의 직설적이고 현실적인 조언이 매력이죠. 모든 관리자들에게 이 책을 추천합니다. 읽는 재미도 쏠쏠합니다.

먹고, 쏘고, 튄다 : 처음엔 왜 제목이 이렇지, 라는 생각이 들지만 내용을 보면 고개가 끄덕여집니다. 영어에서 아포스트로피, 쉼표, 하이픈 등 문장부호를 오용하는 실수 때문에 뜻이 완전히 달라지는 경우를 재미있게 소개합니다. 쉼표 하나를 잘못 찍어서 전쟁이 일어나고 유죄 판결을 받은 일들도 있다고 하니 문장부호를 잘못 쓸 일이 아니죠. 영어 문법에 관련한 책이라서 재미없다는 편견은 가지겠지만, 뉴욕타임즈의 베스트셀러라는 카피에 걸맞게 읽는 재미가 큽니다. 하도 재미가 있어서 저는 4시간 만에 다 읽었답니다. 추천합니다.

인간을 인간이게 하는 원칙 : 제목처럼 심오한 내용을 담고 있는 책입니다. 삶의 수단과 목적이 경쟁이나 투쟁에 있지 않고, 협력과 공감에 있음을 생물학적인 관점에서 담담하게 서술한 책입니다. 이 책은 경쟁의 관점에서 생물의 진화를 바라보는 사회생물학을 강하게 비판합니다. 인간은 경쟁을 지향하는 동물이 아니라, 사회적인 관계를 지향한다는 주장, 그리고 인간이 공격적인 양상을 보이는 이유는 경쟁에서 이기기 위함이 아니라, 자신을 온전하게 보호하고 고통을 방지하기 위함이라는 주장이 신선합니다. 그리 길지 않은 책이니, 생물학 이야기가 나오긴 하지만 어렵지는 않습니다. 꼭 읽어보기를 권합니다.

이번 가을에도 좋은 책과 만나길 바랍니다.
 

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일본의 자동차 회사 혼다(Honda)는 1959년에 미국 시장에 모터사이클(오토바이)로 첫 진출했는데, 1960년엔 겨우 50만 달러이던 매출액이 1965년이 되자 7천 7백만 달러로 급증했습니다. 게다가 1966년에는 미국의 모터사이클 시장에서 63%의 점유율을 기록하기도 했습니다. 미국 시장에 진출한지 고작 7년만에 거둔 성과이기에 사람들의 이목이 집중될 수밖에 없었죠. 모터사이클 경쟁자였던 야마하와 스즈키는 혼다의 성과에 비하면 새발의 피에 불과했습니다.

혼다의 성공을 두고 여기저기서 '성공의 비결'을 나름대로 해석하는 의견을 내놓았습니다. 성공기업에는 응당 이런 식의 '사후평가' 작업이 진행되기 마련이죠. 사람들이 성공기업의 비결을 알고 싶어하고, 그 비결을 배우면 자기네들도 성공할 수 있다고 믿기 때문일 겁니다.

가장 먼저 스타트를 끊은 곳(제 생각에)은 미국의 컨설팅사인 BCG(보스톤 컨설팅 그룹)이었습니다. BCG는 영국 정부의 산업부로부터 연구를 의뢰받은 터였습니다. 영국의 모터사이클 산업(넓게 보면 자동차 산업)이 왜 몰락했는지, 타개책은 없는지가 연구 주제였죠. BCG는 연구를 진행하면서 미국 시장에서 스타기업이 된 혼다의 성공사례를 분석했습니다. 혼다의 성공요소를 파악하여 그것을 영국 정부에 제안할 목적이었나 봅니다.

BCG는 혼다의 성공포인트가 목표시장을 세분화(세그멘테이션)하고 그에 따라 치밀한 전략을 수립한 데 있다고 봤습니다. 그도 그럴것이 혼다가 미국 시장에서 성공을 거둔 모터사이클은 250cc 이상의 오토바이가 아니라 배기량이 50 ~ 100cc인 소형 오토바이였기 때문입니다. 미국은 대형 모터사이클이 주류를 이루고 있었는데 혼다가 소형 모터사이클로 빈 틈을 파고 들었고 그게 시장에 제대로 먹혀 들어갔다는 것이죠. 그리고 소형 오토바이의 성공을 발판으로 대형 오토바이 시장으로 확장할 수 있었다는 게 BCG가 분석한 내용의 골자입니다.

BCG는 혼다의 제품 디자인과 혁신능력이 월등하게 뛰어났고 눈 앞에 보이는 이익을 포기하고 장기적인 수익성 달성을 위해서 규모의 경제를 구축하는 일을 최우선적으로 실행했다고 주장합니다. 혼다가 일정한 시장점유율을 달성한 후에야 비용을 줄일 수 있었고, 그에 따라 높은 이익을 거둬들였다고 말하면서, 영국의 자동차 회사들도 혼다의 전략을 배워야 한다고 충고했죠. 간단히 말해, 규모가 먼저이고 그 다음이 이익이라는 공식을 영국 정부에게 제안한 것입니다.

하지만 BCG의 분석에 반론을 제기하는 사람이 나타났습니다. 그는 리차드 파스칼(Richard Pascale)이라는 맥킨지의 컨설턴트였습니다. 파스칼은 혼다가 미국에 진출할 당시에 활동했던 임원들과 인터뷰를 진행하면서 혼다 성공의 '뒷이야기'를 알게 되었습니다. 그가 인터뷰한 가와시마 기하치로(나중에 미국 혼다 회장에 오른 인물)는 "우리는 그저 미국에 뭔가를 팔 수 있다고만 생각했다. 별다른 전략은 없었다. 그저 미국은 신천지였기 때문이다."라고 말했습니다. 

그는 BCG의 주장과는 달리, 혼다가 치밀한 사전 계획과 전략을 가지고 미국 시장에 접근한 것이 아니었고, 그런 사전 전략을 통해서 성공한 것도 아니었다는 결론 내립니다. 혼다의 소형 모터사이클이 선풍적인 인기를 끈 이유는 전혀 엉뚱한 데에서 기인한 것이라는 점도 알게 됐죠. 미국은 원래 장거리 이동에 대한 수요가 워낙 커서 50cc짜리 오토바이는 고객의 니즈와 거리가 한참이나 먼 제품이었습니다. 그래서 주력제품이 아니었죠.

그랬던 제품이 입소문을 타며 판매량이 급증한 이유는 미국 지사 직원들이 간단한 용무를 보기 위해 자기네가 만든 50cc짜리 오토바이(모델명은 Supercub)를 타고 왔다갔다 했기 때문이었습니다. 미국 사람들의 눈에는 그 오토바이의 모습이 꽤나 신기하고 귀여웠던 모양입니다. 여러 곳에서 문의전화가 쇄도하기 시작했습니다. 혼다의 경영진들은 원래 중대형 모터사이클 쪽에 집중하고 있었기에 50cc 오토바이 판매에 주저했죠. 하지만 워낙 죽을 쑤고 있었기에 그냥 한번 팔아보자는 심정으로 시장에 본격적으로 내놓았다고 합니다. 결과적으로 50cc짜리 오토바이는 선풍적인 인기를 끌었죠.

파스칼에 따르면, 혼다에게 치밀한 사전 전략(세그멘테이션-->규모의 경제-->비용 감축-->이익 달성-->타 세그먼트로 확장) 따위는 없었습니다. 그냥 한번 팔아나 보자는 심정으로 내놓았던 게 우연히 엄청난 성공으로 이어진 것이죠. 파스칼은 혼다의 성공포인트가 '유연한 태도'와 '학습과 적응'에 있다고 말합니다. 시행착오를 통해 학습하고, 학습한 결과를 다시 적용하면서 시장에 빠르게 적응하는 것이 치밀한 사전 전략보다 더 중요하고 성공확률도 높인다는 것이죠. 파스칼은 이를 '혼다 효과(Honda Effect)'라고 명명합니다.

혼다의 성공을 놓고 BCG와 파스칼의 분석은 이렇게 첨예하게 대립됩니다. 간단히 말해, '사전 전략' 대 '사후 학습' 입니다. 누구의 의견이 옳으냐는 보는 관점에 따라 다르겠지만, 파스칼의 의견에 손을 들어주고 싶습니다. 우리는 보통 성공한 기업들에게는 그들이 성공할 수밖에 없는 능력이 있을 거라고 추론합니다. '선형적인(linear)' 인과관계를 찾아내려는 인간의 본성 때문입니다. 성공을 우연히 거둔 게 아니라 특별한 능력이 있기 때문이라고 생각해야 논리적인 판단이라고 여겨지고 그래야 마음이 편해집니다. 그래서 한껏 포장된 성공 스토리가 나오게 되죠. BCG도 이런 함정에 빠진 게 아닌가 의심이 듭니다.

여러분은 어떻게 생각합니까? 아래에 관련 논문을 첨부했으니 읽어 보고 판단하기 바랍니다.
(논문엔 하나의 관점이 더 있습니다.)

(*참고논문 :  The Many Faces of Honda )