1990년대 초에 미국의 대형 유통업체인 시어즈(Sears)는 18건이나 되는 집단소송에 휘말리게 되었습니다. 시어즈는 시어즈 오토 센터(Sears Auto Centers)라고 불리는 자동차 정비 체인을 보유하고 있었는데, 정비소 직원들이 필요하지도 않은 부분을 정비하고서 고객에게 과도하게 많은 수수료를 청구해 왔다는 것이 집단소송의 이유였습니다. 엔진오일을 교환하러 가면 브레이크가 이상하니 그것을 바꿔야 한다고 말하거나, 스티어링 휠(핸들)이 뻑뻑한 이유로 정비소를 찾으면 '이것도 함께 고쳐야 한다'고 말하면서 고객을 속여 왔다는 것이죠. 아마 여러분도 정비소에서 이런 느낌을 받은 적이 한번쯤 있을 겁니다.



시어즈가 운영하는 정비 체인 뿐만 아니라, 정비소들이 벌이는 '사기 행각'은 미국 전역에서 만연해 있었죠(지금도 역시 그러할 겁니다). 고객의 99%는 자동차 내부의 구조에 대해 젬병이기 때문에 고객을 속이고 과도한 수수료를 챙기는 일은 그야말로 땅 짚고 헤엄치기입니다. 추산에 따르면 미국만 해도 고객들이 이렇게 필요 이상으로 지출하는 자동차 정비 수수료가 400억 달러에 이른다고 합니다.  

2010년 기준으로 우리나라의 자동차 보유대수는 1732만대로서 미국의 7% 수준입니다. 물론 상황이 다르긴 하지만, 단순하게 계산하면 우리나라에서도 1년에 28억 달러(약 3조 원)의 부정이 저질러질지도 모른다는 추산이 가능합니다. 자동차 1대 당 약 17~18만원 정도가 부당하게 지출될지도 모른다는 뜻이기도 합니다.

시어즈는 결국 소송에서 패배하여 수천만 달러의 보상금을 지불해야 했지만, 그것을 계기로 '사기 행각'을 멈추지는 않았죠. 계속해서 수많은 소송에 휘말렸으니까요. 자동차 정비 사업 뿐만 아니라 신용카드 사업에서도 비슷한 류의 속임수를 저지르는 바람에 역시 거액의 보상금을 물어야 했습니다. 결국 15년 동안 무려 20억 달러에 이르는 합의금을 지불해야 했죠(그동안 부당하게 얻은 매출에 비한다면 적은 액수이긴 합니다).

그렇다면 이렇게 고객의 자동차에 할 필요가 없는 수리를 해야 한다고 말하고, 멀쩡한 부품을 새것으로 갈아 끼워야 한다고 은근 슬쩍 압박을 주며 고객의 호주머니에서 돈을 빼가는 이유는 무엇일까요? 무엇이 그렇게 만드는 걸까요? 물론 모든 사업체는 매출을 올리는 것이 지상목표 중 하나이기 때문에 가능한 한 많은 돈을 고객으로부터 얻어내려는 인센티브가 존재합니다.

하지만 그런 욕구를 더욱 강화시키고, 점점 더 많은 '사기 행각'에 스스로 눈을 감게 만드는 근본요소는 무엇일까요? 직원들고 경영진들이 더욱 탐욕해졌기 때문일까요? 만일 그렇다면, 무엇이 그들을 탐욕스럽게 만들었을까요?

가장 혐의가 큰 것이 바로 경쟁을 성장의 동력으로 인식하는 성과주의 철학입니다. 기업 간 경쟁이 치열해지면서 기본급을 줄이고 업무 성과에 따라 지급하는 성과급을 늘리기 시작했습니다. 외부경쟁을 내부경쟁의 강화로 이겨낼 수 있다는 논리가 성과주의의 기저에 깔려 있기 때문이죠. 그래서 정해진 업무량을 완수하면 과거엔 100을 받았지만, 동일한 양을 일해도 80~90 밖에 받지 못하는 경우가 당연시되었습니다.

'일했으면 성과를 내라'고 하거나 남들보다 월등하게 높은 성과를 내는 것을 일종의 '도덕'이나 '직업윤리'로 직원들에게 쇄뇌시키기에 이릅니다. 이렇게 되어서 결국 관리자들과 직원들이 작은 '부정'에 눈 감아버리고 그런 부정 행위는 자신의 생계를 위한 정당한 방편이라고 합리화하기에 이르지 않았을까요?

눈 앞에 놓인 단기적인 성과를 부채질하면서 직원들에게 윤리경영을 강조하는 모순적인 모습을 여러 회사에서 목격합니다. 어떻게 하면(부당한 방법을 써서라도) 고객의 호주머니에서 돈을 끌어올까를 속으로 궁리하면서 겉으로는 윤리경영이라는 탈을 쓴 기업들을 한 두 곳쯤은 떠올릴 수 있을 겁니다. '나쁜 성과'를 장려하고 그 '나쁜 성과'를 달성치 못하는 직원들에게 '나쁜 보상'을 한다면, 기업의 '부정 행위'는 지속적으로 강화될 수밖에 없습니다. '좋은 성과'를 달성하려는 '좋은 의도'가 발 붙일 곳이 없죠.

경쟁을 통해 세상이 예전보다 더욱 활기있고 더욱 풍요로워졌다는 점에 이견은 없습니다. 하지만 경쟁이 브레이크가 고장 난 기차처럼 기업의 정의(正義)와 직업윤리를 치고 달아나는 일은 없어야겠지요. 수단과 방법을 가리지 않고 생존하는 것이 지금까지의 최우선목표라면, 이제는 오랫동안 생존하는 것이 기업의 최우선목표로 대체되어야 합니다. 오일 갈러 갔다가 쓸데없이 엔진을 수리하는 일, 그런 부정으로 얻은 '나쁜 성과'는 불량식품처럼 달콤하지만 기업을 병들게 만드니까요.

안녕하십니까?

오는 9월 29일(목)에 시나리오 플래닝 전문가 과정을 개설하였습니다.
상세한 정보는 아래와 같습니다.

여러분의 많은 관심을 바랍니다.



 

좀 오래된 실험(1970년 대 초에 진행)이긴 하지만, 여전히 유효한 실험 결과가 있습니다. 일리노이 주립대(얼바나 샴페인)의 조직행동학자 배리 스토(Barry M. Staw)는 60명의 학생들을 무작위로 3명씩 팀을 구성하게 하여 '재무 성과 예측 게임'을 수행하도록 했습니다. 스토는 학생들에게 중간 정도되고 널리 알려져 있지 않은 전자 회사의 1969년 연차보고서를 나눠 주었습니다. 그 보고서에는 최근 5년 간의 재무적인 성과 데이터가 포함되어 있었죠.

스토는 각 팀의 학생들에게 그 회사의 1970년 매출액과 주당순이익을 예측해 보라는 과제를 주었습니다. 각 팀은 30분 간 토론한 다음 자기네 팀이 예측한 매출액과 주당순이익 값을 내놓아야 했습니다. 스토는 학생들에게 이 게임이 한 팀의 구성원수가 3명일 때의 성과가 4명이나 5명일 때의 성과와 어떤 차이가 있는지 평가하기 위한 실험이라고 둘러댔지만, 진짜 목적은 그게 아니었습니다(피실험자들을 이렇게 속아 넘어가게 하는 것이 실험의 성공요소 중 하나인 모양입니다. 어쨌든...)



스토는 각 팀의 학생들이 제출한 결과(매출액, 주당순이익)는 학생들 모르게 캐비넷에 넣고서는 그냥 무작위로 '최고로 잘 예측한 그룹'과 '예측 능력이 저조한 그룹'으로 나누었습니다. 그래서 사실 그룹 간의 예측 능력 차이는 없었죠. 학생들은 의심하지 않고 스토의 평가를 받아 들였습니다. 

스토는 학생들을 다른 방으로 데리고 가서, 이번엔 아까 게임을 하는 동안 팀 내에서 어떤 일들이 있었는지 알아보고자 한다면서 학생들에게 설문에 답하라는 지시를 내립니다. 예측 게임을 수행하면서 자기네 팀의 단결력, 발언의 영향력, 의사소통, 갈등, 변화에 대한 열린 마음, 동기부여, 실력, 지시의 명확성 등을 어떻게 느꼈는지 각각을 1점부터 11점까지 평가하라는 것이 설문의 내용이었습니다.

예측 능력이 좋으냐 나쁘냐와 상관없이 설문에 대한 평가점수가 비슷하게 나와야겠지만(무작위로 학생들을 나눴기에), '최고로 잘 예측한 그룹'과 '예측 능력이 저조한 그룹'의 평가점수는 명백하게 차이를 보였습니다. 간단히 말하면, 전자가 후자보다 자기네 팀을 더 훌륭하게 평가했습니다. 예를 들어 팀의 단결력에 대해서 '최고로 잘 예측한 그룹'은 7.83점이라고 평가한 반면, '예측 능력이 저조한 그룹'은 6.70이라고 평가 내렸습니다. 의사소통에 대한 평가도 이와 비슷한 패턴을 보였지요.

이 실험은 결과가 좋다고 평가 받은 사람들은 결과를 내기까지의 과정도 우수했다고 스스로를 평가함을 보여 줍니다. 또한, 결과가 어떠했든 간에 과정을 따로 떼어 평가하기가 생각보다 쉽지 않다는 점도 시사하죠. 이처럼 결과에 대한 평가가 과정에 대한 평가에 상당히 많은 영향을 미칩니다. 결과는 눈에 잘 보이지만, 결과를 내기까지의 과정(단결력, 의사소통 등)은 사실 눈에 보이지 않는 미묘한 것들입니다. 팀이 단결을 잘 하고 서로 의견을 자유롭게 소통했어도 '당신 팀의 성과는 별로 높지 않습니다'란 평가를 받으면, '우리 팀의 단결력과 의사소통은 그다지 좋지 않구나'라고 지레 짐작하는 것이죠.

팀을 평가할 때뿐만 아니라, 개인을 평가할 때도 이런 현상이 발생합니다. 아마 여러분도 다 느끼고 있는 것이겠죠. 누군가 높은 매출을 달성하거나 중요한 계약을 여러 개 따내면 그 사람의 평소 역량을 ㄱ실제보다 높게 평가하는 경향이 상당히 큽니다. 역량(과정)을 업적(결과)과 따로 떼어 평가해야 하는데도, 업적을 보고 역량을 평가하는 우를 범하죠.

평소에 그 사람의 역량을 관찰하려면 사실 여러 가지로 신경을 써야 합니다. 행동이나 말, 다른 사람과의 관계 등을 면밀히 살펴서 중요한 포인트를 기록하고 관리해야 하죠. 하지만 그게 귀찮고 성가신 탓에 연말에 가서야 역량(과정)을 평가합니다. 그때 업적(결과)도 함께 평가하는데, 그 때문에 역량과 업적이 '짬뽕'이 되어 과정과 결과를 분리해서 평가하기가 어려워지는 것이죠.

역량(과정)을 최대한 옳게 평가하려면 1년 내내 평가시스템을 오픈해 놓고 관리자로 하여금 기회가 있을 때마다 수시로 평가를 진행하도록 하는 게 좋습니다. 1년에 두 번(중간평가, 연말평가)만 평가시스템을 오픈하면 결과가 보통 수치로 결산되어 나오는 업적(결과)에 의해 희석이 되거나 왜곡될 소지가 많습니다. 역량평가의 의미가 퇴색되지 않으려면, 그리고 그 평가를 통해 개인의 역량을 옳게 평가해서 계발시켜 주려면, 과정과 결과가 서로 섞이지 않도록 세심한 주의를 기울여야 합니다. 물론 그렇게 한다고 해서 결과에 대한 평가가 과정에 대한 평가에 전혀 영향을 미치지 않는 것은 아니지만, 평가의 왜곡을 상당 부분 줄일 수는 있지 않을까요?

우리는 보통 결과보다는 과정이 좋아야 한다고 말합니다. 이 말이 힘을 얻으려면, 결과가 어떻든 간에 과정을 옳게 평가해 주려는 노력이 선행되어야 합니다. 평가에 있어서도 과정 평가와 결과 평가의 중용을 지켜야 합니다. 그렇지 않으면 과정이 중요하다는 말은 그저 또 하나의 클리셰에 지나지 않습니다.

(*참고논문 : Attribution of the "Causes" of Performance :A General Alternative Interpretation of Cross-Sectional Research on Organizations )
 

안녕하십니까?
오는 9월 8일에 '문제해결 전문가 과정'을 아래와 같이 개설합니다.

여러분의 많은 관심을 바랍니다.



[문의전화] 070-8633-7134 (담당자 : 지성희)

메튜 메이(Matthew E. May)는 도요타 유니버시티에서 8년 간 근무하는 등 자동차 산업 분야의 컨설턴트로 오랫동안 일한 사람입니다. 그는 한때 미국의 자동차 회사 GM을 컨설팅하기도 했는데, GM의 직원들과 함께 워크숍을 진행한 적이 있습니다. 그 워크숍에서 그는 '달에서 살아남기'라는 제목으로 우선순위 결정 게임을 했습니다.

이 게임은 모선(mother ship)에서 200 킬로미터 떨어진, 달의 모처에 조난 당했다는 상황을 가정합니다. 그런 위험 상황으로부터 살아남기 위해 가지고 있는 15개의 물건(나침반, 우유, 산소통 등)을 생존에 꼭 필요한 순서대로 배열하는 것이 게임의 과제죠. 만일 어떤 사람이 생존에 필수적인 물건이 후순위로 밀리게 하고 그다지 필요없는 물건을 최우선순위로 올린다면, 그 사람은 의사결정을 제대로 하지 못하는 사람이라 말할 수 있겠죠.

메이는 이 게임을 조별로 진행하도록 했습니다. 메이는 10명씩 15개조를 구성케 했는데, 각 조에는 관리자(팀장), 중간직급 직원, 말단 직원 등이 고루 섞여 있도록 했죠.



게임 제목에 '우선순위 결정'이란 말이 들어가지만 그가 이 게임을 진행한 이유는 의사결정을 할 때 우선순위를 어떻게 고려해야 하는지를 참가자들에게 알려주기 위함이 아니었습니다. 그렇다고 아이스 브레이킹을 하기 위함은 더더욱 아니었죠. 사실 게임의 목적은 다른 데에 있었고, 그 목적은 워크숍 참가자들의 뒤통수를 치기에 충분했습니다.

메이는 이 게임을 시작하기 전에 각 조의 말단사원들만 따로 모아서 비밀리에 지시를 내립니다. 그는 말단사원들에게 게임의 모범답안(NASA의 전문가들이 제시한)을 알려주었습니다. 그런 다음 이렇게 말했죠. "게임을 시작하고 나서 조별로 답을 결정해야 할 시간이 되면 여러분은 '내가 답을 알아냈어요'라고 조원들에게 말하세요. 하지만 제가 미리 정답을 알려줬다고 말해서는 안 됩니다. 꼭 이 규칙을 지켜주세요."

모든 조의 말단사원들에게 정답을 알려 주었으니 15개조 모두 정답을 알아 맞히는 게 당연하겠죠? 하지만 정답을 맞힌 조는 하나도 없었습니다. 왜 그랬을까요? 정답을 말단사원들에 알려줬는데도 말입니다. 메이는 게임이 끝난 다음에 각 조의 보스(boss)에게 자신이 게임 전에 말단사원들에게 정답을 미리 일러줬음을 공개했습니다. 그랬더니 보스의 얼굴이 붉어졌다고 합니다. 말단사원이 정답을 이야기했을 때 자신이 했던 행동이 잘못됐음을 느꼈기 때문이겠죠. 아니면 메이가 속임수를 썼다는 사실에 격분했을 테죠. 하지만 그렇다고 해서 아랫사람의 의견을 수용치 않고 묵살시킨 잘못을 면할 수 없습니다.

이 사례는 우리에게 무엇을 말하고 있을까요? 비뚤어진 위계질서가 조직의 문제해결이나 전략 실행을 가로막는 요인이 된다는 점을 메이의 '속임수 게임'이 단적으로 보여줍니다. 말단사원이 아무리 좋은 아이디어를 제시한다 해도 '네까짓게 뭘 알겠냐?', '난 너의 보스야. 그러니 내가 정답을 결정할 권리가 있어'라는 생각에 아랫사람의 의견을 무시하고 입을 막아버리는 일이 비일비재하다는 것이죠.

말로는 아랫사람의 제안을 환영한다고 해도 실제로는 보스가 독단적으로 의사결정을 내리는 일이 많습니다. 분명히 아랫사람의 의견이 자신의 생각보다 더 좋은데도(그리고 그렇다는 것을 알아도) 자신의 의견을 버리고 아랫사람의 의견을 받아들이면 자신의 권위가 꺾인다고 생각하는 관리자들도 많습니다. 한번 자신의 의지가 꺾이면 계속해서 부하직원들에게 휘둘릴 거라고 염려하기도 합니다.

물론 보스가 자신의 의지를 무슨 일이 있어도 밀고 가야할 때가 있습니다. 하지만 그럴 때는 권위를 앞세우기 전에 논리나 근거로 부하직원을 설득해야 합니다. '입 닥치고 나를 따르라'는 식의 태도, '너희들은 의견을 낼 자격이나 능력이 없어'라는 식의 언사는 부하직원들의 눈에는 그 모습이 '내 의견엔 논리나 근거 따위는 없어. 그래도 너희들을 부하니까 따라야 해'라는 것으로 비춰집니다. 자신이 부하직원들에 이렇게 비춰지면 리더십은 물건너 가버립니다.

우리나라에서 섬유유연제를 통칭하는, 일종의 대명사가 된 단어는 피죤입니다. 요즘 그 회사의 내막이 회자되고 있습니다. 보스의 비뚤어진 권위의식과 경직된 위계질서가 회사 하나를 말 그대로 '말아먹는' 상황을 우리는 보고 있습니다. 추이를 지켜봐야겠지만 회사의 앞날은 불투명하기 그지 없습니다. 피죤의 사태는 '나쁜 보스'의 극단이 저지는 불행한 일입니다. 하지만 그보다 작은 '나쁜 보스'들이 조직에서 의사소통을 가로막고 전략적 사고를 마비시키는 사태가 얼마나 많습니까? 

여러분의 조직이 '달에서 살아남기' 게임을 하면 어떨 것 같습니까? 달에서 모두 살아 남을 수 있을까요?

(*참고 사이트 : 로버트 서튼의 블로그 )