여기에 쥐 한 마리가 있습니다. 이 쥐를 길다랗고 좁은 길 위의 한쪽 끝에 놓습니다. 쥐가 다른 곳으로 도망가지 못하도록 그 길은 바닥보다 높은 곳에 위치해 있습니다. 그런 다음, 길의 반대편 끝에 먹이를 놓아 둡니다(아래의 그림 참조). 

A --------------------------- B
(쥐)                                        (먹이)

그러면 쥐는 어떻게 행동할까요? 당연히 그 쥐는 좁은 길을 종종 걸음으로 달려가 길 끝에 있는 먹이를 취하겠죠. 본능적으로 행동하는 보통의 쥐는 특이한 조건(배가 엄청나게 부르거나 아프거나)이 아니라면 대개 그렇게 행동합니다. 

헌데, 실험조건을 아래와 같이 조금 바꿔 보면 쥐의 행동은 어떻게 달라질까요?  

A --------------------------- B
(쥐)                                     (전기충격)

먹이가 위치했던 곳에 전기충격 장치가 설치되어 있는 상황입니다. 쥐는 멋도 모르고 좁은 길을 달려가다가 B 위치에서 강한 전기충격을 느끼겠죠. 생명에는 지장이 없겠지만 쥐 입장에서 보면 상당히 불쾌하고 다시는 경험하고 싶지 않은 기억일 겁니다. 그래서 B는 가서는 안 되는 곳이라는 점을 학습하겠죠. 그래서 A에 머물러 있으려는 경향을 보일 겁니다.



이제 위의 두 실험조건을 하나로 합쳐보겠습니다. 아래와 같이 먹이와 전기충격 장치를 B 위치에 같이 놓으면, 이 불쌍한 쥐는 어떻게 행동할까요? 

A --------------------------- B
(쥐)                                     (먹이 & 전기충격)

이 쥐는 지금 배가 몹시 고픈 상태입니다. 그래서 B에서 솔솔 풍겨져 나오는 먹이 냄새로 인해 배고픔이 더욱 가중되겠죠. 하지만 이미 B에 가면 상당히 기분 나쁜 전기충격을 받아야 한다는 걸 알기 때문에 선뜻 용기가 나지 않을 겁니다. 그래서 쥐는 먹이를 향해 조금 다가가다가 좁은 길 위의 어느 지점에 머물며 먹이를 하염없이 '그리워'하는 상황을 연출하겠죠.

B쪽으로 갈수록 먹이의 유혹이 커져서 B쪽으로 다가가고 싶은 욕망과, B쪽으로 갈수록 전기충격의 '악몽'이 더욱 생생해져서 B로부터 멀리하려는 욕망이 균형을 이루는 위치에서 쥐는 걸음을 멈출 겁니다. 의도하지는 않았지만, 그 쥐는 그 위치에 갇혀 버리고 맙니다. 쥐의 욕망을 그래프로 표현하면 다음과 같습니다.

이 그래프에서 '전기충격을 피하고 싶은 욕망의 기울기'가 '먹이에 접근하고 싶은 욕망의 기울기'보다 더 큽니다. 그 이유는 대개의 동물이 생존을 위해 일단은 생명에 지장을 주는 것(생명에 지장을 줄 거라 여기는 것)에 더 큰 가중치를 주기 때문입니다.

이 내용은 닐 밀러(Neal Miller)라는 심리학자가 1944년에 수행한 고전적인 실험을 간단하게 설명한 것입니다. 두 개의 동기가 충돌하는 갈등 상황에서 어떤 행동을 보일지 연구하기 위한 실험이었죠. 닐 밀러는 음식에 접근하고자는 동기와 전기충격을 회피하고 싶은 동기 사이의 갈등을 '접근-회피 갈등'이라고 명명했습니다. 어떤 대상에게로 다가가면 좋은 것과 나쁜 것을 동시에 경험할 수 있을 때 겪는 갈등을 말합니다. 

인간도 수없이 다양한 '접근-회피 갈등' 상황에 놓입니다. 이 '접근-회피 갈등'이 조직 운영에 주는 시사점은 무엇일까요? 조직의 리더들은 구성원들이 뭔가 도전적인 과제를 수행하기를 기대합니다. 좀더 획기적이고 창의적이면서 조직의 장기적인 발전에 기여할 수 있는 무언가를 시도하기를 원합니다. '실패를 두려워하지 말고 도전하라'고 독려합니다.

하지만 많은 도전들은 성공했을 때 얻을 수 있는 이득이 크지만 그 성공확률은 크지 않습니다. 게다가 실패했을 때 얻게 되는 손실과 도전 과정에서 소요된 돈, 시간, 인력 등이 시도하지 않았으면 지출하지 않아도 되는 비용으로 인식됩니다. 그 바람에 도전에 실패하면 도전을 독려할 때와는 판이하게 여기저기서 비난이 쏟아집니다. 결과에 대한 책임자를 찾고 그 사람을 희생양 삼으려는 사태까지 악화되기도 합니다. 그렇게 한다고 해서 실패했다는 사실이 지워지지 않음에도 불구하고 실패에 대한 책임을 물어야 나중에 생길 또다른 실패를 막을 수 있다고 믿곤 합니다.

바로 이것이 위의 불쌍한 쥐가 겪었던 '접근-회피 갈등'과 유사한 상황입니다. 뭔가에 도전했다가 실패해서 여러 사람으로부터 직간접적인 비난과 벌을 받았던 경험이 있을때, 실패한 다른 도전자의 말로를 직접 보고 들을 때, 조직이 실패에 '필벌'하는 문화가 강할 때, 어느 누구도 선뜻 도전의 열매를 취하려 발벗고 나서기가 힘들 겁니다. 비록 그 도전을 성공리에 마쳤을 때 주어지는 보상이 제아무리 크다 해도 말입니다.

'우리 회사는 실패를 너그러이 용인한다' 혹은 '실패를 장려한다'라며 외치는 회사들이 있습니다. 이런 회사들의 내부를 들여다보면, '직원들이 자발적으로 움직이질 않는다', '직원들은 도전정신이 없다'며 한탄하는 '입'들을 자주 만납니다. 도전에 성공하면 나름 괜찮은 금전적, 비금전적 보상을 받을 수 있는데도 왜 자발적으로, 능동적으로, 알아서 착착 하지 않는지 답답해 합니다.

그렇게 말하는 기업들은 진짜로 실패를 '사랑'하는지 스스로에게 물어야 할 겁니다. '먹이'가 주는 긍정적인 효과보다 더 큰 '전기충격' 장치를 함께 가져다 놓고서 직원들에게 그곳으로 달려가라 명하는 것이 과연 먹힐지, 그렇게 명하는 자기 자신은 그곳으로 달려갈 용기가 진짜로 있는지 자문하고 자답해야 할 겁니다.

제가 아는 어떤 분은 업무 수행을 잘 하려다가 몇 천만 원 가량의 손실을 회사에 끼쳤다고 합니다. 그 분의 상사가 괜찮다면서 자신이 알아서 잘 처리하겠노라고 다독였다고 합니다. 적어도 앞에서는 말입니다. 그러나...... (그 후는 말하지 않겠습니다.)

여러분의 조직은 어떻습니까? 진짜로 실패를 사랑합니까? 아니면 사랑하는 척만 합니까?

여기 서로 용량이 다른 3개의 항아리 A, B, C가 있습니다. 예를 들어 A는 21리터, B는 127리터, C는 3리터의 물을 담을 수 있다고 해보죠. 이때, 어느 한 항아리에 100리터의 물이 담기도록 하려면 어떻게 해야 할까요? 조금 어렵지만, 곰곰히 생각하면 쉬운 해결책이 나옵니다.

먼저 B에 물을 가득 채워서 127리터를 만듭니다. 그런 다음 B의 물로 C를 채웁니다. 그리고 C의 물을 바닥에 버리고, 다시 B의 물로 C를 채웁니다. 그러면 B에는 121리터의 물이 남겠죠. 그 다음엔 어떻게 해야 할까요? 당연히 B의 물로 A를 채우면, B에는 100리터의 물만 남게 됩니다. 공식으로 표현하면 다음과 같습니다.




심리학자 에이브러험 S.루친스는 이런 문제를 6개 만들어서 피실험자들에게 풀어 보라고 했습니다. 피실험자들에게 주어진 문제 6가지는 다음과 같습니다.



이 문제들은 모두 위의 공식으로 풀 수 있습니다. 예를 들어 문제 4의 경우, 42-(2*6)-9를 계산하면 21이 나오죠. 하지만, 루친스는 피실험자들에게 공식을 가르쳐 주지 않은 채 알아서 풀도록 했습니다.

문제 1부터 차례로 풀기 시작한 피실험자들은 처음엔 문제를 오랫동안 풀었지만 시간이 지날수록 이 문제에 패턴이 있다는, 즉 위에서 제시한 공식으로 풀 수 있다는 것을 점차 깨닫게 됩니다. 그래서 문제 6으로 갈수록 문제를 푸는 속도가 매우 빨라지죠. 평균적으로 문제 1을 푸는 데에 10분 정도 걸렸는데, 문제 4를 풀 때는 1분 남짓 걸렸다가 문제 6을 풀 때는 1분도 채 걸리지 않았습니다(문제 1을 푸는 데에 10분이나 걸렸다는 게 의아할지 모르지만,루친스의 실험 대상은 어린이부터 대학원생까지 다양했습니다).

사실 여기까지의 실험은 루친스가 목표로 했던 실험은 아니었습니다. 루친스는 피실험자들에게 위의 6가지 문제를 풀게 한 다음, 아래의 문제 7을 제시했습니다.



문제 7도 역시 위의 공식으로 풀 수 있습니다. 39-(2*3)-15를 계산하면 18이 나오기 때문이죠. 피실험자들은 별 생각 없이 이런 규칙을 적용하여 문제 7을 풀었습니다. 여기에 루친스가 파놓은 함정이 있습니다. 사실 문제 7은 이렇게 하지 않아도 더 간단한 방법이 있습니다. 항아리 A와 C에 물을 가득 채워서 모두를 B에 부으면 끝이죠. 즉 A+C 를 하면 답이 나옵니다.

그러나 피실험자들은 이런 새로운 방법을 생각해내지 못하고 문제 1부터 문제 6까지 적용했던 풀이법을 그대로 사용하는 모습을 보여줬습니다. 64~83%의 피실험자들이 성가신 예전의 풀이법을 고수했습니다. 반면, 문제 1부터 문제 6까지를 풀지 않고 곧바로 문제 7을 접한 대조군에서는 20%만이 간단한 풀이법을 적용하지 않았습니다.

루친스는 이러한 현상에 기계화(mechanization)라는 이름을 붙였습니다. 한번 굳어진 방법을 별 생각 없이 기계적으로 따르기 때문에 더 나은 해결책을 찾지 못하는 경향을 일컫는 말입니다. 심리학자 엘렌 랭거(Ellen Langer)는 기계화를 '생각 없음(Mindlessness)'라는 말로 부르기도 했죠. 다음과 같은 우스개소리들이 '생각 없음'의 대표격입니다.



이러한 기계화 혹은 '생각 없음'을 방지할 수 있는 방법은 무엇일까요? 루친스는 문제 7을 내기 전에 피실험자들에게 '맹목적으로 풀지 말 것'이라는 경고문을 답안지에 스스로 적도록 했습니다. 그랬더니 생각 없이 복잡한 방식을 적용하기보다 간단한 해결책을 찾아내는 경향이 발견되었습니다. 스스로에게 기계화의 오류(혹은 위험)를 경고하는 것만으로도 아무 생각 없는 상태에서 벗어나 '현명한' 판단을 할 수 있다는 의미인 셈입니다.

아무 생각 없이 사는 것에서 어떻게 벗어나야 할까요? 우리 머리 속의 자동항법장치를 끄고 스스로 길을 찾아가는 것이 나을 때가 있습니다. 그때가 언제인지는 스스로 판단할 문제이긴 하죠. 곰곰히 바라보면 개인의 생활에서나 여러 사람들이 모인 조직에서 아무 생각 없이 그대로 넘기는 게 무척 많습니다. '효율'이란 미명 하에서 옛것을 그대로 고수하는 경향이 있다면 어쩌면 그것이 진정한 효율을 해치는 요인일지 모릅니다.

오늘은 여러분의 주변에서 '내가 기계적으로 아무 생각 없이 행동하고 판단하는 것은 무엇인가?'를 생각하고 그것을 '맹목적으로 하지 말자'라는 다짐을 해보는 것은 어떨까요?  아마도 한 두 개 쯤은 예전보다 좋은 해결책이 눈에 보이지 않을까요? 

끝으로, 문제 8을 내보겠습니다. 어떻게 풀어야 할까요?


답은 댓글로 달아 주세요. ^^

(* 참고도서 : '당신의 고정관념을 깨뜨릴 심리실험 45가지')
(* 참고문헌 : 'Cognition Psychology 215 Emory University')
 

2011년 10월과 11월, 저는 모두 6권의 책을 읽었습니다. 2개월 간인데, 독서량이 형편없이 적습니다. 책 번역 작업에 매달려야 했고, 갑자기 쏟아진 강의 일정으로 인해 마음의 여유가 없었기 때문이지만, 책을많이 읽지 않았다는 사실에 자책감이 듭니다. 이 글을 포스팅하기가 부끄러울 정도입니다. (사실 '스티브 잡스'란 책도 읽었는데, 워낙 두꺼운 책이라 아직 완료하지 못했습니다. ^^)

이제 좀 일정의 여유가 생겼으니 책을 많이 읽어야겠습니다. 독서량이 부족하니 블로그의 글 쓰는 것도 줄었습니다. 주로 책에서 포스팅할 주제와 아이디어를 찾기 때문이죠.

벌써 2011년도 한달이 남지 않았습니다. 여러분이나 저나 좋은 책과 함께 한 해를 마무리하고 다가올 2012년을 준비하는 시간이 되기를 바랍니다.







생각의 빅뱅 : 우리 뇌의 한계를 극복함으로써 조직이나 개인의 혁신을 추구해야 한다는 점을 강조하고 있습니다. 사람들이 단기 지향적인 이유, 나쁜 소식을 거부하는 이유 등을 약간의 신경생리학적 지식을 바탕으로 설명합니다. 변화관리를 뇌과학적으로 접근하는 책인데, 내용이 어렵지 않고 쉽게 이해되니 일독을 권합니다.




불합리한 지구인 : 행동경제학의 여러 가지 내용을 사례와 함께 재미있게 풀어가는 책입니다. 예제가 많이 등장해서 사람들이 판단을 내릴 때 보이는 편향들이 무엇이고 그것을 극복하려면 어떻게 해야 하는지 쉽게 서술합니다. 이번 기회에 행동경제학의 기본 지식을 갖추고 싶은 분들께 추천합니다.




그동안 당신만 몰랐던 스마트한 실수들 : 처음에 이 책을 집어들 때는 인간의 편향과 판단 상의 오류를 설명하는 책인 줄 알았습니다. 하지만 예상과 달리, 사람들과의 관계에서 잘못 행동함으로써 상처 받고 관계를 악화시키는 오류를 범하지 말라는, 자기계발적인 성격이 강한 책입니다. 제목과 내용이 불일치한 것이 아쉽습니다.




닥치고 정치 : 워낙 유명한 책이라서 따로 설명이 필요없는 책입니다. 제목 그대로 닥치고 읽다 보면 정치에 무관심한 사람들도 '명랑하게' 정치를 즐길 수 있습니다. 책 내용 중 보수와 진보를 가르는 기준을 불확실성에 대한 대처 방식으로 설명하는 부분이 있는데, 간단하지만 명쾌하더군요. 여러 정치인들에게 대한 김어준 총수만의 분석을 읽는 재미도 있습니다. 정치를 명랑하게 즐길 분들에게 추천!




달려라 정봉주 : '나는 꼼수다'에서 맹활약하는 17대 국회의원 정봉주의 책. 마치 '나는 꼼수다' 방송을 옆에서 듣는 것처럼, 예의 그 '깔대기'가 여러 곳에서 허를 찌르며 등장합니다. 가벼운 농담을 줄기차게 던지는 특유의 문체가 이 책에서도 나타납니다. 2시간만에 다 읽을 만큼 재미도 있습니다.




Demand : 이 책은 읽었다기보다는 제가 요즘 번역하고 있는 책입니다. 우리나라에서는 인지도가 높지 않지만, 미국 내에서는 경영의 구루로 통하는 슬라이워츠키의 책이죠. 수요의 비결을 6가지로 정리하고, 각각에 대한 대표 기업들을 상세하게 설명하면서 수요 창조의 시사점을 전달합니다. 이 책의 한국어판 제목이 어떻게 나올지는 아직 모릅니다. 부드럽게 읽히도록 최대한 꼼꼼하게 번역하느라 힘이 드는군요. 아마도 내년 2월 중에 발간될 것 같습니다. 많은 기대를 바랍니다. ^^

감사합니다.
 

1970년대에 이름을 밝히지 않는 미국의 어느 여성 과학자는 분자생물학 박사 학위를 취득하고 나서 여성 의료에 관심을 가지기 시작했습니다. 그녀는 의료계에서 여성이 당하는 성차별 관행에 대해 깊은 유감을 가지고 있었죠.

가장 단적인 예는 심장 발작 증세의 성적 차이를 제대로 인정 받지 못한다는 것이었습니다. 여성들은 심장 발작을 일으킬 때 구역질과 구토, 소화불량을 호소하곤 합니다. 하지만 의사들은 흉통, 턱과 팔의 통증, 호흡 곤란, 현기증이 심장 발작 증세라고 판단했기 때문에 여성들이 고통을 호소해도 그것이 심장 발작 증세인지 몰라서 즉각적인 검사와 처치를 하지 못했죠. 그래서 여성 환자들이 사망에 이르는 일이 많았습니다.



그녀는 이러한 구조적인 문제를 개선하기로 마음 먹었습니다. 의료계에서 여성의 심장병 증상에 대해 올바로 인식하지 못하고 연구도 되지 않는 사실을 고치기로 한 것이죠. 현실의 벽은 너무나 높고 두꺼웠습니다. 대부분의 연구는 남성을 대상으로 할 뿐 여성에게 특별히 관심을 둔 연구는 적어도 심장병 분야에서는 거의 없었습니다. 심지어 심장병 실험에 쓰이는 쥐 중에는 암컷이 없을 정도였습니다.

그녀는 1985년에 국립 보건 연구원(NIH)로 자리를 옮기면서 이러한 관행을 본격적으로 개선하기로 합니다. NIH는 정부 의료 정책에 영향력을 행사할 수 있는 곳이었기 때문이죠. 그녀의 친구는 "코끼리를 통째로 먹으려 하지 말라"는 충고를 합니다. 연방 정부의 일처리 방식상 상황을 한꺼번에 개혁하려고 하면 큰 저항에 직면하게 되어 흐지부지되거나 실패하기 십상이라는 조언이었죠. 

그녀는 그 충고를 받아들여 목표를 멀리 보고 작은 것부터 차근차근 진행하기로 했습니다. 그녀는 NIH에서조차 수천 명의 소속 의사 중에서 부인과 전문의는 겨우 세 명에 불과하다는 사실을 발견했습니다. 그녀는 하원 의회를 설득하여 NIH의 부인과 전문의 수를 대폭 늘리기로 합니다. 전체 중에 부인과 전문의가 1%도 안 된다는 사실을 부각하면 이러한 제안은 완고한 정치인들도 쉽게 받아들일 만 했기 때문이죠.

그녀의 제안 덕에 3명이었던 부인과 의사들이 15~20명 수준으로 늘어나게 됐습니다. 수천 억 달러의 예산으로 움직이던 미국의 보건 예산에서 보면 이 정도의 인원 보강으로 인해 늘어나는 인건비와 제반 비용은 아무것도 아니었기에 정치인들이 쉽게 허용을 했던 것이죠. 더군다나 정치인들은 인구의 절반을 차지하는 여성의 표를 의식할 수밖에 없었으니까요.

일단 변화의 물꼬를 튼 그녀는 시간이 조금 흐른 뒤에 NIH를 압박하여 여성을 의료 연구 대상에 포함시키는 정책을 채택하도록 했습니다. 이를 통해 여성 의학 연구, 여성의 의료 접근성 향상, 여성 질병 예방 서비스 등 20개의 법령이 하원을 통과하게 됐죠. 또한 NIH 내에 여성 보건 연구소가 설립됨으로써 여성을 대상으로 의학 실험이 이루어졌습니다. 그녀는 여기에서 멈추지 않고 의료계의 성평등을 추구하는 여성 보건 연구회의 창립을 도움으로써 질병의 남녀 차이를 밝혀내기 위한 연구가 진행되도록 했습니다. 이렇게 하여 여성 환자에 대한 진단과 치료 수준이 향상되었습니다.

그녀의 현명함은 앞서 언급했듯이 '코끼리를 통째로 먹지 않고' 서서히 문제를 해결해 나갔다는 데에 있습니다. 보건 분야의 터줏대감들이 장악하고 있는 의료계가 보수적이고 변화를 싫어한다는 점을 간파하고 영리하게도 '코끼리를 잘게 잘라 먹기로' 다짐한 데에 있죠. 그녀는 정치인들이 위험부담을 적게 느낄 만한 아이디어(부인과 전문의 수를 늘리는 일)로 시작해서 점차 문제의 핵심에 다가가는 '위장 전략'을 씀으로써 자신의 최종적인 목표인 '여성 의료 수준의 향상'을 도모했던 겁니다.

우리는 혁신을 추진할 때 근본적이면서도 급진적이고 단칼에 완성해야 한다고 생각합니다. 초기에 저항이 있더라도 '한번에 크게' 변화를 추구해야 결과적으로 '상처'가 적다고 여깁니다. 물론 조직의 구성원 모두가 변화에 합의가 잘 된 상태라면 시간을 질질 끌지 말고 한번에 변화를 이루어내는 것이 좋습니다. 그러나 조직 내에서 권력을 가진 자가 그 변화의 가장 큰 보틀넥이 될 경우라면 급진적이고 개혁적인 변화는 실패로 막을 내릴 가능성이 큽니다. 특히 그 변화가 기득권을 가진 보수적 계층에게 위험 부담을 주는 것이라면 더더욱 그렇습니다.

변화는 위험 부담이 낮은 '작은 목표'를 수시로 던져줘야 결과적으로 빠르게 일어납니다. 아기가 태어나자마자 바로 걸어 다니기를 바라는 부모는 없듯, 기업의 변화도 경우에 따라서 조바심을 억누르고 장기적으로 보는 인내가 필요합니다. 거대한 목표를 잘게 나누어 위험 부담이 적은(혹은 위험이 있을 거라고 예상하지도 못하는) 작은 목표를 순차적으로 던져 줌으로써 변화의 활성화 에너지를 확보하는 과정이 현명한 변화관리 전략입니다.

급변하는 환경 속에서 살아 남기 위하여 조직의 변화도 그 속도에 맞춰 빨리 이루어져야 한다는 조바심에 빠질 때, '코끼리를 통째로 먹으려는' 오류에 빠지지 않았는지 스스로를 되돌아보는 것이 변화 과정에서 빛을 발할 중용의 미덕일 것입니다.

현 정부가 정책 추진 과정에서 자주 국민의 정서를 거스르는 여러 가지 이유 중 하나는 코끼리를 통째로 먹으려는 시도 때문은 아닐까요?

(*참고도서 : '생각의 빅뱅', 갈매나무)