두 사람의 지원자가 합격 여부를 기다리고 있습니다. 한 사람은 해당 분야에 2년 동안 근무하면서 리더십에서 높은 평가를 받았습니다. 다른 한 사람은 이제 막 이 분야에 발을 들여 놓은 자인데 리더십의 잠재력에서 앞의 사람과 동일한 수준으로 높은 점수를 받았습니다. 그 외에 다른 조건(나이, 성별, 학력, 전공 등)들은 동일하고 회사가 원하는 조건에 두 사람 모두 부합할 경우, 여러분은 둘 중 누구에게 높은 점수를 주고 채용하겠다는 악수를 청하고 싶을까요?

자카리 토르말라(Zakary Tormala)와 동료들은 84명의 참가자들에게 위와 같은 상황을 제시하고는 향후 5년 동안 누가 더 일을 잘 해낼 것인지를 질문했습니다. 참가자들 대부분은 높은 성과를 이미 나타낸 지원자보다 잠재력이 있다고 평가된 지원자를 더 선호했습니다. 리더십에서 이미 검증된 사람보다는 리더십을 잘 발휘할 것으로 보이는 사람을 높게 평가한 것입니다.

이어지는 여러 번의 후속실험에서도 동일한 결과가 도출되었습니다. 지원자에게 얼마나 높은 점수를 주고 싶은지, 어떤 지원자를 뽑을 때 리스크가 덜 할지 등을 물었더니, 참가자들은 과거에 높은 성과를 달성한 지원자보다 높은 잠재력이 있다고 평가 받은 지원자를 뽑으려는 경향을 보였습니다. 또한 잠재력이 높은 사람을 채용하는 것이 리스크가 낮다고 여겼죠. 이미 높은 성과를 보인 지원자의 실력을 객관적으로 인정함에도 불구하고 말입니다. 

왜 이런 경향이 나타나는 걸까요? 잠재력이 어떻게 이미 객관적으로 증명된 실력을 능가하는 걸까요? 잠재력이 있다고 해서 향후에 실력을 발휘할 거라 확신할 수 없는데 말입니다. 물론 과거에 높은 성과를 보였다고 해서 앞으로도 그러할 거라는 보장이 없기는 마찬가지이지만, 사람의 기질이나 역량이 쉽게 바뀌지 않는다는 측면에서 볼 때 이미 최근까지 실력으로 입증된 사람을 채용하는 것이 합리적입니다. 토르말라가 수행한 일련의 실험은 잠재력을 실력보다 우선하는 경향은 우리가 직원을 채용할 때 범하는 여러 가지 오류 중 하나입니다. 왜 이런 경향이 나타나는지 알 수 없습니다. 아마도 잠재력이 미래의 불확실함을 줄여 줄 보험적 요소로 인식하는 듯 합니다. 좋은 지원자를 뽑고자 하는 면접관들은 잠재력을 실력보다 과도하게 높이 평가할 위험을 꼭 유념해야 합니다.

조금 다른 이야기지만, 토르말라의 실험은 다른 사람에게 선택 받으려면 자신이 과거에 어떤 성취를 했다고 단순하게 이야기하기보다는 그러한 과거의 성취가 앞으로 더 뛰어난 성과를 달성할 잠재력이 있음을 증명하는 근거라고 이야기하는 것이 설득력을 높이는 방법임을 보여줍니다. 이야기의 프레임을 과거가 아니라 미래에 두어야 합니다. 직업을 구하는 구직자 뿐만 아니라, 고객사로부터 수주를 받으려는 영업 담당자들, 협상 테이블에 앉은 협상가들도 알아두어야 할 설득의 팁입니다. 

(*참고논문)

Tormala ZL, Jia JS, & Norton MI (2012), The Preference for Potential, Journal of personality and social psychology PMID

할일이 쏟아져 매일 같이 야근이 계속됩니다. 일이 많은 것은 그래도 참아내겠는데 감당하기 힘든 책임만 주어질 뿐 아무런 권한을 행사할 수 없습니다. 최선을 다해 내놓은 결과에 대해 상사는 질책을 쏟아냅니다. 이런 상황이 상당 기간 지속되면 우리는 말 그대로 '번-아웃(Burnout)' 되고 맙니다. 습관적으로 회사에 나갈 뿐 자신의 업무에서 아무런 성취감을 느끼지 못합니다. 그냥 관성에 의해 앞으로 나아갈 뿐입니다. 별것도 아닌 일에도 동료에게 화를 내고 갈등을 부추깁니다. 동료들의 업무를 적극적으로 돕기는커녕 꼬투리를 잡아 비난하거나 방해합니다. 급기야 외부인들에게 회사를 욕하고 별로 필요도 없는 소모품을 개인적으로 유용하거나 훔치기까지 하죠.

이렇게 조직의 생산성을 갉아먹는 행동을 CWB(counterproductive work behavior)라고 부릅니다. 조지 뱅크스(George C. Banks)는 이런 CWB가 직원들의 '감정 고갈(Emotional Exhaustion 혹은 Emotional Depletion)'과 밀접한 연관이 있음을 밝혀냈습니다. 감정적인 고갈 상태가 조직과 업무에 헌신하려는 의지를 약화시킬 뿐만 아니라 생산성에 악영향을 끼치는 행동을 자극한다는 것이죠.

뱅크스와 그의 동료들은 한국에 있는 모 은행 직원 113명과 그들의 상사들을 대상으로 설문 조사를 벌였습니다. 직원들은 "나는 내 업무에서 좌절감을 느낀다"와 같은 항목들을 통해 자신이 얼마나 감정적으로 고갈 상태인지를 스스로 평가했습니다. 그리고 "나는 조직의 운명을 진정으로 염려한다"와 같은 항목으로 조직에 얼마나 헌신하는지도 평가했죠. 한편 상사들은 "조직에서 용인되는 시간 이상으로 휴식을 취하는가?", "다른 직원들을 놀리거나 조롱하는가?" 등의 질문으로 직원들의 CWB 빈도를 평가했습니다. 결과를 분석하니 감정적으로 고갈 상태에 있는 직원일수록 업무에 몰입하지 못할 뿐만 아니라 CWB를 더 많이 저지르는 것으로 나타났습니다. 반면, 감정 고갈이 덜한 직원일수록 조직을 긍정적으로 느낄 뿐만 아니라 CWB와의 관련성이 떨어졌습니다.

이 연구에서 뱅크스는 직원들이 스트레스와 불안감을 해소하는 수단으로 CWB를 범한다는 사실도 규명했습니다. 감정이 고갈된 직원이 CWB를 저지르는 이유는 그런 행동을 일종의 보상으로 느끼기 때문이라는 것이죠. 조직에서 허용되지 않는 행동을 범할 때의 쾌감, 회사 물건을 훔침으로써 빼앗긴 무언가를 보상 받는다는 느낌 등이 CWB를 저지르도록 한다고 뱅크스는 지적합니다. 

조직의 생산성을 높이기 위해서 프로세스를 개선하거나 정보시스템을 구축하는 등의 조치도 필요하지만, 직원들이 업무에서 느끼는 스트레스와 우울, 불안감을 경감시키려는 노력이 먼저입니다. 결국 일은 사람이 하는 것이기 때문이죠. CWB가 조직 여기저기에서 저질러질 경우, 그런 행동을 한 직원들의 인성에 문제가 있다고 판단하기 전에 감정적으로 고단하고 지친 직원들이 누구인지, 그들의 감정을 고갈시키는 원인이 무엇인지, 어떻게 하면 고갈된 직원들의 감정에 새로운 에너지를 충전시킬지를 고민해야 합니다.

(*참고논문)

George C. Banks, Christopher E. Whelpley, In-Sue Oh, KangHyun Shin(2012), (How) are emotionally exhausted employees harmful?, nternational Journal of Stress Management, Vol. 19(3)

조금 규모가 있는 동물원에 가보면 가느다란 다리를 가진 주홍 빛깔의 새들이 음악에 맞춰 군무를 추듯이 이리저리로 몰려다니는 모습을 볼 수 있습니다. 바로 홍학(Flamingo)입니다. 홍학은 조류 중에서 사회성이 높은 동물로 알려져 있습니다. 군무를 추는 듯한 행동은 음악에 반응한다기보다는 아마도 무리에서 이탈하지 않으려는 본능에서 기인하는 것으로 추정됩니다. 

홍학이 사회적인 동물이라는 또 하나의 단적인 이유는 번식율이 무리의 규모와 밀접한 관련이 있다는 사실입니다. 홍학은 무리의 규모가 20마리 미만일 때는 번식하지 않으려는 습성을 지녔습니다. 20~30마리는 되어야 그때부터 활발하게 번식하는 경향이 있죠.1) 그래서 동물원이라는 한정된 공간에서 홍학을 관리 보존해야 하는 사육사들은 무리를 일정 규모로 유지하기 위해 애를 씁니다. 호주 시드니의 타롱가 공원 동물원은 홍학 숫자가 적어 서로 짝짓기를 하려고 하지 않자 커다란 거울로 우리를 둘러싸서 개체 수가 많아 보이도록 꾀를 쓰기도 했습니다. 거울은 효과가 있었다고 합니다. 2)

홍학의 이런 습성은 '앨리 효과(Allee Effect)'로 설명됩니다. 앨리 효과는 생태학자인 월더 앨리(Warder C. Allee)가 어항 속 금붕어들이 개체 수가 많을수록 더 빨리 성장한다는 사실을 발견한 데에서 유래합니다. 앨리는 그 연구를 통해 단독으로 생활하는 것보다 군집을 이루는 것이 개체의 생존율을 높이는 데 중요하고 협력이 사회의 전반적인 진화에 핵심적일 거라는 결론에 이릅니다. 물론 무리를 이루면 부정적인 효과도 발생합니다. 서식지의 밀도가 증가하면 개체에게 돌아가는 먹이의 양이 줄어들고 그 때문에 먹이를 놓고 무리 내에서 싸움이 벌어집니다. 또한 짝짓기 대상을 가지고도 과도한 경쟁(특히 수컷끼리)이 야기되죠. 

하지만 무리가 규모가 작아도 문제는 있습니다. 짝짓기를 할 대상이 적어 번식력이 떨어지는 문제와 천적의 공격을 공동으로 막아내지 못한다는 문제는 매우 심각하죠. 앨리 효과는 무리의 규모가 어느 수준 이상을 유지해야 각 개체의 건강과 번식 뿐만 아니라 무리 전체의 안녕을 기대할 수 있음을 의미합니다.

집단의 안정과 발전을 위해 '임계 밀도'가 요구된다는 앨리 효과가 기업 조직에 시사하는 바가 무엇일까요? 쉽게 생각할 수 있는 시사점은 업무의 특성에 따라 다르긴 하겠지만 개인보다는 팀이 일을 더 잘 수행해 낸다는 것이겠죠. 무리가 클수록 짝짓기 대상이 풍부해진다는 효과는 팀원들이 제시하는 다양한 아이디어들의 화학적 융합으로 비유될 수 있고, 포식자들의 위협을 막아내는 협력의 이점은 조직 내부에서의 정치적 역량과 외부 경쟁자들의 공격에 대한 대응력으로 해석할 수 있지 않을까요?

하지만 사람들을 끌어모아 팀을 이루게 하는 것이 능사는 아니겠죠. 핵심은 집단의 규모가 아니라 '상호작용'의 크기입니다. 집단의 규모는 활발한 상호작용을 위한 필요조건 중 하나일 뿐 충분조건은 아닙니다. 협력적인 상호작용을 통해 개체 자신과 집단 전체의 안정과 발전을 도모한다는 것이 앨리 효과의 진짜 의미입니다. 앨리 효과를 조직 내에서 극대화하려 한다면 어떻게 해야 직원들의 상호작용과 의사소통의 기회를 점화시키고 그 수준을 끌어올릴 수 있는지를 고민해야 합니다.

앨리 효과를 위한 한 가지 팁은 직원들의 동선이 가능한 한 여러 사람을 거쳐 가도록 사무실의 레이아웃을 설계하는 것입니다. 또한 다른 직원과 눈을 맞출 수 있도록 파티션의 높이를 낮추거나 없애는 것도 필요합니다. 비록 별것 아닌 듯 보이지만, 그리고 이런 조건 이외에 다른 조건들(예컨대 합리적인 관리자)도 만족해야겠지만, 인간의 심리가 물리적인 환경에 의해서도 크게 영향 받는다는 사실에서 볼 때 이런 물리적인 환경이 언어적이거나 비언어적인 상호작용을 유도하고 축적시켜 어느 순간 창조적인 업무 환경의 '임계 밀도'에 이르도록 도움이 되지 않을까요? 충분히 고려할 만한 조치입니다.

홍학들이 기분 좋게 짝짓기하도록 우리 주변에 커다란 거울을 둘렀듯이, 직원들이 창조적으로 업무를 수행하도록 사무실의 물리적 환경을 개선해보면 어떨까요? 그렇다고 인테리어 비용을 들일 필요는 없습니다. 직원들 사이의 협력적 상호작용과 의사소통을 막는 시설이나 물건이 무엇인지를 밝히고 그것을 없애기만 하면 되니까요? 정수기나 복사기의 위치를 바꾸는 것도 도움이 되겠네요. 적어도 출근하여 퇴근할 때까지 다른 부서 사람과 눈을 맞추거나 이야기를 나누기 힘든, 그런 사무실 구조는 아니길 바랍니다.

(*참고문헌)

1) Elizabeth Franke Stevens(2005), Flamingo breeding: The role of group displays, Zoo Biology, Vol. 10(1)

2) 렌 피셔, <재난은 몰래 오지 않는다>, 웅진지식하우스, 2012