여러분에게 친한 친구가 있다면, 여러분은 그 친구에 대해 얼마나 잘 알고 있습니까? 그리고 그 친구는 여러분에 대해 얼마나 잘 알고 있으리라 생각합니까? 그 친구가 여러분에 대해 아는 것보다 여러분은 자기 자신에 대해 더 잘 안다고 믿습니까? 자신이 자신에 대해 아는 바와 남이 자신에 대해 아는 것 사이에 차이는 인간관계와 조직 생활의 갈등을 일으키는 원인이 될 수 있기에 이 질문들에 사람들이 어떻게 대답하는지 살펴보는 것은 의미 있습니다.

스탠포드 대학의 에밀리 프로닌(Emily Pronin) 등의 연구자들은 '나는 나에 대해 잘 안다'와 '타인은 나에 대해 잘 안다' 사이의 인식 차이가 얼마나 큰지 알아보기 위해 일련의 실험을 수행했습니다. 먼저 125명의 참가자들에게 가장 친한 친구를 떠올리게 한 다음, 여러 항목의 질문을 던져 그 친구에 대해 얼마나 많이 아는지 11점 척도로 평가하게 했습니다. 그리고 그 친구가 참가자 자신에 대해 얼마나 알고 있을지를 역시 11점 척도로 평가하도록 했죠. 결과를 분석하니, 친구가 참가자를 안다고 믿는 점수보다 참가자가 친구에 대해 안다고 믿는 점수가 더 높았습니다. 쉽게 말해, 타인은 자신에 대해 잘 알지 못하지만 자신은 타인에 대해 잘 안다고 믿는다는 뜻이었습니다.

프로닌은 이러한 믿음의 원인이 무엇인지 알기 위해 참가자들에게 물 밖에 완전히 드러난 빙산부터 물 속에 완전히 잠긴 빙산까지 모두 10개의 그림을 보여주고서 질문을 던졌습니다. 자기 자신의 본 모습이 친구에게 드러난 정도를 가장 잘 표현하는 그림(A)을 하나 선택하도록 했고, 친구의 본 모습이 자신에게 드러난 정도를 가장 잘 나타내는 그림(B)을 또한 선택하도록 했죠. 그 결과, A가 B보다 물 속에 더 깊게 잠긴 모습이었습니다. 친구가 나에게 보여주지 않은 것보다 내가 친구에게 드러내지 않은 것이 더 크다고 느낀다는 뜻이었습니다. 그래서 '나는 널 잘 알지만, 너는 나를 그만큼은 알지 못한다'라고 인식하는 것이죠.

좀더 면밀하게 이러한 인식의 차이를 살피기 위해 프로닌은 기숙사 룸메이트 45쌍을 대상으로 후속실험을 진행했습니다. 참가자들은 자기 룸메이트의 답변 내용을 보지 못하도록 서로 격리된 채 질문에 응답했습니다. 질문의 내용은 수줍음, 불결함, 경쟁력, 리스크 수용 경향 등 다양했습니다. 프로닌은 참가자들에게 문항별로 다음과 같이 4가지 질문을 던지고 9점 척도로 측정하게 했습니다.

나-남 : 당신은 룸메이트가 얼마나 '수줍음을 타는지' 얼마나 잘 알고 있습니까?
남-나 : 룸메이트는 당신이 얼마나 '수줍음을 타는지' 얼마나 잘 알고 있습니까?
나-나 : 당신은 당신 자신이 얼마나 '수줍음을 타는지' 얼마나 잘 알고 있습니까?
남-남: 룸메이트는 그 자신이 얼마나 '수줍음을 타는지' 얼마나 잘 알고 있습니까?

통계 분석 결과, 내가 나 자신을 아는 정도(나-나)와 남이 나 자신을 아는 정도(남-나)의 차이가 뚜렷하게 드러났습니다. 나는 나를 잘 알지만, 남은 나를 그만큼은 알지 못한다는 뜻이죠.  '나-나'와 '남-남' 사이에도 차이가 발견되었습니다. 나는 나 자신을 잘 알지만, 상대적으로 남은 자기 자신을 잘 알지 못한다는 것이었습니다. '나-남'과 '남-나' 사이의 차이는 첫 번째 실험과 마찬가지였습니다. 나는 남을 잘 알지만, 남은 나를 그만큼은 알지 못한다는 결과가 나왔으니 말입니다.

이러한 인식의 차이는 개인 사이 뿐만 아니라 집단 사이에서도 발견되었습니다. 보수주의자 집단과 진보주의자 집단, 낙태 찬성 집단과 낙태 반대 집단, 남성 집단과 여성 집단 등을 대상으로 한 실험에서 우리 집단은 상대 집단을 잘 알지만 상대 집단은 우리 집단을 그만큼은 알지 못한다는 믿음이 나타났습니다.

프로닌의 연구는 상사와 부하직원 사이, 동료와 동료 사이, 팀과 팀 사이에서 곧잘 발생하는 갈등의 원인이 무엇인지 보여줍니다. 이러한 갈등은 평가 시즌이 되면 가장 극렬하게 표출되죠. 양측이 무언가를 잘못했기 때문이 아니라 '나는 널 잘 알지만, 너는 날 그 정도로는 알지 못한다'는 인식의 차이가 갈등과 불만의 시초가 됨을 짐작케 합니다. 또한, 자신의 의견과 행동에 대하여 타인의 조언을 받아들이기를 꺼리거나 거부하는 현상도 이러한 인식의 편향으로 설명됩니다. 상사나 동료가 나의 잘못을 지적하면 '당신이 나에 대해 뭔 안다고 이래라 저래라야? 내가 날 더 잘 안다고!'라고 반발심이 생기기 때문이죠. 갈등이 한번 자리잡으면 이런 인식의 편향이 양측 간에 올바른 정보가 공유되지 못하도록 악순환을 야기하는 까닭에 그 갈등이 해소되기가 아주 어려워집니다.

해법은 '나는 널 잘 알지만, 너는 날 그 정도로는 알지 못한다'는 편향이 존재함을 양측이 순순히 인정하는 것에서 출발합니다. 대화를 통해 어떤 부분에서 서로 인식의 차이가 발생하는지 파악함으로써 오해를 푸는 것이 최선입니다. 인식의 차이를 인정하고 교정하는 과정이 없으면, '나는 그런 사람이 아니다'를 증명하기 위해 구성원들이 불필요한 에너지를 소모하거나, 남이 자신을 평가하거나 조언하는 행위를 삐딱하게 받아들일 겁니다.

'나는 널 잘 알지만, 너는 날 그만큼은 알지 못한다'라고 생각할 게 아니라, '나는 널 잘 알지 못하고, 너도 날 잘 알지 못한다'라고 겸손한 마음을 가질 때, 상사와 부하직원 사이, 직원과 직원 사이, 팀과 팀 사이의 갈등을 풀 수 있지 않을까요?


(*참고논문)
You Don't Know Me, But I Know You: The Illusion of Asymmetric Insight.

정도의 차이가 있는 여러 대안 중 하나를 택하는 과정에 여러 사람들이 참여하면 참가자 각자의 의견이 합쳐져 평균에 해당하는 대안이 선택될 거라고 생각하지만, 사실은 참가자들이 혼자서 결정할 때보다 집단의 의견이 어느 한 극단으로 쏠리는 현상이 발생합니다. 이런 현상을 '집단 극화(Group Polarization)'라고 부릅니다. 집단 극화는 집단의 의사결정이 개인보다 낫다는 통상적인 믿음이 틀렸음을 지적하는 가장 강력한 증거입니다.

그렇다면 집단 극화는 어떤 조건을 가진 집단에서 잘 일어날까요? 권위적이고 독단적인 우두머리가 집단을 통제하는 문화에서 집단사고와 집단 극화 현상이 강화된다는 사실은 이미 여러 연구에서 밝혀진 바입니다. 헤브루 대학의 일란 야니프(Ilan Yaniv)는 여기에 한 가지 이유를 첨가했습니다. 그는 160명의 참가자를 대상으로 한 실험을 통해 '집단의 동질성'이 높을수록 집단 극화 현상이 나타남을 밝혔습니다. 

그는 참가자들에게 학교 당국이 등록금을 6000세켈 인상하려 한다는 계획을 상상하게 하고 등록금 인상안을 협상하는 학생회장의 역할을 가상으로 맡도록 했습니다. 그런 다음, 참가자들 절반에게 학교 측과 협상할 수 있는 2가지 안을 다음과 같이 제시했습니다.

A안 : 4000세켈 인상
B안 : 1/3의 확률로 등록금 인상 없음. 2/3의 확률로 6000세켈 인상

나머지 절반의 참가자들에게는 다음과 같이 따지고 보면 같은 내용이지만 표현을 달리한 대안을 제시했죠.

A안 : 학교 측의 당초 인상안(6000세켈)에서 2000세켈 감면
B안 : 1/3의 확률로 6000세켈 전액 감면, 2/3의 확률로 감면 없음

보다시피 처음의 두 대안은 학생들의 입장에서 '손실 관점'의 대안이고, 아래의 두 대안은 '이득 관점'의 대안입니다. 표현만 다를 뿐 학생들에게 미칠 영향은 동일하죠. 하지만 어떤 관점으로 질문하냐에 따라 결과는 달라집니다. '손실 관점'으로 질문을 던지면 A안보다는 B안을 선택함으로써 리스크를 수용하는 경향이 크고, 반대로 '이득 관점'으로 질문하면 확실한 이득을 취하려고 안전한 A안을 선택하려는 경향이 커집니다. 이는 행동경제학의 선구자인 대니얼 카네만과 아모스 트버스키의 연구에서 이미 밝혀진 바입니다.

야니프가 참가자들 각자에게 이렇게 두 가지 관점으로 질문을 던지니, '손실 관점'의 대안을 받은 참가자들은 위험 회피적인 A안을 선호하는 정도가 2.85점(5점 만점)이었습니다. 하지만 '이득 관점'으로 대안을 제시하니 예상했던 대로 위험 회피적인 A안을 좋아한다는 대답이 3.51점으로 상대적으로 높았습니다.

야니프는 동일한 관점의 대안을 받은 참가자들끼리 그룹을 이루게 한 다음에 다시 위의 대안을 제시했습니다. 처음에 '손실 관점'으로 질문 받은 참가자들끼리 팀을 이루게 하여 '손실 관점'의 대안을 제시해 보고, 또 '이득 관점'으로 질문 받은 참가자들끼리 모아서 '이득 관점'으로 대안을 제시해 본 것입니다. 혼자서 결정을 내릴 때와 동일한 관점에 노출된 사람들끼리 모여서 결정 내릴 때의 결과가 어떻게 달라질지 보기 위해서였죠.

그랬더니 '손실 관점'팀이 보수적인 A안을 선호하는 정도가 2.85점에서 2.50점으로 하락함으로써 리스크를 더 수용하려는 경향을 보였습니다. 또한 '이득 관점'팀은 보수적인 A안을 선호하는 정도가 3.51점에서 3.86점으로 상승함으로써 리스크를 회피하려는 경향을 나타냈습니다. 최초에 동일한 관점에 노출된(framing) 사람들끼리 모아 놓으니 각각의 경향이 강화된 것입니다.

야니프는 비교를 위해 처음에 '손실 관점'으로 질문 받은 자들과 '이득 관점'으로 질문 받은 참가자들을 고루 섞은 후에 위의 두 가지 관점의 대안을 각각 제시해 봤는데, 어떤 관점의 대안을 제시 받든지 상관없이 비슷한 정도로 A안을 택했습니다. 다른 관점에 노출된 사람들을 모아 놓으니 처음에 가졌던 쏠림 경향이 크게 약화된 것입니다.

집단의 동질성이 높을수록 집단 극화 현상이 일어나고 그에 따라 의사결정의 질도 떨어진다는 야니프의 실험은 의사결정기구의 멤버를 구성할 때나 단위조직의 직원을 구성할 때 필요한 실무적인 지침을 줍니다. 가능한 한 다양한 배경에서 다양한 관점을 가진 사람을 구성원으로 참여시켜야 한다는 점이죠. 그래야 구성원 각자의 판단 착오를 줄일 수 있고 나아가 집단의 의사결정 품질을 높일 수 있습니다.

좋은 의사결정을 위해 여러 가지 정교한 방법과 절차를 적용하는 것도 중요하지만, 그보다 집단 극화 현상을 중화시킬 수 있도록 다양한 배경을 지닌 사람을 참여시키는 일이 선행되어야 합니다. 또 그렇게 하는 것이 더 쉬우면서도 더 근본적인 해법입니다.

참가자들의 출신이 다양하더라도 시간이 오래 지나면 자연스레 동질성이 형성됩니다. 이런 동질성과 동료의식이 건전한 수준을 넘어 어느 순간 딱딱하게 굳어버릴 가능성이 있습니다. 따라서 '우리들만의 세상'이라고 인식하기 전에 자연스럽게 집단을 해체하고 다시 새로운 멤버로 집단을 구성할 필요가 있습니다. 물론 집단 해체로 인한 비용(지식, 노하우, 생산성 등의 소실)을 최소화할 장치를 미리 가동시켜야겠죠. 그렇게 하기 어렵다면, 집단 내 구성원들에게 역할과 책임을 서로 바꿔 수행하도록 함으로써 하나의 관점에 고착되는 일을 최소화하는 방법도 필요합니다.

조직의 의사결정이 어느 한 극단으로 매번 쏠리는 경향이 발견됩니까? 그렇다면 그것은 조직 구성원들로부터 충성심을 얻은 것에 대한 비용일지 모릅니다. 그 비용이 상당하다면 그 충성심이나 동질감은 환상일뿐만 아니라 조직의 발전을 저해하는 근본 요소 중 하나입니다. 때에 따라 조직의 동질성을 파괴하기 바랍니다.


(*참고논문)
Group diversity and decision quality: Amplification and attenuation of the framing effect

안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.

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02-733-1568
jsyu@infuture.co.kr 

프로젝트를 계획할 때 중요한 일들이 많겠지만 그 중 하나가 프로젝트의 완료 기간을 예상하는 것입니다. 특히 인력의 효율적인 운용이 중요시되는 조직일수록 프로젝트 일정을 지나치게 짧게 잡아도 안 되고 또 지나치게 길게 잡아도 안 되죠. 하지만 사람들은 보통 지난 번 글('성공의 착각에 빠져 있습니까?')에서 이야기했듯이 프로젝트 일정을 실제로 필요한 기간보다 짧게 잡는 경향이 있습니다. 1년이 필요한 데도 6개월이면 충분하다는 식으로 일정을 정하죠. 과거에 유사한 프로젝트를 수행한 경험이 있건 없건 상관없이 프로젝트의 진행을 낙관적으로 예상하고 실패 가능성을 낮게 점치는 '계획 오류(Planning Fallacy)'를 범하곤 합니다.

이런 경향이 있기 때문인지 주로 프로젝트 방식으로 일하는 조직(예 : 시스템 개발, 컨설팅, 건축 및 토목 등)에서는 프로젝트 일정 수립의 정확성을 중요한 성과지표(KPI)로 관리하곤 합니다. 계획과 실제가 얼마나 일치하느냐에 따라 개인과 조직을 평가하고 그에 따라 보상하는 조치를 취함으로써 계획 오류의 발생 가능성을 사전에 억제하려고 합니다. 이 글을 읽는 프로젝트 매니저들은 십중팔구 이러한 KPI를 부여 받았을 거라 짐작되는군요.

하지만 계획의 정확성을 강조하고 그에 따라 평가하겠다는 조치가 계획 오류를 줄이기는커녕 오히려 확대시킨다는 연구 결과가 있습니다. 잉 쯔앙(Ying Zhang)과 에일렛 피시바흐(Ayelet Fishbach)는 일련의 실험을 통해 정확성의 중요함을 강조할수록 보수적이고 '안전한' 일정을 정하는 경향이 존재하고 그로 인해 정확성이 개선되지 않는다는 사실을 규명했습니다. 

쯔앙과 피시바흐는 학생들에게 GRE 스타일의 객관식 문제 100문항을 제시하고서 문제를 다 풀면 즉시 이메일로 보내라고 요청했습니다. 문제를 제시하기 전에 학생들 중 절반은 이 문제들이 어렵다는 말("다른 학생들이 어려워 했다")을 들었고 나머지 절반의 학생들은 문제가 쉽다는 말("다른 학생들도 쉽게 풀었다")을 전달 받았습니다. 또한 학생들은 문제를 다 푸는 데 걸리는 시간을 예상하여 연구자에게 이야기해야 했죠. 쯔앙과 피시바흐는 학생들 중 절반에게는 예상 완료 시간이 그저 참고용이라고 말한 반면, 나머지 절반에게는 채점 담당자들의 스케쥴을 조정해야 하기 때문에 예상 완료 시간의 정확성이 아주 중요하다고 말했습니다. 정확성의 중요함을 서로 다르게 인식하도록 만든 것이죠.

문제가 어렵다란 말을 들은 학생들은 높은 정확성을 요구 받을 때 예상 완료 시간을 더 크게 잡는 경향을 보였습니다(29시간 대 86시간). 반대로, 문제가 쉽다는 말을 들은 학생들은 낮은 정확성을 요구 받을 때 예상 완료 시간을 더 높게 잡았죠(60시간 대 53시간). 조직에서 수행되는 대개의 프로젝트가 '어렵다'라고 간주하면, 프로젝트 매니저나 조직의 장에서 계획의 정확성을 강조하고 그것에 높은 비중을 부여할 경우 프로젝트 예상 완료 기간을 실제로 필요한 기간보다 더 길게 잡을 것이라 해석되는 결과입니다.

그렇다면 실제로 학생들은 몇 시간만에 문제 풀이를 완료했을까요? 결과는 학생들 자신들의 예상과 비슷하게 나타났습니다. 문제가 어렵다고 인식한 학생들은 높은 정확성을 요구 받을 때 실제 완료 시간이 더 길었습니다(35시간 대 86시간). 반면, 문제가 쉽다고 인식한 학생들은 낮은 정확성을 요구 받을 때 실제 완료 시간이 더 길었죠(62시간 대 52시간). 

학생들이 사전에 문제의 난이도를 어떻게 인식했건 간에 모두 동일한 문제를 풀었다는 점에서 이 결과는 상당히 의미심장합니다. 어렵고 중대한 프로젝트를 앞에 둔 사람이 계획의 정확성이 중요하다고 인식할수록 필요한 시간보다 더 길게 일정을 잡으려 할뿐더러 더 오랫동안 프로젝트를 수행한다는 점을 시사하기 때문입니다. 이 실험의 결과로 우리는 일정의 정확성을 높이려는 조치가 프로젝트가 필요 이상으로 오래 끌 가능성을 높인다는 점과, 오히려 계획의 정확성을 별로 강조하지 않는 것이 프로젝트를 빨리 끝내는 데 도움이 된다는 점을 알 수 있습니다. 정확성 때문에 프로젝트가 길어지는 것은 정확성이 지불해야 할 비용인 셈입니다.

정확성이 지불해야 할 비용이 프로젝트 기간의 증가만은 아닙니다. 쯔앙과 피시바흐는 정확성을 강조하면 어떤 일을 끈질기게 수행하고자 하는 의지도 저하된다는 점도 실험을 통해 규명했습니다. 그들은 실험 참가자들에게 헤드폰으로 음악을 들으면서 8개의 문자로부터 의미 있는 영어 단어를 찾아내는 애너그램 과제를 수행하도록 했습니다. 참가자들의 절반은 배경음악이 애너그램 같은 창의적인 과제를 수행하는 데 도움이 된다('비장애 조건')는 말을 들은 반면, 나머지 참가자들은 배경음악이 오히려 해가 된다('장애 조건')는 말을 들었습니다. 

그런 다음, 쯔앙과 피시바흐는 각 그룹의 참가자들을 다시 둘로 나눠 첫 번째 서브 그룹에게는 남들보다 좋은 성적을 거둘수록 많은 수고료를 주겠다고 하고, 두 번째 서브 그룹에게는 자신이 거둘 실제 성적을 사전에 정확히 예상할수록 높은 수고료를 지불하겠다고 말했습니다. 참가자들에게 모니터 상에 나타나는 8개의 애너그램 문제를 풀도록 하니 '장애 조건'에서 정확성에 따라 보상 받기로 한 참가자들은 성적에 따라 수고료를 받기로 한 참가자들에 비해 과제를 오랫동안 지속하려는 경향이 적었습니다. 다시 말해, 자신이 수행하는 일이 어려울뿐더러 예상의 정확성이 중요한 요소라고 인식할 때 사람들은 그 일에 힘을 쏟으려는 동기가 약화된다는 것입니다.

계획의 정확성을 강조하면 실제보다 짧게 기간을 정하려는 계획의 낙관적 경향('계획 오류')이 줄어들긴 합니다. 하지만 그것은 공짜가 아닙니다. 앞서 살펴봤듯이 빨리 끝낼 수도 있는 프로젝트를 오래 수행하도록 유도하기 때문이고 어려운 일을 끈질기게 지속하려는 동기를 저하시키기 때문입니다. 이렇게 늘어난 시간과 비용을 감안하지 않고 '계획 대비 실제'를 측정하는 KPI가 양호하다고 해서 높은 평가를 내리고 보상하는 것은 눈에 잘 띄지 않는 아이러니입니다. 

위 실험을 짧게 정리하면, 쉬운 프로젝트는 정확성을 강조하고 어려운 프로젝트는 정확성을 그리 강조하지 않는 것이 좋습니다. 하지만 어떤 프로젝트가 쉽고 어려운지, 또 어느 정도의 정확성이 좋을지 판단하고 결정하는 문제는 여전히 여러분 손에 달렸습니다. 프로젝트 매니저나 조직의 책임자는 계획의 부정확성으로 인한 비용과 계획의 정확성을 강조함으로써 발생할 비용 사이에서 적절하게 균형을 잡는 지혜를 갖춰야 합니다. 한쪽으로 쏠리는 관리법은 프로젝트의 실패 확률을 높인다는 점을 늘 경계해야 합니다.

지금 여러분의 프로젝트는 얼마나 정확한 일정으로 진행되고 있습니까? 일정을 딱딱 맞춘다고 좋아할 일은 아닐지 모릅니다.


(*참고논문)
Counteracting Obstacles With Optimistic Predictions.

여기에 두 팀이 있습니다. A팀은 팀원들의 권한이나 지식 수준이 평등한 반면, B팀은 리더와 팔로워라는 서열이 분명히 구분되어 있습니다. 팀원들의 상호 작용을 통해 완성해야 하는 과제를 두 팀에게 동일하게 부여할 경우, 어떤 팀이 더 나은 성과를 보일까요? 권한이 평등한 A팀일까요, 아니면 서열이 명확한 B팀일까요?

팀원들이 팀 토론과 팀 의사결정에 동등한 권리를 가지고 참여할 때 팀의 성과가 높아진다는 연구 결과들이 많기에 아마도 여러분은 평등한 A팀의 성과가 더 높을 거라고 기대할 겁니다. 그러나, 실상은 그 반대라는 연구 결과가 최근에 제시되었습니다. 콜럼비아 대학교의 리차드 로내이(Richard Ronay)와 동료 연구자들은 간단한 실험을 통해 팀의 성과가 팀원들의 상호작용과 협력을 통해 이루어져야 할 경우 서열이 명확한 B팀의 성과가 더 높다고 주장합니다. 

로내이는 138명의 학생들을 세 그룹으로 나눠 각기 다르게 프라이밍(priming)했습니다. 첫 번째 그룹에게 자신이 남에게 권력을 행사했던 기억을 떠올리게 했고(하이-파워), 두 번째 그룹에게는 타인의 권력이 굴복했던 기억을 회상하도록 했으며(로우-파워), 세 번째 그룹에게는 최근에 슈퍼마켓에 갔던 때를 떠올리게 했습니다(중립). 로내이는 학생들을 3명씩 팀을 이루게 했는데, 하이-파워로만 이루어진 팀, 로우-파워로만 이루어진 팀, 세 조건의 학생들이 1명씩 고루 섞인 팀으로 편성했습니다.

각 팀에게 주어진 과제는 문장 만들기 게임이었습니다. 로내이는 팀원들 각자에게 16개의 문자를 주고 그것으로부터 여러 개의 단어를 만들라고 요청했습니다. 그리고 팀은 5분 동안 팀원들이 각기 만든 단어를 조합하여 가능한 한 많은 수의 문장을 완성해야 했습니다. 이 과제를 수행하려면 팀원들끼리의 상호작용이 필수적이었겠죠? 로내이는 팀 과제를 마친 팀원들에게 각기 혼자서 클립이나 벽돌 같은 물건들을 얼마나 다양한 용도로 쓸 수 있을지 써내라는 개인 과제를 부여했습니다. 이 과제를 수행하는 데에 팀원들의 상호작용은 필요 없었습니다.

어느 팀이 가장 좋은 성과를 냈을까요? 문장 만들기 게임에서 하이-파워로만 이루어진 팀과 로우-파워로만 이루어진 팀에 비해 '고르게 섞인 팀'이 가장 높은 성과를 냈습니다. 통계적인 차이는 없었지만, 하이-파워로만 이루어진 팀은 로우-파워로만 이루어진 팀에 비해 오히려 조금 낮은 성과를 보였죠. 반면 팀원들이 상호의존할 필요가 없었던 두 번째 과제에서는 세 팀 간의 성과 차이가 나타나지 않았습니다. 이는 절차적 상호의존도(Procedural interdependency)가 높은 과제의 성과와 생산성은 팀내의 뚜렷한 서열이 긍정적인 영향을 미친다는 점을 시사하는 결과입니다.

로내이는 집단의 서열과 구성원들의 테스토스테론 수치 사이에 관련성이 매우 높다는 이전 연구에 착안하여 후속실험을 수행했습니다. 테스토스테론은 권력욕과 지배력과 연관이 있는 남성호르몬인데, 인간을 포함한 유인원 집단의 우두머리는 이 호르몬 수치가 일반적으로 높다고 알려져 있습니다. 로내이는 팀원들의 테스토스테론 수준이 모두 높을 때, 모두 낮을 때, 그리고 각기 다를 때, 팀의 성과는 어떻게 달라질지를 살펴보고자 했습니다.

테스토스테론 수치를 측정하는 일은 번거롭기 때문에 로내이는 손가락 중 검지 길이와 약지 길이의 비율을 재는 방법을 선택했습니다. 일반적으로 약지보다 검지가 짧을수록 태아 시절에 높은 수준에 테스토스테론에 노출되었음을 뜻한다고 합니다. 로내이는 학생들의 검지 대 약지 비율을 토대로 하이-테스토스테론으로만 이루어진 팀, 로우-테스토스테론으로만 이루어진 팀, 골고루 섞인 팀으로 편성했습니다. 그런 다음, 첫 번째 실험과 동일한 문장 만들기 게임을 과제로 부여했죠. 

그랬더니 역시 팀원들의 테스토스테론 수준이 각기 다른 팀의 성과가 가장 좋았습니다. 왜 이런 결과가 나왔을까요? 학생들로부터 설문을 기초로 분석하니, 하이-테스토스테론으로만 이루어진 팀에서 팀원들 간의 갈등 수준이 가장 높았다는 점이 드러났습니다. 그런 갈등과 충돌이 팀의 생산성과 성과에 나쁜 영향을 미쳤다는 것이 통계 분석 결과로 분명해졌죠. 

로내이의 연구는 구성원들의 서열 구조가 평등해야 집단의 성과가 높을 거라는 일반적인 인식을 재고하라고 요구합니다. 물론 구성원들이 각자 자신의 의견을 제시할 권리는 매우 존중 받아야 하고 그로 인한 장점도 매우 큽니다. 하지만 모두가 리더를 자처하고 나서거나 아무도 리더로 나서려 하지 않을 때 과연 집단의 성과가 제대로 산출될 수 있을까요? 구성원의 참여와 기여가 중요하고 존중 받아야 한다고 해서 조직을 완전히 평등한 서열 구조로 만드는 극단으로 치달을 필요가 없고 또 그래서도 안 됩니다. 권력 구조가 완전히 평등한 조직은 역할의 분화를 촉진하지 못하고, 이견을 통합하지 못하며, 갈등을 증폭시키는 경향이 나타나기 때문입니다.

하지만 이 연구가 서열의 다단계 구조를 지지한다고 오해해서는 곤란합니다. 다단계 서열은 속도를 늦추고 정보의 왜곡을 가져오기 때문에 지양해야 합니다. 집단의 성과가 구성원의 상호의존을 통해 산출될 때 리더와 팔로워가 명확하게 역할을 분담해야 한다는 점이 이 연구에서 취해야 할 시사점이죠. 집단의 서열 구조를 설계할 때도 극단에 치우치지 않는 중용의 미덕이 필요합니다.

알다시피 통합진보당이 끝을 모르는 내홍을 겪고 있습니다. 로내이의 논문을 읽고난 후 자연스레 그들의 사태에 투영해 보게 되더군요. 여러분은 어떻게 생각하십니까?


(*참고논문)
The Path to Glory Is Paved With Hierarchy: When Hierarchical Differentiation Increases Group Effectiveness.