실력이 월등한 직원과 한 팀으로 조직된다면 여러분은 어떤 느낌일 것 같습니까? 그 직원을 보고 배울 수 있을 거라 생각 들까요? 아니면 왠지 위축되고 피하고만 싶을까요? 

크리스테나 클리브랜드(Christena Cleveland)를 비롯한 연구자들은 사전에 '작전'을 모의한 2명의 공모자들과 1명의 실험 참가자를 하나의 그룹으로 묶어서 애너그램 문제(철자가 섞인 단어의 원단어를 맞히는 문제)를 풀게 하는 과제를 수행토록 했습니다. 공모자들은 이미 어떤 단어인지 알고 있었기에 참가자보다 애너그램 실력이 뛰어난 사람으로 참가자에게 인식시킬 수 있었습니다. 참가자부터 시작해서 12초 안에 답을 큰 소리로 말하면 공모자가 이어서 자기 문제를 풀고 역시 큰 소리로 말하는 방식으로 실험이 진행됐습니다. 클리블랜드는 공모자에게 참가자가 알아 맞히는 데 걸린 시간의 절반만을 써서 문제를 맞히라고 지시했습니다. 앞서 참가자가 10초 만에 답을 말하면, 5초 만에 자신의 답을 말하도록 한 것이죠.

클리브랜드는 각자 누가 더 빨리 더 정확하게 맞히는지 경쟁하는 조건('개인 조건')으로 게임을 진행하도록 하고, 참가자와 공모자들이 한 팀이 되어 팀 점수를 합산해 보상하는 조건('단순 팀 조건')으로도 실험을 진행했습니다. 또한 애너그램 게임에 들어가기에 앞서 상호작용할 수 있도록 팀 빌딩 활동을 하도록 한 다음에 실험에 임하도록 했죠('친밀한 팀 조건').

참가자들의 몸에는 혈압, 심근 수축 정도 등을 측정할 수 있는 장치가 부착되었습니다. 각 실험 조건에서 참가자들이 애너그램 실력이 월등한 공모자를 접하고 느끼는 '위협'의 정도를 파악하기 위해서였죠. 어떤 조건에서 참가자들은 가장 큰 위협을 느꼈을까요? 세 명이 서로 경쟁하는 '개인 조건'에서 참가자들이 가장 압박을 받으리라 생각하겠지만, 애너그램 게임에 참여하기 전에 팀 빌딩 활동을 거치면서 '심리적 친밀감(Psychological Closeness)'을 쌓았던 '친밀한 팀 조건'의 참가자들이 같은 팀 내의 공모자들에게서 큰 위협을 느끼는 것으로 나타났습니다. '단순 팀 조건'일 때 참가자들은 압박을 가장 덜 경험했습니다.

우리는 보통 실력이 월등한 사람과 한 팀을 이루게 하면 다른 팀원들에게 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 생각합니다. '일 잘하는 친구'를 보며 배울 수 있을 거라 가정하죠. 하지만 클리브랜드의 실험은 오히려 '하이 퍼포머'와 팀을 이루도록 하는 것이 심리적 위축을 가져온다는 점을 보여줍니다. 팀 빌딩 활동을 통해 서로에 대해 친밀감을 가질 때 '사회적 비교'에 의한 심리적 위축이 더욱 강화된다는 점도 중요한 시사점입니다. 나와 모르는 사람이 뛰어난 성과를 거둘 때보다 나와 가까운 사람이 놀라운 일을 이루었을 때가 심리적으로 더 충격을 준다는 뜻이죠. 모르는 사람이 땅을 사는 것보다 '사촌'이 땅을 살 때 더 배가 아프듯이 말입니다.

물론 그러한 심리적 위축이 자신의 부족한 실력을 향상시키고자 하는 동기로 승화될 수도 있죠. 그래서 장기적으로는 하이 퍼포머와 한 팀을 이루는 것이 효과적일지도 모르는 일입니다. 클리브랜드의 실험은 모르던 사람끼리 최근에 팀을 이룬 경우에 한정되어 있고 실제 성과(애너그램 성적의 변화)를 추적한 것이 아니어서 한계가 있으니 말입니다. 

클리브랜드의 실험은 조직에서 TFT를 구성할 때 하이 퍼포머를 참여시키는 것이 다른 팀원에게 좋지 않은 영향을 끼칠지 모르니 조심해야 한다는 정도로 갈무리할 수 있습니다. 어쩌면 TFT를 구성한 목적을 효과적으로 달성하려면 실력이 서로 엇비슷한 사람들끼리 모으는 것이 더 나을지 모릅니다. 적어도 하이 퍼포머가 평균적인 직원들에게 무조건 긍정적인 영향을 미칠 것이라는 생각을 의심해 볼 필요는 있어 보입니다.

(*참고논문)

Christena Cleveland, Jim Blascovich, Cynthia Gangi, Lucie Finez(2011), When Good Teammates Are Bad: Physiological Threat on Recently Formed Teams, Small Group Research, Vol. 42(1)

길을 걷다가, 책을 읽다가, 그냥 가만히 쉬다가 갑작스럽게 머리를 스치고 지나가는 것이 있으면 페이스북 담벼락에 남기곤 합니다. 그동안은 쓰기만 하고 따로 정리하지 않았는데, 이제부터 가끔씩 블로그에 모아서 정리해 두어야겠습니다. 나중에 '내가 뭐라고 말했더라', 기억이 나지 않는 경우가 왕왕 생겨서 말입니다. ^^

일종의 비망록이라고 할까요? 짧게 끊어 쓴 글들의 모음이지만, 간혹 곱씹어 볼 내용이 있기를 바랍니다. ^^

관리자의 유형을 야구로 비유하면,

1. 해설가형 : 결과를 보고 이렇다 저렇다 논평하는 관리자

2. 선수형 : 사사건건 간섭하는 관리자. 일명 마이크로 매니저.

3. 볼보이형 : 팀원의 업무를 떠맡아 하는 관리자

4. 관중형 : '어떻게 하나' 감시하는 관리자

5. 감독형 : 팀원의 발전을 함께 하는 코치

여러분의 관리자는 어떤 유형인가요?

피드백의 Tips

- 피드백은 간단 명료하게 하라

- 칭찬 피드백은 75~85퍼센트, 잘못 지적 피드백은 15~25퍼센트.

- 칭찬과 꾸중을 섞지 말라.

- 하루에 최소 5퍼센트의 시간(25분)을 피드백에 할애하라

- 직원들에게 피드백 받고자 하는 부분이 무엇인지 물어라

- 직원들이 서로 피드백하도록 권장하라

- 금요일에 직원들을 각각 만나 피드백하라

칭찬에 인색한 관리자의 10가지 핑계 <출처 : Carrots and Sticks Don't Work >

1. 시간이 없기 때문에

2. 그저 자기 할일을 하는 것이기 때문에 

3. 칭찬은 내 성격에 맞지 않기 때문에

4. 다른 사람을 조종하고 싶지 않기 때문에

5. 서로 떨어져 있어서 잘 모르기 때문에

6. 직원들이 너무 많기 때문에

7. 내 상사로부터 칭찬을 들어본 적이 없기 때문에

8. 칭찬할 방법을 모르기 때문에

9. 잘못된 행동만 눈에 보이기 때문에

10. 칭찬할 만한 행동을 발견할 수 없기 때문에

• 아무리 애써도 개선의 여지가 보이지 않는 직원에게는 더 이상 공을 들이지도, 전전긍긍해 하지도 마세요. 여러분의 업무생활에 개입하지 못하도록 그를 분리시키는 게 현명한 처사입니다.
• 생명체는 돌연변이를 통해 환경의 변화에 적응하며 생존한다. 돌연변이는 적응의 필수조건이다. 하지만 고도의 효율을 추구하는 기업에게 돌연변이는 비효율로 인식되기에 돌연변이 발생을 최대로 억제한다. 그래서 고효율 조직은 환경 적응에 실패한다.
• 작았던 기업들이 어느 정도 성장하면 "이제부터 시스템이 필요하다"면서 효율적인 경영체계를 추구한다. 조직을 관료화하고 컨설팅도 받는다. 활력을 영원히 잃어버리는 시점이 바로 이때다. 이때에 이르면, 기업을 다시 쪼개어 기업가정신과 활력을 회복해야 한다.
• 기업이 시간이 지날수록 성장이 더딘 이유. 총매출이 10억원일 때나 1000억원일 때나 1억원의 추가 매출을 얻기 위해 드는 노력은 사실 크게 차이가 나지 않는다. 하지만 전자는 10% 성장이지만, 후자는 0.1% 성장이라고 기록된다.
• 직원들을 아이처럼 다루면 아이처럼 행동한다. 직원들을 어른으로 대우하면 어른답게 행동한다.

• "우리 조직은 변화에 강하고 끝까지 생존 가능한가?"란 질문의 답을 쉽게 얻으려면, "우리 조직은 직원들이 반대 의견을 내도록 권하고 실패를 기꺼이 받아들이는 조직인가?"라고 바꿔 물으면 된다.
• 직원에게 절대 하지 말아야 할 피드백 형태. "내가 해봐서 아는데....", "내가 신입사원일 때는..." 존경심은 기대하지 말라. 직원의 마음 속에서는 거부감만 피어 오른다.
• 사람들은 조직에서 문제가 생기면 그 원인이 의사소통의 양과 질이 부족했기 때문이라고 종종 말한다. 정말 그럴까? 사실 문제의 핵심은 의사소통이 아니라 '신뢰'에 있다.
• 사람들은 긍정적인 피드백을 받기를 원한다. 하지만 다른 사람에게는 부정적인 피드백을 더 많이 하려 한다. 그래야 상대방이 변화될 거라 믿는다. 애석하게도 부정적인 피드백은 상대방을 변화시키지 못할뿐더러 관계를 악화시킨다. 상사와 부하직원 간의 반목도 대부분 여기서 출발한다.
• 나의 사회생활 원칙 중 하나. 상대방이 요청하지 않으면 절대 먼저 충고하지 않는다.
• 오직 에펠탑에 서야만 에펠탑이 없는 파리를 볼 수 있다.
• 스펙 좋은 사람을 직원으로 채용할 때 유념해야 할 사항. 그들은 대체로 실패해 본 경험이 없기 때문에 실패로부터 배우는 법을 모른다. 실패를 당하지 않기 위해 방어적이기 쉽고 비판을 거부한다. 그래서 기대한 만큼 조직에서 성장하지 못하고 기여하지 못한다.

• "내가 소비자라면 우리 제품(또는 서비스)를 경쟁사 것보다 먼저 선택할 것인가?"란 질문을 끊임없이 던지고 솔직히 대답하는 자가 진정한 수요 창조자가 될 자격이 있다. 이는 대선주자에게도 유효하다.
• 매뉴얼은 경험이 없는 초보자나 안전을 꼭 준수해야 하는 경우에만 필요한 물건이다. 매뉴얼은 창의적인 생각을 제한한다. 그럼에도 매뉴얼 만드는 데 필요 이상의 시간을 쓴다.
• 어제 S그룹 임원들에게 강조했던 말. "전략의 실패는 전략의 내용이 나빴기 때문이 아니라, 내용이 좋은 전략이 나쁜 환경을 만났기 때문이다. 좋은 전략을 수립하려고 너무 힘빼지 마시라."
• 건강한 사람에게 병이 있다고 진단할 경우 vs. 병든 사람에게 건강하다고 진단할 경우. 어떤 경우가 더 나쁠까? 답은 '둘 다 나쁘다'이다. 그러나 후자의 경우에 가해지는 페널티가 더 크다. 전자는 오히려 권장되거나 보상 받기까지 한다. 이는 분명 문제다. 컨설팅의 패착 중 하나는 건강한 조직에서 병을 찾아내려 하는 데에 있다.
• 보고서를 누구에게 가장 먼저 설득해야 할까? 바로 자기 자신이다. 자기조차 설득시키지 못한 보고서는 결국 기각된다. 그런 보고서가 아주 많다.

• 팀에서 금요일마다 주간회의 같은 요식 행위는 하지 말고, 직원 개개인들과 5분씩 업무에 관한 피드백을 주고 받는 시간을 가지는 건 어떨까?
• 관리자가 직급에 따라 알아야 할 정보가 따로 있다고 생각하는 것은 기본적으로 부하직원들을 신뢰하지 않는다는 뜻이다.
• 임원증후군 : 임원이 되면 문지기를 두고 '뒷방'에 나앉아 있고 싶어 한다. 손에 물 묻히는 일은 자기 일이 아니라고 선을 긋기 시작한다. 그래야 권위가 생긴다고 믿는다. (물론 모든 회사가 그런 것은 아니다.)
• 나와 실력이 비슷한데 고성과자라고 평가되어 나보다 많은 연봉을 받을 때 vs. 나보다 실력이 떨어지는 자가 나와 같은 연봉을 받을 때. 언제 '나의 기분'이 더 안 좋을까?
• 보상 프로그램들은 일을 열심히 하지 않는 직원들을 열심히 일하도록 만들기 위해서 실행된다. 사실 이런 조치는 보상 프로그램 없이도 열심히 일하는 직원들의 입장에서는 부당하다. '왜 돈을 열심히 일하지 않는 자들을 위해 쓴단 말인가?' 라고 생각할테니까.
• 많은 기업이 직원들에게 복지 혜택이나 '돈'을 포상한다. 그렇게 되면 그것들은 마땅히 받아야 하는 entitlement program으로 전락한다. 그렇게 되면 직원들이 사기는 더 떨어진다. 절대로 하지 말아야 한다.
• 공장의 '안전사고율 제로'에 대해 보상하면, 직원들은 소소한 안전사고를 은폐하려고 한다.

여러분은 오늘 어떤 회사에 입사하기 위해 면접을 보러 갑니다. 뭘 입을까 고민하며 옷장을 살펴보니 새로 산 빨간 넥타이가 눈에 띕니다. 여러분은 빨간 넥타이를 목에 대보며 생각합니다. '이걸 매고 면접장에 들어서면 면접관들에게 강렬한 인상을 줄 수 있을 것 같은데? 말할 때도 주눅들 것 같지도 않고 말야.' 하지만 이러한 생각은 틀렸을 뿐만 아니라 면접에서 떨어질 확률을 오히려 높입니다. 

뮌헨 대학의 마르쿠스 마이어(Markus A. Maier) 등의 연구자들은 108명의 참가자를 모집하여 대형 컴퓨터 회사의 채용 담당자의 역할을 부여했습니다. 참가자들은 세 그룹으로 나뉘었는데, 첫 번째 그룹의 참가자들은 제품 개발 프로세스를 총괄할 팀장을 선발해야 한다는 말과 함께 신규 팀장이 수행할 임무를 간단하게 전달 받았습니다. 반면 두 번째 그룹은 단순하게 사진 속 인물로부터 받은 인상을 평가하도록 요청 받았죠. 세 번째 그룹의 참가자들에게는 남녀 소개 사이트에 올려진 사진을 보고 데이트 상대로 적합한 사람인지를 평가하는 역할이 맡겨졌습니다.

마이어는 참가자들에게 빨간색 혹은 녹색 셔츠를 입은 동일한 남자 사진을 5초 동안 보여주고 그가 얼마나 똑똑해 보이는지 평가해 달라고 요청했습니다. 참가자들은 전체적으로 빨간색 셔츠를 입었을 때가 녹색 셔츠를 입었을 때보다 덜 똑똑해 보인다고 답했습니다. 이러한 효과는 신규 팀장을 뽑아야 하는 임무가 주어진 첫 번째 그룹에서 가장 강하게 나타났습니다. 그저 얼굴을 보고 평가하도록 한 두 번째 그룹과 데이트 상대로서 평가하도록 한 세 번째 그룹에서는 빨간색 셔츠와 '덜 똑똑하다'는 인상과의 연결이 미약했죠. 이는 역량을 평가해야 하는 상황에서 빨간색이 피평가자에게 부정적인 영향을 미친다는 점을 보여줍니다.

후속실험에서 마이어는 동일한 남자가 빨간색 넥타이를 맨 사진과 파란색 넥타이를 맨 사진을 참가자들에게 각각 보여주고 그 남자의 수입과 리더십 자질에 대해 평가하도록 했습니다. 예상대로 참가자들은 사진 속 인물이 빨간색 넥타이를 맸을 때의 수입과 리더십 자질을 파란색 넥타이를 맸을 때보다 낮게 평가하는 경향을 보였습니다. 채용하고 싶은 마음과 전반적인 호감도에서도 빨간색 넥타이를 맸을 때의 점수가 상대적으로 저조했죠. 

빨간색 옷이나 넥타이가 면접관에게 강렬한 인상을 줄 수 있을지는 모릅니다. 그러나 역량을 평가하고 평가 받는 상황에서 빨간색은 지원자 자신의 진짜 역량을 평가절하하는 역효과를 발생시킵니다. 물론 마이어의 실험은 사진만을 보고 인상을 평가하도록 한 것이기에 실제로 말을 나눠보면 지원자에 대한 평가가 달라질 수 있다는 점을 포함하지 않았습니다. 빨간색 옷을 입었다 해도 면접관의 질문에 '똑부러지게' 답함으로써 처음에 받았던 인상을 역전시킬 수 있습니다. 하지만 그렇다 해도 일부러 빨간색 옷을 입거나 빨간색 넥타이를 매고 가서 얼굴에서 느껴지는 인상을 평가절하시킬 필요는 없겠죠.

오늘 면접을 보러 갑니까? 그렇다면 빨간색을 피하세요. 이력서에 붙일 사진을 택할 때도 빨간색 옷이나 넥타이를 착용하고 찍은 사진은 피해야 합니다. 요즘 같은 구직난에 지원자들이 알아둬야 할 작은 팁입니다.

(*참고논문)

Markus A. Maier, Andrew J. Elliot, Borah Lee, Stephanie Lichtenfeld, Petra Barchfeld, Reinhard Pekrun(2012), The influence of red on impression formation in a job application context, Motivation and Emotion, DOI: 10.1007/s11031-012-9326-1

성과에 대한 책임과 관리를 강조하고 그에 따라 보상이 결정된다는 점을 부각시키고 주지시키면서 성과를 내야 한다는 압력을 직간접적으로 가하면, 성과를 달성하고자 하는 직원들의 동기가 높아질까요? 그에 따라 성과도 역시 향상될까요? 많은 조직에서 이러한 가정 하에 직원들을 코칭하거나 평가하곤 하는데, 하버드 대의 경영학 교수인 하이디 가드너(Heidi K. Gardner)는 회계법인의 감사(audit) 부서와 컨설팅 부서를 대상으로 한 설문조사 결과를 기초로 이러한 성과 압력(Performance Pressure)이 '양날의 칼'일 수 있다는 연구 결과를 내놓았습니다.

가드너는 어느 대형 회계법인에 속한 회계감사팀 50개와 컨설팅팀 22개로부터 두 번에 걸쳐 웹을 통해 설문을 받았습니다. 첫 번째 설문은 프로젝트에 투입된 후 3일 내에 실시되었는데, 팀원들의 '일반적 전문성'과 '영역 특수적 전문성'을 평가해 달라는 것이었습니다. 프로젝트가 종료되기 1주일 전에 실시된 두 번째 설문은 실제로 프로젝트에서 '일반적 전문성'과 '영역 특수적 전문성'을 얼마나 발휘했는지를 평가하기 위한 것이었죠. 여기서 '일반적 전문성'이란 학위, 자격, 근속년수 등을 통해 얻은 지식을 뜻하는 것이고, '영역 특수적 전문성'은 말 그대로 업무 수행을 통해 습득한 전문적이고 복합적인 지식을 일컫는 말입니다. 

두 번의 설문과 더불어 가드너는 성과 압력의 정도와 팀 성과를 측정하는 등 다소 복잡한 데이터 수집 과정과 분석을 거쳐 몇 가지 새로운 결과를 내놓았습니다. 먼저, 성과 압력이 높을수록 팀 성과가 향상되었습니다. 프로젝트를 잘 수행하겠다는 동기와 몰입에 성과 압력이 긍정적인 영향을 미친다는 뜻이죠. 이것은 일반적인 생각과 다르지 않은 결과였지만 그 후의 심층분석으로 나온 결과는 성과 압력이 말 그대로 양날의 칼임을 보여줬습니다. 

성과 압력이 높을 경우 팀원들은 '일반적 전문성'의 기반이 되는 지식을 더 많이 사용하는 반면 '영역 특수적 전문성'과 관련된 지식은 적게 사용하는 것으로 나타났습니다. 또한 가드너는 후속 분석을 통해 성과 창출에 연관된 지식은 일반적 지식이 아니라 영역 특수적인 지식이라는 결론을 얻었죠. 두 결과를 종합해 보면, 성과 압력이 팀 성과를 겉으로 향상시키는 듯 보여도 결과적으로는 더 높은 성과를 달성할 기회를 놓치게 만들었던 것입니다.

가드너는 뒤이어 6개의 컨설팅팀을 대상으로 한 심층 인터뷰를 통해 왜 이런 현상이 발생하는지 파악하고자 했습니다. 그 결과, 성과 압력이 높은 상황에 처하면 팀원들은 합의를 이루려는 동기가 커지고, 상식적인 지식만을 취하려고 하며, '잘하는 것'보다 '완수하는 것'에 초점을 맞추고, 위계에 순응하기 때문이라는 사실이 규명되었습니다. 간단히 말해, 성과 압력이 커지면 해당 과제를 해결하기 위해 전문적이고 복합적이며 참신한 아이디어를 동원하기보다는 어디서나 빨리 쉽게 구할 수 있고 이미 검증된 일반적인 지식에 의존한다는 것이죠. 그렇게 해야 합의가 수월하게 이루어지고 일도 빨리 완수된다는 점을 팀원들이 암묵적으로 알기 때문입니다. 창의적이지만 검증되지 않은 아이디어를 제시했다가 실패할 경우 지게 될 책임도 한몫하죠.

KPI 설정, 목표 수립 면담, 성과 모니터링 등 성과 창출 과정에 압박 장치들을 지속적으로 작동시키면 직원들의 성과가 높아질 거라는 기대가 순진한 생각임을 가드너의 연구가 바로 보여줍니다. 기존의 룰을 깨뜨리는 창의적 발상을 요구하는 지금, 성과 압력이 과연 그 요구를 충족시킬 수 있을까요? 절차만 따르면 되고 고효율이 무엇보다 우선인 분야에서는 성과 압력이 효과를 발휘하겠지만, 창조적 사고, 융합적 사고, 디자인적 사고를 통해 새로운 성장 동력을 찾으려는 조직에게 성과 압력은 뒷다리를 잡는 악성 문화일 뿐입니다.

성과 압력은 그저 그런 성과에 만족하도록 만들 뿐입니다. 결코 최고의 성과를 이끌어내지 못합니다. 아직도 성과주의가 해답이라고 믿습니까? 

(*참고논문)

Heidi K. Gardner(2012), Performance Pressure as a Double-Edged Sword: Enhancing Team Motivation While Undermining the Use of Team Knowledge, Administrative Science Quarterly, Vol. 57(1)

회사가 사업을 제대로 해나가려면 전반적으로 고른 역량을 갖춘 제너럴리스트와 특정 분야에 전문적인 수준의 역량을 지닌 스페셜리스트가 적절하게 균형을 이루어가야 합니다. 그래서 전문 역량이 필요한 직무에 제너럴리스트를 배치하거나, 제너럴리스트가 담당해야 할 업무를 스페셜리스트에게 요구하는 식으로 인력을 활용하는 오류를 범하지 말아야 하죠. 

그러나 실제로는 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 채용하려는, 편향적인 채용 결정이 매우 자주 일어납니다. 이를 '제너럴리스트 편향(Generalist Bias)'이라고 부릅니다. 심지어 스페셜리스트가 배치되어야 할 직무에도 여러 영역에 고르게(하지만 깊지는 않은) 역량을 지닌 제너럴리스트가 더 선호되는 경향이 빈번하게 나타납니다.  언뜻 '설마 그럴 리가 있겠어?'라고 생각하겠지만, 홍콩대학교의 롱 왕(Long Wang)은 이러한 편향이 매우 일반적이라는 점을 일련의 실험을 통해 규명했습니다.

왕은 학생들에게 '공 맞히기 게임(ball-hitting game)'에서 자신과 같은 팀을 이룰 선수를 2명의 후보자 중에서 선택하라고 했습니다. 게임에서 녹색공을 맞히면 30점, 청색공을 맞히면 20점, 황색공을 맞히면 10점, 적색공을 맞히면 0점을 딸 수 있었는데, 학생들에게 소개된 2명의 후보자가 각 공을 맞힐 확률은 다음과 같았습니다.

후보자 A

녹색공 : 10%

청색공 : 40%

황색공 : 20%

적색공 : 30%

후보자 B

녹색공 : 45%

청색공 : 0%

황색공 : 0%

적색공 : 55%

여러분은 두 사람 중에서 누구를 팀 동료로 선택하고 싶습니까? 왕의 실험에 참가한 학생들 중 72퍼센트가 녹색공만을 특별히 잘 맞히는 후보자 B보다는 여러 색깔의 공을 비교적 고르게 맞히는 후보자 A를 선택했습니다. 스페셜리스트보다는 제너럴리스트를 선호한 것이죠. 학생들이 기댓값(expected value)를 몰라서 이런 결정을 내렸을 가능성도 있기에 왕은 각 후보자의 기댓값을 계산한 후에 결정을 내리도록 했습니다. 후보자 A의 기댓값은 13점, 후보자 B의 기댓값은 13.5점이므로 당연히 후보자 B를 더 선호할 거라고 기대했지만, 여전히 학생들 중 70퍼센트는 제너럴리스트인 후보자 A를 선택했습니다. '제너럴리스트 편향'이 아주 강력하게 나타났던 것이죠. 좀더 조사해보니 경제학이나 통계학을 수강한 경험이 있는 학생들도 43퍼센트나 후보자 A를 선택했습니다. 사실 적색공을 맞혀봤자 점수는 0점인데도, 후보자 A(제너럴리스트)를 선택한 학생들 중 66퍼센트가 적색공을 맞힐 확률에 영향을 받았다고 합니다.

NBA(미국 프로농구) 선수들을 대상으로 한 실험에서도 제너럴리스트 편향이 나타났습니다. 왕은 농구 통계 자료를 분석하여 3점슛 전문 선수가 3점슛을 성공시킬 때보다 2점슛으로 득점할 때 보상 받을 가능성이 높다는 사실을 밝혔습니다. 이는 스페셜리스트가 스페셜리스트의 역할을 할 때보다 제너럴리스트적인 행동을 할 때 조직에 더 많이 기여하는 것처럼 느껴진다는 점을 의미합니다. 왕은 이와 더불어 전반적으로 2점 슈터들이 3점슛 전문 선수보다 더 보상 받는다는 사실도 밝혔습니다.

후속실험에서 왕은 농구팬 287명에게 3점슛 전문 선수를 필요로 하는 농구팀 단장의 입장이라면 2명의 선수 중 누구를 뽑고 싶은지, 누구에게 더 많은 연봉을 주고 싶은지를 물었습니다. 후보자 A는 모든 영역에서 고른 성적을 보였고, 후보자 B는 3점슛 영역에서 매우 뛰어난 성적을 기록했지만 다른 영역에서는 NBA 평균보다 낮았습니다. 왕은 참가자들 중 절반에게는 후보자 A와 B의 성적을 모두 보여주고 1명을 선택하라고 했고, 나머지 절반에게는 두 후보자 중 한 사람의 정보만 보여주고 선발 여부를 결정하라고 했습니다.

후보자 B(스페셜리스트)의 정보만을 접한 참가자들은 그를 선수로 선발하려는 경향이 뚜렷했습니다. 하지만 후보자 A와 B의 성적 데이터를 비교해서 볼 수 있었던 참가자들은 분명히 3점슛 전문 선수가 팀에 필요한 상황임을 알고 있었음에도 불구하고 후보자 A(제너럴리스트)를 더 선호했죠. 스페셜리스트가 제너럴리스트와 서로 비교되는 조건에서 제너럴리스트 편향이 더 강하게 나타난다는 결과였습니다. 

NBA 선수를 대상으로 한 실험이라 와닿지 않는다면, 왕이 또다른 실험에서 HR(인사) 담당직원을 선발하는 과정에서도 동일하게 제너럴리스트 편향이 강하게 나타났다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 적어도 5년 이상 보상(Compensation) 분야의 경력을 가진 사람을 뽑아야 하는 채용조건인데도, 실험 참가자들은 보상 분야에서 6년 이상 일한 지원자보다는 인사의 여러 영역에서 고르게 경력을 쌓았지만 보상 분야에서는 4년 밖에 일하지 않은 지원자와 인터뷰하기를 더 원했습니다. 채용조건인 '보상 분야 5년 이상'에 미달하는데도 말입니다.

왕은 몬스터(Monster)와 캐어러빌더(CarerBuilder)라는 채용 사이트에 접수된 HR제너럴리스트와 HR스페셜리스트 구인광고를 분석했는데, 기업의 규모와 상관없이 제너럴리스트 편향에 빠져 있지만 큰 기업이 작업 기업보다 편향의 정도가 더 심하다는 사실을 발견했습니다. 큰 기업일수록 HR스페셜리스트를 원한다고 말하면서도 구인광고를 보면 지원자에게 여러 분야의 인사 업무를 수행할 것을 요구하고 있었기 때문이었죠. 즉 대기업은 '여러 업무를 다룰 수 있는 스페셜리스트', 결국 제너럴리스트를 더 선호한다는 뜻입니다. 

그렇다면 왜 스페셜리스트는 제너럴리스트보다 덜 선택될까요? 제너럴리스트에 쏠리는 현상은 극단적인 것을 싫어하는 인간의 심리에서 기인합니다. 특히 스페셜리스트가 제너럴리스트와 비교될 때는 스페셜리스트의 강점보다는 약점이 의사결정자에게 더 큰 인상을 주기 마련이라서 아무리 특정 역량이 뛰어나다 해도 그 강점은 평가절하되고 맙니다. 스페셜리스트의 강점이 다른 직원들의 지원을 받아야만 제대로 발휘될 수 있을 거라는 믿음도 제너럴리스트 편향에 한몫 합니다.

스페셜리스트가 필요한 상황이라면 적어도 제너럴리스트 지원자들과 비교함으로써 스페셜리스트 지원자를 배제하려는 오류를 범하지 말아야 합니다. 스페셜리스트가 필요한 직무에 어찌된 일인지 제너럴리스트가 그 자리를 차지하고 있다면 채용과 이동배치 과정에서 제너럴리스트 편향이 깊숙이 관여됐기 때문입니다. 여러분의 회사에서도 이런 일이 일어나지 않습니까? 왠일인지 제너럴리스트가 너무 많다 싶지 않습니까?

(*참고논문)

Long Wang, J. Keith Murnighan(2012), The generalist bias, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 120(1)