심리학자 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 지능이나 능력과 같은 특성이 변하지 않는다는 고정적 사고(Fixed mindset)를 지닌 사람들과, 그런 특성이 학습을 통해 발달할 수 있다는 성장적 사고(Growth mindset)를 가진 사람들이 있다고 말합니다. 지난 글에서 밝혔듯이('머리좋은 직원이 조직을 망친다?'), 고정적 사고를 가진 자는 지능이 좋다는 평가를 받으면 계속해서 그런 칭찬을 받기 위해 어려운 과제보다는 쉬운 과제에만 집중하려는 위험회피적 경향을 보이지만, 성장적 사고를 지닌 사람은 실패를 거듭하더라도 더 새롭고 더 어려운 과제를 추구하려고 합니다. 그래서 고정적 사고를 가진 자의 실력은 계속 제자리를 맴돌지만 성장적 사고를 지닌 사람은 지속적으로 발전하는 모습을 보입니다.

드웩은 과제를 수행하는 자의 관점에서 두 가지 사고방식의 차이를 논했는데, 피터 헤슬린(Peter A. Heslin)과 동료 연구자들은 관점을 달리 하여 수행 결과를 평가하는 사람의 사고방식에 따라 평가 결과가 달라질지 모른다고 생각했습니다. 다시 말해, 똑같은 수행 과정을 관찰하면서도 고정적인 사고방식을 가진 평가자와 성장적 사고방식을 지닌 평가자의 판단이 다를 수 있다고 가설을 수립했죠.

헤슬린은 MBA를 전공하는 83명의 학생들에게 "모든 사람들은 각자 고유의 인간형을 지녔기에 변화할 만한 여지가 많지 않다.", "사람들은 다른 종류의 인간형으로 충분히 변화할 수 있다." 등 의 문항을 제시하여 고정적 사고와 성장적 사고의 정도를 측정했습니다. 2주 후에 실험실에 모인 학생들 중 절반은 콜린이라는 이름을 가진 사람에 대한 부정적인 이야기를 들었습니다. 현재 주니어 매니저인 콜린은 승진 심사에서 이미 두 번이나 떨어졌고 그의 상사도 콜린의 향후 승진 가능성을 높게 보지 않는다는 내용이었죠. 나머지 절반의 학생들은 이런 이야기를 듣지 못했습니다. 

헤슬린은 학생들 모두에게 콜린이 동료와의 협상을 제법 잘 진행하는 비디오를 보여준 후에 콜린의 협상력 수준을 5점 척도로 평가하게 했습니다. 전체적으로 학생들은 고정적 사고가 강할수록 협상력 점수를 낮게 주고 성장적 사고가 강할수록 협상력을 더 높게 주었습니다. 이런 경향은 콜린에 대해 부정적인 이야기를 들은 학생들의 경우에 더욱 강하게 나타났죠. 이 결과는 성장적 사고를 가진 사람은 사전에 콜린에 대한 부정적인 인상을 받았더라도 그것에 그리 연연하지 않고 콜린이 보이는 훌륭한 협상력을 충분히 인정한다는 뜻입니다. 반면, 고정적인 사고가 강한 사람은 사전에 들었던 콜린의 승진 탈락 이야기에 여전히 고정되어 있어서 콜린의 협상력을 상대적으로 낮게 평가한다는 의미죠.

헤슬린의 실험은 고정적 사고를 지닌 평가자(상사)가 평가를 진행한다면 직원이 과거에 보였던 성과나 행동에 크게 영향을 받는다는 점을 시사합니다. 반면 성장적 사고가 강한 평가자는 과거의 인상이나 실적에 영향을 거의 받지 않고 직원의 현재 성과를 충분히 인정할 줄 압니다. 평가자의 사고방식 차이에 따라 직원에 대한 평가 결과가 달라진다는 사실은 객관적 평가가가 매우 어렵다는 또 하나의 증거라고 볼 수 있죠. 이러한 평가 오류를 줄이려면 평가자들이 성장적 사고방식을 갖도록 유도해야 합니다. 헤슬린은 후속실험을 통해 고정적 사고가 강한 사람(즉 성장적 사고가 약한 사람)이라고 해도 성장적 사고 방식을 갖도록 점차 유도하면 직원이 보이는 성과 향상을 충분히 인정하게 된다는 결과를 보였습니다. 

과거 행적에 연연하여 현재의 성과 향상을 평가절하하는 고정적 사고를 지녔는지, 평가자는 스스로 자신을 반성하면서 어떻게 하면 성장적 사고방식을 취할 수 있을지 고민해야 합니다. 물론 인사부서에서도 평가자 교육 시에 이런 요소를 충분히 담아내야 할 것입니다. 단순히 "평가를 객관적으로 하라."는 말은 구호에 지나지 않습니다.

여러분의 상사는 고정적 사고를 지녔습니까, 아니면 성장적 사고를 지녔습니까? 여러분의 성과 향상을 제대로 인정해주지 않았다면 여러분의 상사는 아마도 고정적 사고가 강한 사람일 가능성이 큽니다. 그렇지 않습니까?

(*참고논문)

Peter A. Heslin, Gary P. Latham, Don VandeWalle(2005), The Effect of Implicit Person Theory on Performance Appraisals, Journal of Applied Psychology, Vol. 90(5)

알다시피 미국에서는 기업 간의 인수합병이 일상화되어 있습니다. 자료에 따르면 1981년부터 2001년까지 미국에서는 총 1만 2천 건의 인수합병 건이 성사되었고 금액으로 따지면 3조 4천억 달러 규모에 이른다고 합니다. 하지만 투자자들은 인수합병으로 이득을 챙기기는커녕 같은 기간에 2천 2백억 달러의 손실을 고스란히 떠안아야 했습니다. 스탠포드 대학의 울리크 말멘디어(Ulrike Malmendier)와 펜실베니아 주립대의 제프리 테이트(Geoffrey Tate)는 인수합병이 손실로 끝나는 이유가 경영자의 '과신(overconfidence)'에 있다고 주장합니다. 지나치게 미래를 긍정적으로 보며 자신의 결정을 과신하는 경영자는 인수합병으로 얻을 수 있는 이득을 과대평가하여 피인수 기업을 지나치게 비싸게 사들인다는 것입니다.

말멘디어와 테이트는 1980년부터 1994년까지 이루어진 394건의 인수합병 건을 정량적으로 분석하여 이와 같은 결론에 이르렀습니다. 그들은 분석을 통해 CEO들이 자신에게 주어진 스톡옵션을 언제 행사하는지 살펴보면 과신의 정도를 판단할 수 있다고 보았습니다. 주가가 벤치마크보다 높을 때조차도 CEO들이 스톡옵션의 만기일까지 옵션 행사를 미루거나 적어도 5년 이상 스톡옵션을 행사하지 않은 채 들고 있다면 그것은 그만큼 회사의 미래 성과를 훨씬 긍정적으로 전망한다는 뜻이었죠. 말멘디어와 테이트는 이런 CEO들이 어떤 시점에 기업 인수를 결정할 가능성이 크다는 점을 입증했습니다. 또한 <뉴욕 타임즈>, <비즈니스 위크>, <파이낸셜 타임즈> 등의 비즈니스 관련 기사에서 '자신감 넘친다', '낙관적이다'라고 묘사되는 CEO들을 대상으로 한 분석에서도 역시 비슷한 결과가 나왔습니다.

이렇게 과신에 빠진 CEO가 인수합병을 발표하면 투자자들은 3일 동안 평균적으로 100 베이스 포인트의 손실을 입는 것으로 나타났습니다. 반면 과신하지 않는 성향의 CEO의 인수합병 건은 투자자들에게 27 베이스 포인트의 손실만을 끼쳤습니다. 그들이 시도한 인수합병이 기업가치의 제고에 미치는 영향은 미미했습니다. 그럼에도 불구하고, 과신하는 CEO들은 자신들이 주주의 이익에 따라 민감하게 행동한다고 믿었죠.

연구의 결과를 정리하면 이렇습니다. 과신하는 경영자라고 해서 특별히 인수합병을 많이 시도하지는 않지만, 그들은 피인수 기업을 비싸게 사들이고, 기업가치를 깎아먹는(즉 주주의 가치를 해치는) 인수를 결정하며, 충분한 내부 자원이 있는데도 맹목적으로 인수를 결정하는 오류를 범했습니다. 투자를 결정할 때는 그 회사의 CEO(혹은 오너)가 어떤 성향의 사람인지도 중요한 의사결정 포인트임을 이 연구가 말해 줍니다.

평소 자신감에 찬 CEO들이 피인수 기업을 비싸게 사들이는 경향이 있고 기업가치를 훼손시켜 모(母)기업까지 위태롭게 만든다는 말멘디어와 테이트의 연구 결과를 보니, 얼마 전 법정관리를 신청한 어떤 그룹사가 곧바로 떠오릅니다. 자신만만한 CEO의 결정은 항상 의심할 필요가 있습니다. 과신은 개인에게도 기업에게도 경계해야 할 감정 상태입니다.

(*참고논문)

Ulrike Malmendier, Geoffrey Tate(2006), Who Makes Acquisitions? CEO Overconfidence and the Market’s Reaction, Journal of Financial Economics, Vol. 89(1)

우리는 보통 창의적인 아이디어를 창출하려면 책상머리에 앉아 머리카락을 잡아뜯으며 고민하지 말고 휴식을 취하거나 산책을 즐기라고 권합니다. 휴식과 산책을 통해 고민하는 문제를 의식의 영역에서 무의식의 영역으로 옮겨 놓음으로써 창의적으로 문제의 해법에 접근할 수 있는 무의식적인 '연결' 과정을 촉진할 수 있다고 믿습니다. 이와 관련된 가장 유명한 사례로 뉴턴이 산책을 하다가 떨어지는 사과를 보고 만유인력의 법칙을 착안했다는 이야기가 있습니다(사과가 관련됐는지는 여전히 논란이긴 하죠). 

하지만 캘리포니아 주립대 산타 바바라 분교의 벤자민 베어드(Benjamin Baird)는 상식에 반하는 의견을 내놓습니다. 창의적인 발상을 원한다면 단순히 앉거나 누워서 휴식을 취하기보다는 '생각없이 할 수 있는 일'을 하는 게 더 도움이 된다고 말합니다. 베어드는 실험 참가자들에게 어떤 물건의 이름을 알려주고 그것을 얼마나 많은 용도로 쓸 수 있을지 물었습니다. 

그러고는 참가자들 중 한 그룹에게 컴퓨터 모니터 상에 간혹 나타나는 특정 숫자가 짝수인지 홀수인지 답하게 하는, '아무 생각없이 할 수 있는 일'을 시켰습니다. 반면 두 번째 그룹의 참가자들에게는 특정 숫자 이전에 나왔던 숫자가 짝수인지 홀수인지 답하게 하는, '기억력이 요구되는 일'을 시켰죠. 마지막으로 세 번째 그룹에게는 12분 동안 그저 휴식을 취하라고 했습니다.

베어드는 이러한 '인큐베이션' 과정을 거친 다음 참가자들에게 다시 두 개의 물건을 알려주고 얼마나 많은 용도를 생각해내는지 살펴보았습니다. 그 결과, '아무 생각없이 할 수 있는 일'을 수행한 참가자들의 창의력 점수가 40퍼센트 넘게 향상되는 모습이 발견되었습니다. 상식과 달리 휴식을 취한 참가자들은 전혀 향상되지 않았고 '기억력이 요구되는 일'을 수행한 참가자들도 마찬가지였습니다. 문제에서 잠시 떨어지되 그저 휴식을 취하기보다는 기억력을 요구하지 않는 단순한 일을 하는 것이 문제 를 창의적으로 접근할 수 있도록 해준다는 의미입니다. 

그래서 휴식보다는 산책이 창의적인 발상에 더 도움이 되는지도 모르겠습니다. 발을 옮기며 풍경을 감상하는 일은 두뇌에 부담을 가하지 않으면서도 오감을 통해 다양한 자극을 받는 과정에서 여러 생각이 이리저리 떠돌아 다니게 됩니다. 이런 '마음의 방랑(Mind Wandering)'이 창의적인 발상에 도움이 된다는 것은 이미 알려진 사실입니다. 베어드가 아무 생각없이 숫자의 짝홀수 여부를 말하게 한 참가자들을 대상으로 얼마나 마음이 이리저리 떠돌아 다녔지를 측정하자 다른 그룹의 참가자들보다 그 점수가 높게 나왔다는 결과도 이를 뒷받침하죠.

창의적인 아이디어가 필요한데 아무리 생각해도 답이 나오지 않는다면 베어드가 실험을 통해 권하듯이 머리를 쓰지 않아도 쉽게 할 수 있는 일을 하고 난 후에 문제를 다시 바라보면 어떨까요? 그저 앉거나 누워서 휴식을 취하는 것보다는 훨씬 낫지 않을까요? 한번 여러분 자신을 실험해 보기 바랍니다.

(*참고논문)

Benjamin Baird, Jonathan Smallwood, Michael D. Mrazek, Julia W. Y. Kam, Michael S. Franklin, Jonathan W. Schooler(2012), Inspired by Distraction : Mind Wandering Facilitates Creative Incubation, Psychological Science, Vol. 23(10)

당신께선 단일화를 위해 자신의 후보직을 내려 놓았습니다.

그간 단일화 협상 과정을 보며 답답한 마음에 당신을 비판했었습니다.

어리석은 제 눈은 당신을 의심했었습니다.

미안합니다.

사과합니다.

그리고

고맙습니다.

새정치를 위한 당신의 열망과 희생을 기억하겠습니다.

꼭 당신의 열망이 실현되기를 희망합니다.

당신께서 국민을 사랑하듯,

국민도 당신을 사랑합니다.

못 그린 그림 한쪽,

당신께 드려 봅니다.

지난 번 포스트에서 언급한 바 있는 '계획 오류(Planning Fallacy)' 또는 '낙관적 편향(Optimistic Bias)'를 방지하려면 어떻게 하는 것이 좋을까요? 리마인드를 위해 짧게 설명하면, 계획 오류란 어떤 작업의 완료일이나 예산을 과소 예측하는 바람에 당초 예상에서 크게 빗나가는 현상을 일컫는 말입니다.

계획 오류에 관한 예전 포스트 읽기

2011/04/07 예산을 항상 초과하는 이유

2012/02/27 성공의 착각에 빠져 있습니까?

2012/04/19 프로젝트 예측은 '힘 없는 자'에게 맡겨라

2012/06/11 프로젝트 일정을 정확히 맞춰야 할까?

2012/11/09 신중한 사람은 계획을 엉성하게 세워라?

로저 부엘러(Roger Buehler)와 동료 연구자들은 계획 오류를 막기 위해서는 과거에 수행했던 유사한 경우를 떠올리는 것이 좋다고 조언합니다. 부엘러는 123명의 학부생들에게 컴퓨터 네트워크를 통해 수행해야 하는 과제를 주고 그것을 언제 완료할 수 있을 것 같은지 물었습니다. 1주나 2주 내에 끝내야 한다고 알려주고 나서 부엘러는 참가자들을 세 그룹을 나눴습니다. 

첫 번째 그룹은 예상 완료일을 적기 전에 과거의 경험에 관한 질문에 응답해야 했습니다. 두 번째 그룹도 동일한 질문에 답해야 했는데, 과거 경험과의 연결을 강조하기 위해서 예전의 경험을 토대로 컴퓨터 과제를 제 시간 내에 끝낼 수 있다는, 가능성 있는 시나리오를 추가적으로 써야 했죠. 세 번째 그룹은 대조군으로서 과거의 경험과 관련된 어떠한 질문도 받지 않았습니다.

세 그룹 중 어떤 그룹이 예상 완료일을 넘기지 않고 과제를 수행했을까요? 대조군인 세 번째 그룹은 29.3퍼센트, 단순히 과거 경험만을 떠올렸던 첫 번째 그룹은 38.1퍼센트만이 자신들이 예상한 완료일 내에 과제를 제출했습니다. 반면, 예상 완료일을 정할 때 과거의 관련 경험을 보다 강하게 연결시켰던 두 번째 그룹은 60.0퍼센트가 예상 완료일 내에 과제를 완료했습니다. 이 결과는 현재의 과제 완료일을 예상할 때 과거에 수행했던 일을 면밀하게 들여다 보고 그걸 기초로 가능성 있는 시나리오를 그려야 계획 오류의 함정에 빠지지 않는다는 점을 보여줍니다.

우리는 흔히 과거의 경험에 비추어 미래의 일을 계획하라고 말하지만, 실제로 충분히 과거에 수행했던 유사한 과업의 경험을 망각하는 경우가 잦습니다. 오히려 과거에 해봤다는 이유로 미래에는 훨씬 잘 할 수 있다는 낙관적 착각에 빠지죠. 희망과 의지를 갖는 게 나쁘지는 않겠지만, 보다 일찍 끝낼 수 있고 보다 싸게 완료할 수 있다는 낙관적 전망이 낳게 될 폐해를 간과해서는 안 됩니다.

크고 작은 계획을 세울 때마다 과거를 들여다 보세요. 제3자의 입장에서 과거의 유사 경험을 철저히 분석할 때 계획 오류의 덫에서 빠져 나올 수 있습니다. 과거의 경험을 잊지 마세요.

(*참고논문)

Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross(1994), Exploring the "Planning Fallacy": Why People Underestimate Their Task Completion Times, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 67(3)