알다시피 KPI는 Key Performance Indicator의 약자입니다. 우리말로 핵심성과지표라고 하죠. 매년 말이나 매년 초에 조직이 달성해야 할 성과를 KPI로 구체화하고, 얼마나 달성해야 하는지 타겟을 설정합니다. 회사의 KPI가 설정되면 팀KPI가 결정되고 그에 따라서 개인KPI까지 설정되는데, 이를 ‘캐스캐이딩한다’고 말합니다. 

캐스캐이딩은 굉장히 정교하고 논리적이고 과학적인 과정이라고 여겨지곤 합니다. 조직KPI와 개인KPI까지 한 눈에 보면 기업이 잘 돌아가도록 조정할 수 있다는 생각이 들죠. 마치 조종사가 비행기 계기판을 들여다보면서 비행기를 조종하는 것처럼(KPI를 설명하는 책에서 항상 등장하는 비유) 말입니다. 하지만 KPI는 절대 과학적이고 정교한 경영관리 도구가 아닙니다. 오늘은 구체적으로 KPI가 어떤 문제가 있는지, 왜 KPI를 맹목적으로 믿으면 안 되는지, 정리하는 차원에서 이야기하고자 합니다.

첫 번째 문제는 진정한 성과를 외면한다는 것입니다. 보통 KPI는 계량적으로 측정할 수 있는 것으로만 설정되곤 합니다. 그래야 평가를 해서 보상을 할 수 있기 때문인데, 그래서 우스꽝스러운 KPI가 등장하는 게 한 두 가지가 아닙니다. 전략수립 부서에서 정해진 KPI 중에는 ‘보고서 작성 개수’ 같은 것이 설정되고, 인사부서에서는 직원들과 커뮤니케이션을 더 많이 하겠다면서 ‘간담회 성사 건수’ 같은 것이 KPI로 떡 하니 올라갑니다.

많은 기업들의  진정한 성과의 대부분은 측정할 수 없는 비계량적인 부분에서 나온다는 것을 망각합니다. 개인이나 조직이 KPI는 다 달성했는데, 조직 전체로 보면 회사가 더 나아지지 않았는데도 성과급이 직원들에게 나가는 경우가 많은데, 그 이유는 바로 측정할 수 있는 계량지표만 KPI로 설정되기 때문입니다. 

이를 보완하려고 비계량지표를 KPI로 설정하는 조직도 있지만, 문제는 사라지지 않습니다. 인사부서에서 ‘직원들의 커뮤니케이션 만족도’를 설정하지만, 조사 주체가 인사부서로 되어 있어서 얼마든지 만족도 값을 조작할 수 있죠. 교육부서에서는 직원들을 교육시키고 나서 ‘교육만족도’를 측정케 하지만, 교육의 장기적인 효과는 측정하는 데에는 실패하죠. 보통은 강사가 얼마나 교육생들을 재밌게 해줬는가만 측정되곤 합니다.

출처: johnbostock.me

KPI의  두 번째 문제는 도전 의욕을 떨어뜨린다는 것입니다. KPI의 원래 취지는 직원들의 도전의지를 높이자는 것인데 오히려 의욕을 떨어뜨리고 게으르게 만드는 경우를 너무나 자주 접합니다. 도전적으로 목표치를 설정했다가 만약 달성하지 못하면 성과급을 못 받고 비난을 받죠. 그러니 팀장이 도전적인 목표를 세우라고 해도 팀원들이 움직이지 않습니다.

또한, 목표치를 달성하고 나면 더 이상 성과를 내려고 할 동기가 사라져 버립니다. 이미 성과급을 받을 수 있는 목표치를 달성했기 때문이죠. 충분히 초과 달성할 수 있는데도 지금 달성하려고 하지 않고 내년에 달성하기 위해 쌓아두는 경향을 보입니다. 만일 초과 달성하면 금년에 목표치를 낮게 잡은 것은 아니냐고 오히려 의심을 받게 되겠죠. 또, 초과 달성하면 내년 목표치가 훨씬 높아질 가능성이 큽니다. 그래서 연말이 되어서 KPI 목표치를 거의 달성하면 직원들은 더 이상 노력하지 않습니다.

세 번째 문제는 KPI가 책임 회피를 조장한다는 것입니다. 모 회사에서 핵심인재에 해당되는 사람이 회사를 퇴사하게 됐는데, 그 회사는 ‘핵심인재 유지율’을 KPI로 설정해 놓고 있었습니다. 여럿이 모인 자리에서 ‘그 사람이 퇴사하면 핵심인재 유지율이 낮아진다’는 한탄이 나온 모양인데, 알고 보니 그 직원이 다행스럽게 얼마 전에 핵심인재 풀에서 제외됐다는 것을 알고 모두가 ‘해피’해졌다는 이야기가 있더군요.

KPI를 잘 조작하면 부서가 궁극적으로 해야 할 일을 하지 않으면서도 KPI점수를 높게 받을 수가 있습니다. KPI가 성과의 전부를 커버하지 못한다는 것이 책임을 회피할 수 있는 이유이기도 합니다. KPI가 관리자들의 책임을 회피하게 만든다는 것도 큰 문제입니다. 팀장들은 팀원들의 KPI를 설정해주고 나서 자신이 해야 할 일을 다 했다고 간주하곤 하죠. 연말에 가서 평가만 잘 하면 된다고 생각하고 KPI 달성 과정에서의 피드백이 더 중요하다는 것을 망각하고 말죠. 

KPI의 네 번째 문제는 직원들의 편법을 조장한다는 것입니다. 성과가 아직 발생하지 않았는데 미리 당겨서 적용하는 사례는 이미 많은 업계에서 관행이 된 것 같습니다. 특히 연말이 되면 더 심해지는 경향을 보이는데요, 남양유업 사태에서처럼 KPI 달성하기 위해서 납품단가 후려치기, 물품 밀어내기 등 협력업체나 대리점을 괴롭히는 경우가 비일비재합니다. 어느 병원에서 수술 도중 사망하는 환자 비율을 KPI로 설정한 사례가 있었습니다. 그 값이 일정 수준을 넘어가면 담당의사에게 벌점을 주기로 한 것이죠. 그랬더니, 환자들은 수술실이 아니라 입원실에 죽어나가는 경우가 급증했습니다. 이유가 뭘까요? 의사들은 본인이 벌점을 덜 받으려고 상태가 심각한 환자를 수술하려고 하지 않았다고 합니다.

다섯 번째 문제는 KPI가 단기적인 성과만 추구하게 만든다는 것이죠. 대개 KPI 측정은 1년 단위로 이뤄집니다. 그래서 1년 안에 달성할 수 있는 것만 KPI로 설정되고 또 그 목표치가 정해지는 바람에, 장기적인 전략을 간과하는 ‘근본적인’ 약점이 있습니다. 사업 포트폴리오를 재설정한다든지 해외진출을 모색한다든지의 장기전략은 특성상 KPI로 구체화하기가 매우 어렵죠. 비계량적이라서 더욱 그렇습니다.

출처: www.hackcollege.com

KPI의 여섯 번째 문제는 유연한 경영을 해친다는 것입니다. 연초에 KPI가 설정되어도 경영환경이 변하면 전략이 변할 수밖에 없습니다. 그래서 기존 KPI는 폐기되고 다시 만들어져서 경영해야 합리적이겠죠. 하지만 이미 설정됐다고 해서 연말까지 바꾸지 않고 끌고 가는 경우가 일반적입니다. 왜 그럴까요? KPI를 변경하면 성과급 결정 방식이 ‘꼬여 버리고’ 지금껏 애써온 노력을 저버리는 것이라서 KPI는 원래것으로 고수되고 맙니다. 

일곱 번째 문제는 우리 부서의 KPI가 다른 부서의 성과를 방해한다는 것입니다. KPI가 부분최적화를 방조한다는 말로 짧게 정리할 수 있습니다. 부분최적화란, 부서들이 한쪽 방향이 아니라 각자 다른 방향으로 뛰는 것을 말합니다. 회사 전체의 KPI와 부서들의 KPI가 캐스캐이딩되기 때문에 한쪽의 전략 방향으로 정렬시킬 수 있다고 믿지만, 현실에서는 그렇게 하기가 상당히 어렵습니다.

회사가 고객만족을 최우선 목표로 설정했다고 해보죠. 고객만족 부서는 고객만족 활동을 하기 위해 돈을 지출해야 합니다. 그런데 경영관리부서가 ‘비용통제’와 관련한 지표를 KPI로 설정했다면, 서로 이해가 충돌하고 맙니다. 실제로 이와 같은 일들이 매우 자주 발생합니다. 부서 이기주의란 말이 별 게 아닙니다. 자기네 KPI를 높여서 자기네 성과급만 받으면 된다는 생각, 이런 것도 부서 이기주의라고 말할 수 있죠.

마지막으로 KPI의 여덟 번째 문제는 성과를 올리기 위해 도입한 KPI가 성과를 더 떨어뜨린다는 것입니다. 개인의 성과는 혼자 잘 나서 이루어지는 게 아닙니다. 시스템의 도움을 받고 다른 직원의 도움을 받는 것이죠. 피아노를 운반하려면, 최소 두 명의 인부가 필요합니다. 두 인부가 피아노를 안전하게 빨리 운반했다면 두 사람 모두에게 성과를 인정해줘야 하겠죠. 하지만 기업의 KPI제도는 두 사람의 성과를 각자의 성과로 쪼개서 평가하려고 합니다. 누가 피아노 운반에 기여를 많이 했는지 측정하려고 하는 것이죠. 이것이 과연 어떤 의미가 있을까요? 어느 한 사람이 더 잘했다고 그에게 돈을 더 준다면 어떻게 될까요? 그 두 사람은 피아노 운반을 잘 할 수 있을까요? 돈은 더 지출됐음에도 불구하고 성과는 나아지지 않고 더 나빠질 게 뻔합니다. 

지금까지 모두 8가지로 KPI의 문제를 정리해 봤습니다. 이밖에도 여러 가지 문제가 있지만, 대략 이 정도로 모두 갈무리될 수 있다고 생각합니다. 문제가 많으면 없애면 됩니다. 그렇다면 대안은? KPI라는 ‘나름 과학적인’ 장치를 도입하는 바람에 신경 쓰지 않고 놔뒀던 ‘성과 커뮤니케이션’을 활성화하는 것이 유일한 대안입니다. KPI를 더 정교하게 만든다든지, 직원들에게 KPI 목표 달성에 매진하도록 독려하는 방법은 아무런 효과가 없을 겁니다. ‘수시 피드백’과 ‘수시 검토’가 성과를 만들어 가는 것이지, KPI가 저절로 성과 창출의 동력을 제공하지는 못합니다.

(*참고도서)

‘존중하라’, 폴 마르시아노 지음, 이세현 옮김, 처음북스, 2013년

‘인센티브와 무임승차’, 마야 보발레 지음, 권지현 옮김, 중앙북스, 2013년

우리는 신뢰를 여러 가지 의미로 사용하지만, 엄밀히 말하면 신뢰는 크게 일반적 신뢰와 개별적 신뢰로 구분할 수 있습니다. 일반적 신뢰는 대다수의 사람들을 믿을 수 있다는 개념을 말합니다. 대다수의 사람들이 도덕적 공동체의 일원으로 인식하는 것이죠. “일반적으로 말해, 대부분의 사람들이 믿을만하다고 생각합니까?”란 질문에 ‘그렇다’라고 대답하는 사람들이라면 일반적 신뢰가 높다는 뜻입니다.

일반적 신뢰가 높은 사람들은 세상을 무한한 기회가 열린 살만한 곳으로 여깁니다. 대다수 사람들이 이념은 달라도 근본가치는 동일하다고 생각한죠. 또한, 대다수 사람들에게는 남을 이용하려는 경향이 없다고 간주합니다. 세상을 더 좋은 곳으로 만들 수 있다는 ‘낙관주의’가 기저에 깔려 있죠.

반면, 개별적 신뢰는 같은 부류의 사람들만을 신뢰하는 것을 뜻합니다. 아주 제한적인 공동체나 자신이 잘 안다고 여기는 사람들만 믿는 것이죠. 개별적인 신뢰를 고수하는 사람들은 낯선 사람을 경계하고 내집단과 외집단을 철저히 구분하는 경향이 있습니다.

개별적 신뢰의 대표적인 사례는 바로 ‘일베’입니다. 작년에 젖병을 만드는 코모토모에 근무하는 일베 회원이 이상한 인증샷을 올려서 엄청난 사회적 비판을 받았는데, 일베 회원끼리는 서로를 신뢰할지 모르지만, 그것은 일반적 신뢰라기보다는 개별적 신뢰에 불과합니다.

전략적 신뢰라는 개념도 있습니다. “A는 B가 X라는 행동을 할 것이라고 믿는다”라고 말하는 경우를 뜻하는데, 남이 당신을 대접하는 것처럼 당신도 그렇게 하라는 뜻이죠. 전략적 신뢰는 ‘타인의 행동에 대한 예측’을 기반으로 합니다. 보통 사회적인 계약 관계에서 전략적 신뢰의 모습이 나타나죠. 전략적 신뢰는 개별적 신뢰처럼 자신이 이미 알고 있는 사람들하고만 협력하도록 해줍니다. 전략적 신뢰는 새로운 경험으로 인해 바뀌는데, 그래서 쉽게 무너지기도 하죠.

출처: davidbork.com

우리 사회가 구축해야 할 신뢰는 바로 ‘일반적 신뢰’입니다. 대부분의 사람들은 믿을 만하다, 라고 대답하는 사람들이 많아야 국가와 조직이 잘 운영될 수 있다고 볼 수 있죠. 기업 조직에서 ‘대부분의 구성원들은 믿을만하다’는 질문에 ‘그렇다’라고 대답하는 직원들이 줄어든다면, 그것은 굉장히 큰 문제입니다. 매출과 이익이 감소하는 것보다 더 심각하게 생각해야 할 문제죠.

협력하려면 먼저 신뢰해야 합니다. 신뢰가 협력의 유일한 길은 아니지만, 신뢰를 바탕으로 이뤄진 합의와 협력이 수명이 더 길고 거래비용을 최소화할 수 있습니다. 타인을 신뢰하는 사람들이 협조적 전략을 구사할 가능성이 훨씬 높기 때문입니다. 타인을 신뢰하면 매번 새로운 합의와 결정을 거치지 않고도 협력할 수 있죠. 왜냐하면 서로 신뢰하면 각 협상의 출발점에서 장애물을 상당 부분 제거할 수 있기 때문입니다.

신뢰 수준을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 사회단체에 가입하여 사회활동, 봉사활동, 자선활동을 하도록 하면 신뢰가 증진된다고 하는 믿음이 있습니다. 하지만 단체활동이 신뢰를 증진시킨다는 증거는 없습니다. 원래부터 남을 잘 신뢰하는 사람들이 사회단체에 가입하여 활동을 하는 것이지, 사회단체 활동이 신뢰를 높이는 것은 아니죠. 신뢰가 선행을 이끌어내는 것이지, 선행이 신뢰를 생성하는 것은 아닙니다. 오히려 단체활동은 같은 부류의 사람들끼리 교류하는 것이라서 오히려 집단 내부의 신뢰만을 구축하도록 할지 모릅니다. 일베 현상 말입니다.

그렇다면 정부가 타인에 대한 신뢰를 창출할 수 있을까요? 정부가 정책을 통해 사회적 신뢰 수준을 더욱 높이기는 상당히 어렵습니다. 사실 불가능에 가깝다고 말할 수 있겠네요. 정부가 사회의 신뢰를 높이는 게 아니라, 타인에 대한 신뢰가 높은 국가에서 정부가 제대로 일할 수 있다고 보는 게 맞습니다.

서로를 잘 믿는 나라일수록 부패가 심하지 않고 사법제도가 효율적이고 관료주의의 폐해가 덜 합니다. 또 부의 재분배가 잘 이뤄져 있고, 경제 개방도가 높다는 연구 결과가 있죠. 신뢰는 훌륭한 정부의 결과물라기보다는 훌륭한 정부를 만들어내는 원인입니다. 사법제도를 강회해서 일반적 신뢰를 상명하달로 주입하려는 시도는 대부분 실패로 돌아갑니다.

기업에서도 각종 통제를 위한 시스템을 강화해서 신뢰하도록 만들려고 하는 시도는 무용지물입니다. 그러므로 기본적으로 타인을 신뢰하는 사람을 뽑아야 합니다. 신뢰도 일종의 기질입니다.

신뢰라는 기질 형성에 부모의 역할이 매우 중요합니다. 대체로 일반적 신뢰의 뿌리는 각자의 부모에서 나온다는 연구 결과가 있습니다. 남을 믿거나 믿지 않는 성향은 어릴 때부터 길러지고 대부분 그때 결정되고 그후로 개인의 신뢰관은 좀처럼 변하지 않죠. 1965년부터 1982년까지 고등학생들을 대상으로 17년간 진행된 연구가 이를 말해 줍니다. 1982년에 조사하니 응답자의 64퍼센트가 1965년과 동일한 신뢰 수준을 유지하고 있었다고 합니다. 또한, 고등학생 때 부모가 친구 결정권을 인정해 준 환경에서 자란 사람들은 30대 중반이 되었을 때 타인을 신뢰할 가능성이 더 높았습니다.

출처: www.imediaconnection.com

정부가 정말 사회의 신뢰 향상에 아무 것도 할 수 있는 일이 없을까요? 유일한 방법은 경제적 불평등의 해소입니다. 국가가 평등할수록, 특히 경제적으로 평등할수록 사회적 신뢰수준은 높아진다고 하니 말입니다. 기업이라는 조직도 마찬가지일 겁니다. 위계질서가 강한 조직문화에서는 신뢰가 뿌리 내리지 못한는데, 일종의 계급 분할이라는 엄격한 사회질서가 기업 내에 버티고 있기 때문이죠. 신뢰하게 만들려면 먼저 수평적인 조직문화 구축이 우선되어야 합니다.

그것뿐만 아니라, 경제적으로도 소득 격차를 줄이려고 해야 신뢰가 만들어지고 수평적인 조직문화가 이루어집니다. 미국의 경우 소득격차가 늘어남에 따라 사람들을 믿지 않게 됐다는 연구 결과가 있습니다. 왜 그럴까요? 공동의 유대감을 느껴야 서로 신뢰할 가능성이 커지는데, 경제적 불평등 수준이 높아질수록 비관론이 증가하고 공동의 유대감이 점점 줄어들어서 신뢰가 감소하는 것이죠.

자기가 남보다 우월하다면 남을 믿어야 한다는 필요성을 못 느낄 겁니다. 경제적인 서열화가 정당하다고 생각한다면 경제적 서열이 낮은 사람을 믿을 필요가 없겠죠. 국가가 국민들의 일반적 신뢰를 높이고 싶다면 여러 정책을 쓰는 것보다는 경제적 불평등을 해소하려고 애쓰는 것이 사실상 유일한 방법입니다. 서로 믿으라는 외치는 캠페인은 아무 소용이 없습니다. 1960년 이탈리아는 경제적 불평등 수준은 높고 신뢰 수준은 낮았습니다. 1990년이 되면서 경제적 불평등 수준이 스웨덴 수준으로 떨어졌는데(즉 평등 수준이 높아졌는데) 이때 신뢰가 보통 수준으로 향상됐다고 합니다. 경제 성장이 신뢰를 높이는 게 아니라, 경제적 불평등 해소가 신뢰를 높입니다. 부유해지지 말고 공평해져야 신뢰를 높일 수 있다는 점을 염두에 두어야겠습니다.

앞서 말했듯이, 신뢰도 일종의 기질이고 성향이기 때문에 쉽게 바뀌지 않습니다. 그래서 기업에서는 기본적으로 일반적 신뢰감이 높은 사람을 뽑아야 합니다. 그러면 어떻게 해야 일반적 신뢰 수준이 높은 사람을 뽑을까요? 완벽하지 않겠지만, 인터뷰를 통해 지원자가 ‘자기의 삶을 통제할 수 있다고 믿는지’ 봐야합니다. 기본적으로 미래에 대해 낙관주의적인 시각을 가지고 있는지 알기 위한 질문을 던져야 하죠. 또한, 어떤 사상이나 종교에 대해 근본주의적 시각을 가지고 있는지도 봐야 합니다. 근본주의자들은 개별적 신뢰를 고수할 가능성 높으니까 말입니다. 좀 어려울 수도 있겠지만, 부모가 자신을 어떻게 양육했는지 물어야 합니다. 위에서 언급했듯이, 부모의 양육 방식과 상호 관계는 자녀의 신뢰감에 간접적이면서도 지속적인 영향을 미치기 때문입니다.

지금 여러분의 조직은 얼마나 서로를 신뢰하고 있습니다. 불신이 만연하다면 그 원인은 무엇일까요?

(*참고도서)

‘신뢰의 힘’, 에릭 M. 우슬러너 지음, 박수철 옮김, 오늘의책, 2013년

사회가 경제적으로 부유해지는데 사람들은 행복하지 못하다고 느낍니다. 걱정이나 우울, 자살이나 비만 등과 같은 부정적인 지표가 지속적으로 상승하고 있죠. 경제적 성장이 혜택보다는 해악을 가지고 오는 것 같습니다. 왜 그럴까요? 그것은 바로 ‘불평등’이 심화되고 있기 때문입니다. 하지만 사람들은 경제적, 사회적 불평등이 사회를 역동적으로 만들고 발전을 가져다 주는 원동력으로 잘못 알고 있는 경향이 있습니다. 경쟁을 통해 사회와 조직이 발전할 수 있다고 믿는 것이죠.

우리는 경제적으로 매우 풍요로운 세상에 살고 있습니다. 가난한 사람들도 세탁기나, 청소기, TV, 그리고 자동차를 가지고 있을 정도다. 평균수명도 늘어났는데, 2011년 WHO의 발표에 따르면, 우리나라 국민의 평균수명은 81세 정도로, 세계 1위는 일본에 비해 2살 밖에 차이 나지 않습니다. 그러나 행복하다고 말하는 사람은 옛날보다 적은 것 같습니다. 사람들은 우울증, 불안, 스트레스, 알콜 중독 등으로 고통 받고 있죠. ‘사는 게 힘들다’라는 말을 달고 삽니다.

‘사회적 행복 지수’는 국가가 부유할수록 높아지는 것이 일반적이었습니다. 하지만 지금은 그렇지 않아서, 부유해져도 사회적 행복 지수는 그대로이거나 오히려 떨어지는 모습을 보여줍니다. 그 이유는 바로 불평등이 심화되기 때문입니다. 국가의 부유함과 기대수명과의 관계는 생각보다 높지 않습니다. 물론 아주 가난하면 기대수명이 낮지만, 국가의 부가 어느 정도 수준에 이르면 기대수명이 더 이상 올라가거나 하지 않죠. 코스타리카의 1인당 국내총생산은 대략 1만 달러 선인데 평균수명은 79세 정도이고, 미국은 그보다 훨씬 부유한데도 79세죠. ‘부유한 국가일수록 국민들이 건강하다’는 가설은 옳지 않습니다.

이치로 가와치와 브루스 케네디는 미국의 50개주를 대상으로 경제적 불평등과 신뢰와의 관계를 밝히고자 했습니다. 그 결과, 상대적으로 평등한 주에 사는 사람들이 서로 신뢰한다는 사실을 알게 됐죠. 소득 격차가 큰 주에 사는 사람들, 즉 루이지애나와 미시시피, 앨라배마에 사는 사람들은 ‘기회만 있으면 타인들은 나를 이용할 것이다’라고 믿는 사람이 대략 35~40% 정도 됐습니다. 가장 평등한 주인 뉴햄프셔에서는 그렇게 답한 사람들이 10~15% 밖에 안 됐습니다. 

미국 뿐만이 아닙니다. 에릭 어슬러너의 연구를 보면, 불평등을 나타내는 지수인 지니계수가 클수록 ‘대부분의 사람들을 믿을 수 있다’고 말한 사람의 수가 적었습니다. 지니계수가 0.3정도면 ‘사람들을 믿을 수 있다’는 대답이 40~50% 정도였죠. 우리나라의 지니계수는 2012년 기준으로 0.31이니 아마 비슷한 수준이 아닐까 추측됩니다.

출처: socialistparty.ie

불평등은 사회적 관계를 악화시킵니다. 대표적인 예가 살인율이겠죠. 우리나라에 불평등과 살인율과의 관계를 연구한 게 없어서 미국과 캐나다 사례를 언급하면, 가장 불평등한 주에서는 1년에 살인사건으로 사망한 사람이 150명 이상이고 가장 평등한 주에서는 10명 미만이었습니다. 적대감도 역시 마찬가지입니다. 불평등할수록 다른 사람에 대한 적대감이 크고, 이방인을 덜 도와주고, 더 많이 싸우고, 취약계층에 대한 편견이 더 심합니다. 이처럼 불평등한 사회에서는 갈등적인 인간관계를 더 많이 경험합니다. ‘묻지마 살인’라는 사회문제 역시 따지고 보면 불평등이 심화되고 있다는 경고가 아닐까 짐작됩니다.

평등의 효과를 가장 극명하게 살펴볼 수 있는 것은 공산주의 국가들의 기대수명을 살펴보는 것입니다. 1960년대 후반까지만 해도 동유럽 공산주의 국가들의 기대수명은 잘 사는 서유럽 국가보다 높았습니다. 동독, 헝가리, 불가리아는 상당히 높았죠. 왜 그랬을까요? 이들 국가가 매우 평등했고 사회적 지위의 격차가 매우 완만했기 때문이죠. 

그런데 왜 1970년대가 되어 공산주의 국가들의 기대수명이 떨어졌을까요? 1960년대 후반에 동유럽 사회에 시장화 바람이 불었다는 게 원인 중 하나로 지목됩니다. 클라이드 헤르츠만의 연구에 따르면, 개인에게 경제적 인센티브를 부여한 후로 불평등이 야기됐고, 고위관료들이 이상을 망각하고 자기 이익만 챙기기 시작하면서 불평등이 심화됐다고 합니다. 그런데 같은 시기에 알바니아는 꾸준히 기대수명이 증가했습니다. 알바니아는 소련의 수정주의가 아니라 중국의 모택동 주의를 따랐다고 합니다. 그래서 동유럽에서 유일하게 경제 개혁 프로그램(개인별 경제 인센티브 제도)를 도입하지 않았죠.

기업 조직에서는 ‘지위’의 차이를 통해 직원들에게 동기부여 하려고 합니다. 바로 성과주의 제도라는 도구를 써서 말입니다. 능력과 실적에 따라 성과급을 차등 지급하겠다는 것인데 누구나 일 잘하면 돈을 많이 받을 수 있다는 ‘기회의 평등’을 이야기합니다. 하지만 남들보다 덜 받는 사람은 상대적 박탈감 때문에 괴로워하고, 더 받는 사람은 보상이 보잘것없다며 투덜대면서 서로 불필요한 갈등을 야기하는 모습을 너무나 자주 목격합니다. 본연의 업무를 소홀히 하며 목표 달성에만 매달리느라 다른 사람의 협조 요청을 무시하는 이기주의가 만연하는 등 여러 문제가 성과주의의 효과를 압도해 버립니다. 그 이유는 조직을 불평등한 상태로 몰고가기 때문입니다.

연구에 따르면, ‘자신이 타인에게 어떻게 보일까, 나의 사회적 지위는 어느 정도일까’를 걱정하는 태도가 만성 스트레스를 일으키는 결정적인 요인이라고 합니다. 미국식 성과주의 제도는 그런 근심 걱정을 유발해서 결국 직원들을 건강하지 못하게 만들죠. 평가해서 등급 매기고 그에 따라 보상을 차등하는 것, 그것이 바로 차별이고 불평등입니다. 엄격한 미국식 성과주의 제도를 실시하면서 ‘우리는 직원들을 차별하지 않는다’라고 말한다면 언행일치에 문제가 있는 것이죠.

불평등이 확대되면 또 하나의 문제가 발생합니다. 줄리엣 쇼어의 연구에 의하면, 1980년대와 1990년대에 소득격차가 확대(불평등 확대)되면서 사람들이 바라는 희망소득도 빠르게 상승했다고 말합니다. 그것도 2배나 말입니다. 덜 저축하고 소비가 많아졌으며 빚도 늘었다고 하는데, 소득 불평등이 ‘사회적 비교’를 강화하는 바람에 소비에 대한 압력이 증가했다는 것이죠.

불평등한 사회일수록 협력보다 경쟁이 심화됩니다. 우리가 지금 경쟁이 심화된 사회에 살고 있는 이유는 알고보면 소득 불평등 때문이죠. 그 이유는 이렇게 볼 수 있습니다.  소득 불평등이 심화되면 집단간의 사회적 거리가 증가하여 ‘그들’과 ‘우리’를 구분하게 되죠. 그러면 자연스레 지배와 복종의 관계가 형성되고 우월감과 열등감이 강화되며, 소수 집단에 대한 차별과 위계질서 및 권위주의가 심화됩니다. 이렇게 되면, 이익과 물질적 성공이 강조되고 타인의 복지에 대해 무관심해지고 자신의 이익을 위해 사회를 공격적으로 착취하려는 동기가 커집니다. 결과적으로 경쟁이 심화되는 것이죠.

경쟁을 협력으로 돌릴려면 그 해법은 소득 불평등을 해소하는 것이 유일한 방법입니다. 민주적 직장에 다니는 직장인들은 상대적으로 적은 임금 격차를 선호한다고 합니다. 기업에서도 소득 불평등을 조장하는 성과급 차등 같은 제도를 없애야 합니다. 종업원 지주제를 확신시킴으로써 기업의 부가 사용자에게만 돌아가는 관행을 없애야 합니다. 최고경영자가 수십 배 이상의 연봉을 받는 것도 철폐해야 합니다. 소득 격차는 당연한 게 아닙니다. 불평등한 조직에서 직원은 행복할 수가 없습니다.

(*참고도서)

‘평등해야 건강하다’, 리처드 윌킨슨 지음, 김홍수영 옮김, 후마니타스, 2008년

‘신뢰의 힘’, 에릭 M. 우슬러너 지음, 박수철 옮김, 오늘의책, 2013년

만일 인간이 개미만한 크기가 된다면 빗방울을 맞을 때의 충격은 어느 정도일까? 대수롭지 않게 맞고 다녔던 빗방울이 생명을 위협하는 재난처럼 느껴질 것이다. 환경이 예상 불가능한 방향으로 변화하면서 조직을 흔들어 댈 때 대기업은 지식 기반, 고객 기반, 자금 기반 등이 튼튼한 탓에 변화의 충격을 조직 안으로 흡수할 수 있는 여력이 있지만, 크기가 작은 중소기업은 조직의 존폐를 걱정하거나 큰 기업에 종속될 가능성이 상대적으로 높다.

이런 이유로 중소기업 CEO들은 경영의 실수를 가능한 한 줄여야 하는데, 특히 내외부적으로 변화의 바람이 거세게 불어닥칠 때는 더욱 그래야 한다. 그렇다면 중소기업 CEO들이 가장 많이 범하는 실수는 무엇일까? 뭐니뭐니 해도 중소기업은 하루하루의 매출에 지나치게 신경을 쓰는 바람에 ‘사람 관리’의 중요성을 간과한다. 사실 경쟁력은 기술이나 제품이 아니라 사람으로부터 나오는데 말이다.

사람 관리에 있어 가장 큰 실수는 ’너무 빨리’ 직원을 채용한다는 것이다. 사업 영역이 확대되면서 곳곳에 인력의 빈 구멍이 생길 때 정신없이 사람을 뽑아서 메우려다 기업의 철학과 맞지 않는 사람을 뽑는다. ‘벌 수 있을 때 벌어야 한다’는 경영자의 조급함도 이런 행동을 부추긴다. 하지만 시간이 흐를수록 문제가 걷잡을 수 없이 커진다. ‘대충 막 뽑은 직원들’로 인해 ‘굴러온 돌’과 ‘박혀 있던 돌’ 사이에 갈등 구조가 생기고 ‘오손도손했던 분위기’는 이기적인 문화로 변질된다.

‘파이브 나인스 테크놀로지 그룹’이라는 IT컨설팅업체는 새 고객사를 확보하는 바람에 CEO 닉 보크(Nick Bock)는 엔지니어를 뽑느라 정신이 없었다. 23명이었던 직원이 47명까지 늘어나면서 직원관리가 소홀해지다보니 업무의 지연 현상이 발생했고 직원 하나가 퇴사하는 등 분위기가 어수선해졌다. 보크는 직원들에게 보너스를 주면서 상황을 부드럽게 하느라 한동안 애를 먹었다. 52명의 직원을 보유한 ‘앨로전트 코퍼레이션’의 CEO 브라이언 가브리엘(Brian Gabriel) 역시 임원 하나 잘못 뽑은 게 지금껏 가장 후회하는 일이라고 고백한다.

출처: rosengroup.com

이런 실수는 채용을 ‘구매’의 관점으로 보기 때문에 발생한다. 입맛에 맞는 인력을 연봉이라는 가격을 치르고 구매한다는 관점은 평소에 인력 채용의 중요성을 간과하게 만든다. ‘필요할 때 사면 되지, 뭐 하러 평소에 관심을 두냐’는 게다. 하지만 보크는 자신의 경험으로부터 채용은 ‘판매’의 관점으로 접근해야 한다고 깨달았다. 제품을 마케팅할 때 목표고객을 설정하고 그 고객의 인구통계학적 특징이나 라이프 스타일 등을 면밀히 연구하듯이, 채용할 때도 ‘목표 지원자’를 설정해서 그들에게 우리 회사를 팔아야 한다. 

우리 회사를 ‘팔려면’ 어떻게 해야 할까? 고객에게 제품 구매를 설득하기까지 꽤 오랜 시간이 소요된다. 마찬가지로 지원자에게 우리 회사를 ‘사라고’ 설득할 때도 시간을 투자해야 한다. 일이 닥치고 나서야 채용하려 들지 말고 평소에 ‘목표 지원자’들을 자주 만나서 그들에게 우리 회사를 충분히 알리고 ‘천천히’ 우리 회사에 어울리는 지원자들이 주변에 모이도록 해야 한다. 

물리적인 장소가 아니어도 좋다. 페이스북과 같은 SNS을 통해 지속적으로 지원자들의 이력서를 받아두고 의견을 청취하면 어떨까? 조직이 원하는 인재가 발견되면 그에게 회사를 알리는 작업을 적극적으로 진행하고 빈 자리가 없더라도 채용할 필요가 있다. 보크는 6주마다 적어도 1명의 직원을 채용한다고 한다. ’보물’이 떨어져 있는데 줍지 않을 이유가 있을까? ‘번외 인력’에게 나가는 인건비가 아깝다고 채용을 미루는 것처럼 어리석은 실수는 없다. 

채용을 ‘판매’ 관점을 접근하려면 ‘3-3-3 법칙’을 준수하라. 하나의 직원을 뽑으려면 3명 이상의 지원자를 만나야 하고, 한 명의 면접관이 한 명의 지원자를 3번 이상 만나야 하며, 한 명의 지원자는 3명 이상의 면접관을 만나야 한다. 이런 과정을 거치려면 한 명의 직원을 뽑기 위해 굉장히 오랜 시간을 쏟아야 한다. 사람을 잘못 뽑아서 발생하는 비용은 상상을 초월하기 때문이다.

하지만 중소기업이라는 이미지와 보상의 한계 때문에 ‘지원하는 것만으로 고맙다’라고 항변할지 모르겠다. 그래서 ‘일단 뽑은 다음에 교육을 잘 시키면 되지 않는가?’라는 변명이 이해가 가지 않는 것은 아니다. 그러나 이 또한 실수다. 사람은 쉽게 변하지 않는다. 단언컨대, 기업에서 실시하는 몇 번의 교육만으로 직원의 기질, 소질, 가치관, 성격 등은 바뀌지 않는다. 조직이 교육시킬 수 있는 부분은 업무 수행에 필요한 지식이나 스킬 정도다. 사람에 투자하라는 말은 교육을 잘 시키라는 말이 아니다. ‘꼭 맞는 사람을 뽑아서 그들을 육성하라’는 게 보다 정확한 의미임을 깨달아야 한다.

출처: 미상

인재를 영입하고 싶지만 기존의 연봉 틀을 고집하는 것 역시 중소기업 CEO의 실수 중 하나다. ‘나중에 회사가 잘 되면 그때 보상을 많이 하겠다’는 사탕발림이나 읍소는 오래가지 못한다. 직원에게 기대하는 만큼 연봉을 지급하라.

사람 관리에 있어 또 하나의 중요한 실수는 ‘새로운 인력관리 기법이 모든 것을 해결해 준다’는 것이다. 과연 그럴까? 스탠포드 비즈니스 스쿨의 마이클 해넌(Michael Hannan)과 제임스 베이런(James Baron)은 1995년부터 2001년에 걸쳐 실리콘밸리의 181개 중소기업을 대상으로 인력관리 제도가 성과에 어떤 영향을 미쳤는지 살폈다. 그랬더니 인력관리의 방향을 새로이 설정하면 관리비용이 높아지고, 이직률이 증가하며, 매출과 이익이 떨어지고, 도산 가능성이 두 배나 증가된다는 결과가 나왔다. 이 연구는 인력관리 방향의 변화가 항상 좋은 것만이 아님을 깨닫게 한다. 변화는 오히려 그 자체가 리스크일지 모른다. 특히 중소기업처럼 맷집이 약한 조직에게는 더욱 그렇다.

중소기업은 인력 상의 변화를 추진하기 전에 반드시 그러한 변화가 꼭 필요한지 스스로 질문을 던져야 한다. 특히 성과주의적인 인력관리는 조심해야 한다. 성과주의가 오히려 회사의 역량과 관계를 훼손하는 암적 요소가 될지 심각하게 고민해야 한다. 득보다 실이 더 크다면 과감히 폐기해야 한다.

‘어렵게 결정하고 천천히 결정하라’는 조언으로 이 글을 마무리질까 한다. 단 한 번의 조치로 거친 환경을 극복하겠다는 생각보다 점진적인 개선과 수정으로 이기겠다는 생각이 현명하다. 평소에 좋은 인력을 엄선하려고 노력하고, 남들이 좋다고 하는 인력관리 기법 역시 엄선해서 수용하려고 노력하는 것이 중소기업 CEO들에게 필요한 진정한 보수의 가치임을 명심하기 바란다.