앞으로 미래가 어떤 방향으로 펼쳐질까요? 우리는 불안한 마음으로 이렇게 생각하며 다양한 상황들을 머리 속에 그려 봅니다. 아마도 정리가 안 될 정도로 수많은 장면들이 스치고 지나가겠죠. 이것도 위험하고 저것도 문제라서 그 모든 케이스를 다 대비해야 할 것만 같습니다. 가능한 한 많은 수의 시나리오들을 세워 놓고 그에 따른 대비책을 꼬리표 붙이듯이 달아놓아야 마음이 놓일 것만 같습니다. 그래서인지 어떤 회사는 수천 가지의 시나리오를 세워 놓았다고 자랑스레 말하기도 합니다.

그러나 시나리오 플래닝 방법론에서 권장하는 시나리오의 개수는 겨우 4개 정도입니다. 이렇게 이야기하면 많은 분들이 과연 그 정도 개수의 시나리오를 가지고 불확실한 미래를 대비할 수 있겠냐며 반문하죠.

4개의 시나리오를 만든다는 것은 가장 불확실하고 중대한 변화동인(이를 시나리오 플래닝에서는 핵심변화동인이라 함)을 2개 찾아낸다는 말과 같습니다. ‘뭐라고? 겨우 2개? 미래 환경 변화를 이끄는 요인들이 무수히 많은데 고작 2개의 핵심변화동인만으로 시나리오를 세운다고?’ 여기서 많은 분들이 또 한번 의문의 눈초리를 쏘아 대시죠.

저는 그럴 때마다 미래 환경의 거대한 변화를 이끄는 요인(즉 핵심변화동인)은 2개 내외이고 나머지 요인은 그로부터 파생되어 나오거나 연관된 것들이기 때문에 2개의 핵심변화동인만으로 충분하다고 말씀 드립니다.

2개의 핵심변화동인을 가지고 4개의 시나리오를 가지고 대비해도 충분한(또는 효율적인) 이유를 비유를 통해 쉽게 이해해 보겠습니다. 축구공이나 야구공같은 '구(球)'를 머리 속에 그려보며 사고실험을 해보죠. 구는 어느 방향으로 봐도 뾰족하게 튀어나온 부분이 없습니다. 그래서 평평하고 매끄러운 바닥에 바운드되면 대략 어느 방향으로 튈지 예상 가능하죠. '완벽한 구'라면 튈 때 그리는 궤적은 하나의 곡선으로 표현될 겁니다. 여기서 완벽한 구의 궤적이란 모든 것이 예정되어 있고 예측 가능한 이상적인 미래를 나타내죠.

그런데 어떤 이유 때문인지 공의 어느 한 부분이 톡 튀어나왔다고 가정해보죠. 평평한 바닥에 떨어뜨리면 구와는 다르게 불규칙적으로 바운드될 겁니다. 실험을 여러 번 반복하면 톡 튀어나온 공이 바운드되며 그리는 궤적은 구보다는 복잡하고 그때그때마다 달라서 결코 하나의 곡선으로 표현되지 않습니다. 만약 실험을 무한히 반복한다면, 궤적의 집합은 특정 공간을 모두 채우고 지나갈 겁니다. 이 말은 톡 튀어나온 부분, 즉 불확실한 변화동인이 하나만 존재해도 충분한 크기의 미래 환경을 그릴 수 있다는 뜻입니다.

원래 튀어나온 부분과 정확히 반대쪽에 또 하나의 '톡 튀어나온 부분'이 생겼다고 하죠. 럭비공의 모양을 떠올리면 됩니다. 바운드되는 럭비공을 잡는 게 얼마나 어려운지 여러분은 익히 알 겁니다. 럭비공은 아까보다 더욱 예상 못하는 방향으로 튀기 때문에 실험 횟수를 조금만 반복해도 궤적의 집합이 금세 공간의 대부분을 채울 겁니다.

그렇다면, 톡 튀어나온 부분이 3개라면 어떨까요? 아마도 이런 모양의 공이 있다면 럭비공보다 더 불규칙한 궤적을 나타낼 거라 짐작됩니다. 그러나 톡 튀어나온 부분이 하나일 때와 두 개일 때의 차이만큼은 아닙니다. 톡 튀어나온 부분을 3개로 만들어 봤자 2개일 때의 궤적과 큰 차이가 없을 겁니다. 하나 더 늘린다고 해서 궤적의 다양성을 크게 증가시키지 못하죠. 

핵심변화동인이 3개이면 모두 8개(2의 3제곱)의 시나리오 조합이 만들어지는데, 모두 기억하기엔 너무 많아서 미래를 대비하는 데에 혼란만 야기합니다. 그러므로 미래 환경의 대부분을 커버하면서 동시에 효율적으로 관리하고 대비하려면 2개의 핵심변화동인과 4개의 시나리오로도 충분합니다. 사실 4개의 시나리오도 많다고 하여 2~3개로 더욱 압축하기도 합니다.

예를 들어볼까요? 요즘처럼 자본주의가 세상을 압도하는 상황이 펼쳐지게 된 요인들을 생각해 보죠. 많은 이들이 기업들(특히 다국적 거대기업)의 탐욕, 헤지펀드의 농간, 일부 CEO와 스포츠 스타의 천문학적인 수입, 신자유주의 광풍 등 여러 가지의 이유를 갖다대지만 그것들은 모두 부차적인 것에 지나지 않습니다.

소위 '수퍼 자본주의'는 결국 '신기술'의 출현과 확산 때문에 벌어진 것입니다. 그리고 오늘날 향유하는 대부분의 신기술은 과거 미국과 소련 사이의 냉전시기에 벌어진 무기경쟁의 부산물이죠. 따지고 보면 '냉전'이 요즘의 슈퍼 자본주의를 낳은 것이라고 볼 수 있습니다(이는 로버트 라이시의 견해이기도 합니다).

환경 변화를 이끄는 중대한 요인은 하나이거나 많아야 2개 정도입니다. 미래가 어디로 갈지 예측하기보다 환경의 불확실성을 일으키는 그 2개의 동인을 찾아내는 것, 그리고 그것으로 3~4개의 시나리오를 미리 '예상'해 보는 것, 그리고 각 시나리오에 어떻게 대비를 할 것인지 전략을 구상하는 것, 이것이 미래를 현명하게 대처하는 유일한 방법, '시나리오 플래닝'입니다.

(*참고도서)

<전략가의 시나리오>, 유정식, 알에이치코리아, 2014

외향적인 사람을 선호하고 내향적인 사람들이 부적절한 인간형으로 평가절하되는 현대 사회의 문제점을 꼬집은, 수전 케인의 책 <콰이어트>는 감각적이고 깊게 사고할 줄 아는 내향적 기질의 긍정적인 측면을 부각시켰습니다. 산업사회에 걸맞지 않는 열등한 기질이라 여겨지는 내향성 기질이 조용히 세상을 바꾸는 위대한 힘을 만들어낸다는 케인의 책은 숨어 지내거나 외향적이길 강요 받아 온 수많은 내향적 인간들에게 커다란 공감을 이끌어내어 지금도 절찬리에 팔리는 베스트셀러가 되었습니다. 이를 계기로 기업들도 ‘도전’ 또는 열정’처럼 외향성에 초점이 맞춰져 있던 인재 육성의 방향을 보다 현실적으로 바꿔야 한다는 움직임도 있는 모양입니다.

출처: fractalenlightenment.com

헌데 내향적인 직원들이 사고력, 창의력, 감성 등에서 우수한 특성을 보이는 것은 사실이지만, 그렇다고 조직 생활에 약점이 없는 것은 아닙니다. 플로리다 대학교의 아미르 에레즈(Amir Erez)와 동료들은 내향적인 직원들이 다른 직원들의 성과를 평가할 때 자신의 기준을 엄격히 적용하여 실제보다 ‘낮게 평가할’ 가능성이 크다는 문제를 지적합니다. 경영대학원에 다니는 178명의 학생들은 학기 중에 4~5명씩 팀을 이루어 팀 프로젝트를 진행하는데, 에레즈는 여기에서 내향적인 학생들이 외향적인 학생들의 기여를 ‘박하게’ 평가하는 경향을 발견했습니다.

이어 실시된 실험에서 에레즈는 학생들을 팀에 참여시켜 창의력을 발휘해야 하는 과제를 부여했습니다. 학생들은 헤드셋과 문자 채팅만으로 동료 팀원들과 대화를 나눴는데, 그들이 실제로 대화를 나눈 대상은 사람이 아니라 에레즈가 컴퓨터로 조작한 가상의 동료들이었죠. 학생들은 내향적이거나 외향적인 동료, 친절하거나 불친절한 동료들과 상호작용하면서 과제를 수행했고, 그 후에 팀원들의 성과를 평가해야 했습니다. 

내향성이 높은 학생들은 외향적인 동료(실제로는 가상의 동료)에게 박한 평가점수를 내렸습니다. 외향적인 동료에게 다른 가상팀원들이 준 점수는 모두 같았는데도, 내향적인 학생들은 외향적인 동료들에게 보너스를 줘야 한다는 의견에 부정적인 반응을 보였습니다. 다른 동료들에게보다 6배나 많이 말입니다. 반면, 외향적인 학생들은 동료들의 성격이나 친절함 정도에 따라 평가를 달리하는 경향을 보이지 않았죠. 이것으로 내향적인 사람은 외향적인 사람들에게 뭔가 부정적인 인상을 가지고 있음을 알 수 있습니다.

출처: higherperspective.com

여러 기업에서 실시하는 ‘동료평가(peer appraisal)’는 ‘인기투표를 조장한다’, ‘서로 야합한다’ 등의 문제점 때문에 실효성을 의심 받고 있습니다. 에레즈는 여기에 한 가지 문제점을 추가한 셈입니다. 외향적인 직원들의 성과가 타 직원들과 동일하거나 높더라도 내향적인 직원들에 의해 평가절하되는 위험이 존재하기 때문입니다. 동료평가 결과가 보상에 반영된다면 더 큰 문제겠죠. 에레즈의 말에 따르면, 내향적인 직원들이 조직 전체의 성과에 해가 될 거라고 ‘짐작되는’ 행동을 더 민감하게 감지하기 때문이고, 그들의 눈에는 외향적인 직원들의 시끌벅적하고 과감한 언행이 조직 성과에 해가 된다고 여기는 모양입니다.

에레즈의 연구는 평가가 주관적일 수밖에 없는 이유, 그리고 절대 객관적일 수 없는 이유는 평가하는 사람의 성격 때문이기도 하다는 사실을 다시 한번 되새기게 합니다. 평가지표가 아무리 객관적으로 설정돼 있다 한들 점수를 기록하는 자는 ‘사람’이니까요. 얼마 전, ‘평가의 문제점’을 지적한 제 강의가 끝나고 나서 어떤 분이 “객관적인 평가는 가능한다. 객관적인 평가지표를 만들면 된다.”며 짐짓 화가 난 표정으로 말씀하시더군요. 저는 말이 길어질까 “네, 그렇군요.”라고 짧게 대답했습니다. 그리고 그 분의 이런 뒷 말을 듣고 씁슬하게 웃었습니다. “객관적인 평가지표를 만드는 게 어렵긴 하겠지만요.” 

지금까지 어려웠다면 앞으로도 어려울 것이고, 계속 어렵다면 불가능한 겁니다. 객관적인 평가지표를 찾아내는 것은요.

(*참고논문)

Erez, A., Schilpzand, P., Leavitt, K., Woolum, A., & Judge, T. (2014). Inherently Relational: Interactions Between Peers' and Individuals' Personalities Impact Reward Giving and Appraisal of Individual Performance. Academy of Management Journal, amj-2011.