여러분과 함께 일하는 동료들은 각기 다른 스타일을 가지고 있을 겁니다. 맥킨지(McKinsey)는 최근에 직원들의 유형을 6가지로 구분하여 그 내용을 보고서로 발간했는데요, 여러분이 동의하실지 모르겠지만 제가 보기에 6가지는 전체 직원들을 포괄하는 좋은 구분 같습니다. 

자, 여러분 자신과 동료들은 어떤 유형의 직원인지, 다음의 설명을 보고 구분해 보세요. 그리고 그들에게 무엇을 어떻게 해야 할지 힌트를 얻어 보기 바랍니다.

1. 조용한 퇴사자
이 유형의 직원들이 대략 10%를 차지한다고 합니다. 당연히 이들의 성과는 낮을 수밖에 없고 조직의 성과 창출에 그다지 기여하지 못합니다. 오히려 부정적인 분위기를 뿜어내기 때문에 성과를 저하시킬 가능성도 충분합니다. 이들이 다시 일할 동기를 갖도록 기회를 제공하면 어떨까요? 그러기 위해서는 일대일 대화를 충분히 해야 함을 잊지 말기 바랍니다.

2. 파괴자
맥킨지는 파괴자 유형의 직원이 11% 정도 된다고 말합니다. 조용한 퇴사자에 비해 더욱 '적극적'으로 동료들에게 부정적인 영향을 미치는 존재인데요, 이들 때문에 중요한 기회를 놓치거나 광범위한 손실이 발생할 수 있습니다. 이들이 누군인지 파악하세요. 그들 개인의 성과가 높다면 그들이 무엇 때문에 파괴적 언행을 하는지 알아내야 합니다. 만약 성과가 무척이나 낮은 파괴자라면 그들을 조직에서 격리시킬 방법을 찾아야 할 겁니다.

3. 수동적 업무 수행자
이들은 조직에서 32% 가량 존재하는데요, 그거 주어진 업무를 수동적으로 수행하는 직원들입니다. 분명 '더 할 여지'가 있는데도 자신의 일이 아니라면서 시킨 일만 합니다. 그렇다고 일을 못하는 것은 아니지만, 리더는 서운함을 느끼게 되죠. '알아서 좀 하지'라며. 이들에게 어떻게 해야 할까요? 자율을 부여하고 자기개발 기회를 제공하세요. 본인 스스로가 자신에게 어떤 가치가 있는지를 느끼게 할 기회를 부여해 보세요.

4. 이중 국적자
직원들 중 5%는 회사 모르게 부업을 하는 사람이라고 합니다. 회사에서 주식 차트를 몰래 들여다 보며 매매를 '즐기는' 직원도 이중 국적자에 해당하죠. 아마도 부업을 하는 이유는 보상에 대한 요구가 있기 때문일 겁니다. 부업을 하지 않더라도 충분한 보상을 받을 수 있도록 조치할 수 있다면 모두가 윈-윈이겠죠. 방법을 찾아보기 바랍니다.

5. 헌신자
믿음직하고 조직에 헌신적인 직원은 전체 인력의 38% 정도라고 합니다. 다행스럽게 비율이 꽤 높군요. 이들은 자신이 맡은 업무 외에 추가적인 가치를 창출하기 위해 노력합니다. 이들의 성과를 어떻게 하면 더욱 높일 수 있을지 생각해 보세요.

6. 스타
약 4%의 직원이 스타에 해당하는데요, '스타'는 조직에 탁월한 가치를 제공하는 최고의 인재를 가리키는 말입니다. 뛰어난 성과를 발휘하는 존재이지만, 업무량이 많기에 번-아웃될 가능성이 큽니다. 이들이 '워라밸'을 지키도록 유도함으로써 장기적으로 꾸준히 높은 성과를 내도록 관리해야 합니다. 당장 급하다고 해서 이들을 '뺑뺑이' 돌리는 일은 금물입니다. 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것이나 마찬가지죠.


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일 못하는 직원들, 유형별로 어떻게 대처할까?     https://infuture.kr/1739

많은 사람들이 다음날을 계획하면서 '할일 목록(to-do list)'을 작성하곤 합니다. 잊어버리지 않기 위한 목적도 있지만, 무엇이 가장 중요한 일이고 덜 중요한 일인지 판단해서 가능한 한 핵심적인 일에 집중하기 위한 수단으로 '할일 목록'을 사용합니다.  

하지만 '할일 목록'만큼이나 '하지 않을 일 목록(not-to-do list)'이 중요하다는 것을 아시나요? 중요한 일에 집중하는 데 방해가 되는 일들을 하지 않는 것이 어쩌면 생산성을 더 높이는 행동일지 모릅니다.

예를 들어, 이런 식으로 '하지 않을 일 목록'을 세우면 어떨까요? 많이도 필요 없습니다. 아래는 제가 어느날 세웠던 '하지 않을 일 목록'인데요, 서너 가지면 충분합니다.

- 일과시간(9시 ~ 오후 5시)까지 유튜브 보지 않기
- 업무집중시간(오전 10시 ~ 정오)에 전화 받지 않기 (메일도 확인하지 않기)
- 밀가루 음식 먹지 않기
- 필수적이지 않은 물건 구입하지 않기

이렇게 '하지 않을 일 목록'을 세워두면 여러모로 도움이 되는데요, 다음과 같은 장점이 있습니다.

- 눈앞에 놓인 중요하고 급한 일에 더욱 집중할 수 있음
- 그 일을 좀더 빨리, 좀더 효과적으로 마무리할 수 있음
- 새로운 아이디어를 얻을 여유를 얻음
- 마음이 어지러워지는 걸 최소화함으로써 새로운 해결책에 오픈-마인드가 됨
- 일을 더 빠르게, 더 효과적으로 수행하는 노하우를 쌓을 수 있음

잠자리에 들기 전에, 내일의 '할일 목록' 3가지와 '하지 않을 일 목록' 3가지를 간단하게 정리하는 습관을 가져보세요. 작은 실천이지만, 그 효과는 매우 클 겁니다. 제가 장담합니다. ^^

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'할일 목록'으로 3개월 후의 인생을 바꾸다    https://infuture.kr/732

구글에 ‘creativity’란 키워드로 이미지 검색을 해보면, 가장 많이 등장하는 것이 ‘뇌에 전구가 반짝’하는 이미지입니다(여러분도 한번 해보기 바랍니다). 저는 창의성에 대한 이런 이미지가  우리에게 선입견과 착각을 심어주었다고 생각합니다. 창의성이란 무언가를 보자마자 번뜩이며 아이디어를 떠올리는 것이라고 많이들 착각합니다. 

‘빠른 시간 안에 기발한 아이디어를 발상해 내는 것’이 창의성은 아닙니다. 재빨리 떠올렸든, 지지부진하다가 막판에 가서 좋은 아이디어가 떠올랐든, 창의성은 그 아이디어를 실행할 경우의 예상되는 효과로 판단되어야 합니다. 좀처럼 좋은 아이디어가 나오지 않는다면 그건 아직 시간이 더 필요하다는 뜻입니다. 그 시점에서 중단할 게 아니라 좀더 시간을 들여 아이디어를 갈고 닦아야 하죠. 

한두 번의 브레인스토밍으로 ‘창의성 뿜뿜'의 아이디어를 손에 쥘 거라는 기대를 버려야 합니다. 뛰어난 아이디어는 명석한 두뇌가 아니라 ‘엉덩이’로 찾는 것이라고 저는 생각합니다. 연구에 따르면, 창의적 발상을 잘하는 사람들에게서는 '시간이 지날수록 창의성이 떨어진다'는 생각을 하는 경우가 드물었습니다. 그들은 이미 ‘엉덩이의 힘’이 창의성을 끌어올린다는 점을 체득했기 때문일 겁니다.

아이디어의 창의성은 아이디어 발굴에 들인 시간에 비례합니다. 빨리 생각해내는 것이 창의성의 바로미터가 아닙니다. 오래 궁리할수록 ‘대체적으로’ 더 뛰어난 아이디어가 나온다는 점 역시 연구로 증명된 바 있으니까요.

그렇다면 어떻게 해야 구성원들의 '엉덩이 힘'을 키울 수 있을까요? 한 가지 팁이 있습니다. 그것은 직원들에게 “이것에 대해 무조건 O개의 아이디어를 제시하시오.”라고 쿼터를 지정해 주는 것이죠. 이런 강제사항을 주어야 처음에 발상해 낸 아이디어에 고착되지 않게 하고 더 많은 시간을 궁리하도록 유도합니다. 그래서 이전보다는 ‘창의성 높은 아이디어’가 도출될 가능성이 높아지죠.

전구는 잊으세요. creativity란 단어를 구글링하면, 엉덩이 이미지가 더 많이 나와야 하지 않을까요? 조직의 존망에 영향을 미치는 사안일수록 '엉덩이의 힘'이 중요하다는 점을 기억하기 바랍니다.


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팀장님이 내 창의력을 꺾는 건 아닐까?    https://infuture.kr/1075

비즈니스에서 '시간은 돈'이라서 업무의 과부하 상태에 빠지는 경우가 잦습니다. 일정 단축이나 엄수 등에 관한 요구사항이 너무 많아서 모든 작업이 중요해 보일 수 있죠. 이럴 때 여러분은 잠시 시간을 내어 시간을 잘 관리하는 방법을 찾아야 합니다. 우선순위를 잘 설정하고 과부하에 걸리지 않기 위해 참고해야 할 팁은 무엇일까요? 모든 일이 다 중요해 보일 때, 일의 우선순위를 어떤 기준으로 설정해야 할까요?

‘소득 창출 잠재력’을 기준으로 작업의 우선순위를 정하라: “모든 것이 중요하다면 아무것도 중요하지 않다”는 말이 있습니다. 소득 창출 활동을 하루 중 가장 먼저 계획해야 하는데, 많은 이들이 이런 활동을 자주 뒤로 미루곤 하여 나쁜 결과를 초래한다는 것을 기억하세요.

할 필요가 없는 일에 ‘No’라고 말하라: 많은 리더들이 바쁜 업무를 즐기고 모든 회의에 참여하는 것을 자랑스러워 합니다. 조직을 성장시키기 위한 핵심 비즈니스 운영에 집중하세요. 그것이 아닌 업무는 직원들에게 위임해야 합니다. 모든 업무를 모두 수행하는 게 가장 최악임을 기억하기 바랍니다.

시간을 할당하라: 이메일 확인/답장 시간, 회의 참여시간 등을 할당해 두고 그 시간에게는 오로지 그것만 하세요. 그리고 다른 시간에는 절대 그것을 하지 마세요

생산성이 가장 높은 시간에 중요한 작업을 수행하라: 각자의 생활습관에 맞춰 가장 높은 생산성을 낼 수 있는 시간대에 가장 중요한 업무를 수행해야 합니다. 생산성이 떨어지는 시간에는 상대적으로 덜 중요한 업무를 하세요.

할일목록(to-do list)를 사용하라: 가장 중요한 것부터 가장 덜 중요한 것까지 우선순위를 매기되, 그걸 모두 완료하겠다는 강박을 가지지는 마세요. 가장 중요한 일부터 수행한 후에 몇 가지 사소한 일들이 남으면 다음날의 목록으로 옮기면 됩니다.

대규모 프로젝트에는 여러 개의 기한을 설정하라: 큰 프로젝트는 작은 단계들로 세분하고 각각의 완료 기한을 설정하세요. 각각 마감일을 지정해야 작업 중인 프로젝트의 목표에 계속 집중할 수 있고 시간의 우선순위를 정할 수 있습니다.


*참고사이트 : 
https://www.forbes.com/sites/theyec/2021/03/09/eight-critical-prioritization-tips-when-everything-seems-important


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시간을 잘 관리한다는 것은?    https://infuture.kr/1528

어느 회사의 이야기입니다. 그 회사는 부사장 이상만 되면 기사가 딸린 고급 승용차를 지급했습니다. 부사장 이상의 임원들에게 운전기사가 모는 차 한 대를 지급하는 게 별것 아닌 듯 하지만, 문제는 그런 부사장들이 회사의 규모에 비해 지나치게 많았다는 데 있었습니다. 60명이 될까 말까한 회사에 부사장 이상의 임원들이 10명이 넘었으니까요. 운전기사의 수도 10명이 넘어서 그들이 사용하는 방이 따로 있을 정도였습니다.

회사의 성과가 좋다면야 그러한 호사가 용납되겠지만, 객관적으로 볼 때 그 회사의 재무 상태는 그저 그런 수준을 넘어서 악화되기 직전이었다는 데에 문제의 심각성이 있었습니다. 불요불급한 비용 지출이 지나치게 많은 탓에 순이익은 손익계산서에 나타내기 민망한 수준이었죠.

실무자들이 재무 상태를 개선하기 위한 긴급조치를 궁리하던 끝에 운전기사들에게 지급되는 임금과 '의전용' 승용차의 운영 비용이 언급되었습니다. 계산을 해보니 그 금액이 작은 조직에서 감당할 만한 비용의 수준을 넘어섰을 뿐만 아니라, 동종업계와 비교해서 지나치게 호사스러운 예우라는 판단이 내려졌기 때문입니다.

하지만 이 비용 항목이 사람들의 입에 오르자마자 어디선가 "그것은 건드릴 수 없다"라는 반론이 단호하게 제기되었습니다. "운전기사와 의전 승용차 관련 비용을 줄여야 합니다"라고 건의했다가 소위 '높으신 분'들에게 엄청난 꾸지람을 들을지도 모른다는 두려움은 사람들을 머뭇거리게 만들었습니다. "그럼에도 불구하고 그 비용을 삭감해야 합니다"라며 고양이 목에 방울을 걸겠다고 나서는 사람도 없었기에 임원 예우 비용을 삭감하자는 이야기는 쏙 들어갈 수밖에 없었죠.

결국 상대적으로 비중이 작은 비용(예를 들어 소모품비나 여비 등)의 지출을 줄이거나 없애자는 쪽으로 의견이 모아졌습니다. 불요불급한 비용을 없애자는 애초의 의지가 뱀 꼬리처럼 초라해지고 말았던 겁니다.

임원 예우 비용과 같이 감히 건드리기 어려운 대상을 '신성한 암소'라고 부릅니다. 인도에서는 길 한 가운데에 드러누운 소들을 심심치 않게 목격한다는 이야기를 들어본 적이 있을 겁니다. 아무리 바빠도 자동차나 사람들이 그 소를 건드리지 않고 돌아서가거나 소가 일어나기를 기다린다고 하죠. 그만큼 인도에서 소는 신성시되는 동물입니다. 특히 암소는 더욱 귀하게 대접받죠.

'신성한 암소'는 조직 내에서 감히 건드리지 못하는 불가침의 영역을 가리킵니다. 누구나 문제인 줄 알면서도 고쳐야 한다고 용기 있게 제안하지 못하는 대상이 여러분의 회사 내에 적어도 하나 이상은 존재하리라 짐작됩니다. 위계 때문에, 정리(情理) 때문에, 혹은 '우리는 늘 그렇게 해왔어'라고 말하는 오랜 전통 때문에 입에 올리는 것조차 불경시되는 그 무엇이 분명 있을 겁니다.

예를 들어 직원들의 회의 공간은 부족한데 열 명 이상은 족히 들어갈 널찍한 방을 임원 혼자 차지하는, 공간 활용의 비효율이 뻔히 보여도 그걸 지적할 용기를 갖기 어렵겠죠. 제가 만난 어떤 분의 말처럼, 쓰지도 않는 고리짝 같은 시스템을 유지 보수하느라 죽을 맛이라도 상사가 옛날에 그 시스템을 만들어서 승진했다면 "그 시스템을 폐기하자"고 말하지 못할 겁니다. 상사의 업적을 부정하는 꼴이기 때문이죠.

사설 교환기를 생산하는 '미텔 코퍼레이션'이라는 회사는 재무적인 문제를 해결하기 위해 R&D 직원들 450명이 모여 3일 동안 강도 높은 워크숍을 열었다고 합니다. 그들은 71페이지에 달하는 '신성한 암소 목록'을 작성하고 그 암소들을 어떻게 '죽여야' 하는지 논의를 진행하며 곧바로 실행계획을 수립했습니다. 그리고 '스테이크 파티'로 성공적인 워크숍을 자축했다고 합니다.

여러분의 회사에서도 경영자와 직원들이 함께 모여 '신성한 암소 몰아내기' 워크숍을 한번 열어보는 것은 어떨까요? 물론 기득권을 내놔야 하는, 꽤 커다란 용기가 필요하겠죠. 기업이라는 조직의 지향은 개인의 기득권 보호가 아니라 미션이라는 점을 모두가 수용한다면 불가능한 일은 아닙니다.

신성한 암소는 인도에서만 존재해야 합니다. 여러분의 회사가 가야할 길에 길게 드러누운 신성한 암소가 있다면 먼 길로 돌아가지 말고 얼른 쫓아버리기 바랍니다.


[함께 읽으면 좋은 글]
어느 조직이나 신성한 암소가 산다    https://infuture.kr/972