바로셀로나의 상징인 ‘사그라다 파밀리아’를 설계한 안토니오 가우디는 1886년에 이 성당을 착공하면서 10년 안에 완공할 수 있다고 장담했지만 아직까지도 완공되지 않았습니다(2026년에 완공 예정). 이처럼 처음의 예상에서 한참 빗나간 사례들은 셀 수 없이 많습니다. 이러한 유형의 오류를 ‘계획 오류’라고 부릅니다. 프로젝트나 전략의 성공 가능성과 이득을 과장하고, 실패 가능성과 비용을 실제보다 낮게 예상하는 바람에 낭패를 겪게 되는 것이죠. 계획 오류는 기업에서 크고 작은 사업계획을 수립하거나 결정할 때도 동일한 양상으로 나타납니다. 

새로운 제품을 시장에 출시할 때 ‘시장 수요의 10퍼센트를 점유한다면 매출이 이 정도가 되고, 이익도 이 정도가 되겠지’라며 시뮬레이션하곤 하는데요, 문제는 이런 시뮬레이션을 할 때, 자신도 모르게 실패 확률을 적게 추산하고, 소요 비용을 적게 예측한다는 것입니다. 

왜 계획 오류가 발생하는 걸까요? 행동경제학자 대니얼 카너먼은 초심자가 아니라 전문가들에게서 계획 오류가 주로 나타난다고 지적합니다. 많이 안다는 것’이 오히려 계획 오류를 야기하는 주범이이라는 것이죠.

스탠포드 대학교의 파멜라 힌즈는 이를 증명하고자 실험을 진행했습니다. 힌즈는 실험 도구로 휴대폰을 사용했는데요, 당시는 1990년대 중반이라 휴대폰이 널리 보급되지 않았기 때문에 참가자들 중에는 휴대폰을 한번도 사용해 보지 않은 사람이 많았습니다. 힌즈는 휴대폰을 능숙하게 사용하는 휴대폰 영업   사원들, 어느 정도 써본 사용자들, 그리고 이용 경험이 전혀 없는 초심자들, 이렇게 세 그룹의 참가자를 모집했습니다.

힌즈는 초심자라면 최신형 휴대폰에 딸려오는 설명서만 보고 음성 메시지함에 인사말 저장하기, 음성메시지 발송하기, 도착한 음성메시지 확인하기 등을 얼마나 빠른 시간 내에 완료할지 참가자들에게 예측해보라고 했습니다. 실제로 초심자들은 평균 31.5분 내에 과제를 완료했는데요, 휴대폰 사용에 익숙한 영업사원들은 초심자들이 휴대폰 음성 메시지함 사용법을 익히는 데 13분 밖에 걸리지 않을 거라 예측했습니다. 예측의 오차가 거의 20분이나 됐던 것이죠. 초심자의 학습 능력을 가장 근사하게 예측한 그룹은 휴대폰을 사용한 경험이 어느 정도 있는 사용자들이었습니다.

오랫동안 휴대폰을 사용해 온 영업사원의 예측력이 떨어지는 이유는 무엇일까요? 어떤 기술이나 방식을 처음 배울 때는 그것을 의식적인 기억 속에 저장하지만, 익숙해지고 활용능력이 발달할수록 그 기술은 무의식의 영역으로 자연스레 자리를 옮깁니다. 

그렇게 되면 한 가지 부작용이 발생하는데요. 그 기술을 배울 때 어떤 어려움에 봉착했는지, 그 어려움을 해결하는 데 얼마나 시간이 소요됐는지 등을 망각하는 것입니다. 간단히 말해 “남들이 모를 수 있다는 것을 모른다”는 뜻이죠.

상사가 지시한 업무를 마감일이 지나도록 끝내지 못해서 야단 맞은 경험이 한번 이상 있을 겁니다. 상사는 ‘왜 그렇게 간단한 일을 아직까지 못하느냐?’고 야단치면서 ‘나는 예전에 그런 일을 금방 끝냈어!’라고 덧붙이는 경우가 있습니다. 따지고 보면 상사가 마감일을 너무 빠듯하게 설정했을지 모르는데 말이죠. 역설적이지만 그 이유는 상사의 경험과 노하우가 풍부하기 때문일지 모릅니다. 한 분야에 오래 근무한 사람들은 자신의 전문성 때문에 계획 오류에 빠지지 않는지 돌아볼 필요가 있습니다.
 
기업들이 크고 작은 프로젝트 계획을 수립할 때 혹은 중장기 전략을 세울 때 ‘미래의 조직’을 이상화하고 낙관하는 경향이 있습니다. 미래의 조직이 ‘현재의 조직’보다 더 나은 상태라고 보장할 수 없는데도, ‘그때가 되면 수월하게 해낼 수 있겠지. 지금의 어려움이 어떻게든 해결되겠지’라고 막연한 기대를 겁니다. 바로 이것 때문에 근거 없는 낙관주의로 인한 계획 오류가 발생합니다. 일정을 빠듯하게 잡고, 비용을 과소 산정하고, 기대효과를 한껏 부풀리게 되죠.

리더가 본인의 전문성을 과신하거나, 미래의 조직은 현재의 조직에 비해 더 체계적이고 더 효율적이며 더 경쟁력 있고 더 일사불란한 조직일 거라 믿으면, 오늘 수립하는 크고 작은 계획들은 태생적인 리스크를 잉태하고 맙니다. 계획을 실행할 조직이 어떤 상황인지 냉철하게 판단할 때 계획은 현실성과 실현가능성을 담보할 수 있습니다.

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심리학자 글로리아 마크는 다른 일을 하다 예전 작업으로 돌아오는 데에 약 25분이 걸린다는 사실을 밝힌 바 있습니다. 마크가 1,000명의 직원들을 연구한 결과, 하나의 일에 집중하는 시간은 겨우 3분에 불과했죠. 이렇게 방해가 일어나는 시간을 모두 합산하면 하루에 2.1시간이나 된다고 하니, 급여로 환산하면 조직 전체로 어마어마한 비용이 입니다. 이 시간을 1시간만 줄여도 정시에 퇴근하면서도 업무의 질을 끌어올리고 높은 성과를 달성할 수 있지 않을까요?

브리티시 콜럼비아 대학교의 아델 다이아몬드 교수는 업무의 실행능력은 IQ가 아니라 집중력에 달렸다고 말합니다. 그는 2년 간의 실험을 통해 집중력을 강화시킨 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 실행능력이 월등히 앞선다는 사실을 밝혀냈죠. IQ와의 상관성은 미미했습니다. 본인이 일을 못한다는 소리를 듣는다면, 그것은 지능 때문이 아니라 집중력이 떨어지기 때문일지도 모릅니다.

그렇다면, 집중력을 어떻게 향상시킬 수 있을까요? 여러 방법이 있겠지만 첫째, 자신에게 들어오는 정보를 최소화해야 합니다. 정보의 시대에 맞지 않는 조언인 듯 보이지만, 모든 정보를 다 알아야 한다는 불안감 때문에 하나의 일에 집중하지 못하고 오히려 좋은 정보가 자신에 도달되지 못하죠. 

정보 관리에서 가장 중요한 원칙은 들어오는 정보를 줄이고 ‘안 들어온 정보’에 미련을 갖지 않는 것입니다. 일 못하는 사람일수록 많은 정보를 끌어 안고 있죠. 직장에서 정보가 가장 많이 들어오는 통로는 이메일인데 일하다 말고 열어보느라 집중력이 흩어지고 맙니다. 가능하면 이메일 보는 시간을 따로 정해야 합니다. 이메일은 바로 읽고 바로 답장하고 중요하지 않으면 바로 삭제하는 것이 좋죠.

회사 차원에서도 직원들의 집중력 향상을 위해 다각도로 배려해야 합니다. 디즈니(Disney)사는 업무 몰입에 가장 큰 방해 요소를 목표를 상실하고 질질 이어지는 회의라고 봤습니다. 이 회사는 이 문제를 해결하기 위해 회의실을 3가지 형태로 차별화했는데, ‘현실주의자의 방’에서는 의사결정만을, ‘몽상가의 방’에서는 아이디어 창출만을, ‘비판자의 방’에서는 문제점 파악만을 주제로 회의를 진행하도록 했습니다. 이렇게 회의 목적에 따라 물리적으로 회의실을 구분하자 회의가 단축되어 업무에 몰입할 수 있는 시간이 크게 증가했습니다.

스마트폰, 태블릿 PC 등 스마트 기기를 사용한다고 해서 스마트 워커(smart worker)가 되지는 않습니다. 오히려 그런 기기들은 ‘한눈 팔 확률’을 높이는 바람에 업무 몰입도를 떨어뜨리고 야근을 조장합니다. 짧은 시간에 집중력 있게 일하는 직원이 생산성을 향상시키는 스마트 워커라고 인식해야 할 때가 이제는 되지 않았나요?


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기술이 고도화되고 경쟁이 치열해지면서 좋은 인재를 뽑으려는 기업들의 경쟁 또한 치열해지 있습니다. 샌프란시스코 대학교의 경영학과 교수인 존 설리번(John Sullivan)는 좋은 인재를 선발하려면 지원자와 인터뷰할 때 7가지를 유의해야 한다고 조언합니다. 

그는 소위 ‘브레인 티저’ 질문은 아무런 소용이 없다는 구글의 내부 연구를 인용하면서 그런 ‘기발한’ 질문보다는 지원자들이 사전에 답변을 준비하기가 쉽지 않고 거짓으로 답하기가 어려운 ‘업무 관련 질문’에 초점을 맞추라고 주장하죠. 무엇을 유의해야 하는지 살펴볼까요?

1. 사전 준비가 쉬운 질문을 피하라.
“당신의 가장 큰 강점과 약점은 무엇입니까?”, “왜 당신이 가장 뛰어난 지원자라고 생각합니까?”, “당신이 가진 꿈의 직업은 무엇입니까?”와 같이 지원자들이 사전에 ‘정답’을 준비할 수 있는 질문들을 던지는 것은 사실 큰 의미가 없습니다. 너무나 많이 쓰인 질문이고, 업무능력 예측력도 별로인 질문이거든요.

2. 과거에 관한 질문을 던질 땐 조심하라.
"당신이 OO을 할 때 어떠했는지 말씀해 주시겠습니까?”처럼 예전 직무와 관련된 질문들은 업무능력 예측력이 무작위로 선발할 때보다 겨우 12% 높을 뿐이라는 연구 결과가 있습니다. 또한 지원자가 그 일에 별로 기여하지 않는데도 부풀려 말하도록 유도할 수 있으니 조심해야 합니다.

3. 문제해결 능력을 측정하라.
지원자가 회사에 들어와서 하게 될 일을 직접 수행해 보이라고 해보세요. 그래야 평균적인 지원자와 Top 지원자를 구분할 수 있다고 합니다. (덧붙이는 글: 이런 질문을 ‘작업표본검사’라고 하는데, 구글에서는 작업표본검사의 업무능력 예측율이 29%에 달한다는 결론을 내렸습니다. <구글의 아침은 자유가 시작된다> 참조)

4. 지원자가 어떤 기대를 갖는지를 평가하라.
직무 수행에 대해 어떤 계획을 갖고 있는지 질문하세요. 첫 3~6개월 동안 어떤 활동을 수행할 예정인지 대강의 계획을 물어 보세요. 어떤 목표를 가지고 있는지, 어떻게 데이터를 분석할 것인지, 어떻게 다른 부서와 의사소통할 것인지 등 핵심적인 요소를 구체적으로 질문하면 됩니다. 또한 비즈니스 환경 변화로 인해 앞으로 3년 후엔 해당 직무가 어떻게 변화할 것 같은지도, 어떻게 대비해야 하는지도 물어 보세요.

5. 학습하고 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 측정하라.
“지속적으로 학습하고 전문성을 유지하기 위한 계획은 무엇입니까?”, “갑작스러운 기술적 변화나 고객의 요구 변화에 어떻게 적응해 나갈 계획입니까?”, “신기술 출현과 경쟁 심화에 대비하기 위해 팀의 혁신 능력을 어떻게 키워갈 생각입니까?” 등의 질문에 어떻게 대답하는지 살펴보기 바랍니다.

6. 중복된 질문을 피하라.
학력, 경력 등 이력서에 이미 나와 있는 내용이나 ‘레퍼런스 콜’로 지원자에 대해 미리 파악한 내용은 질문하지 마세요. 다른 질문을 던지기에도 시간이 부족합니다.

7. ‘셀링(selling)’ 시간을 설정하라.
지원자를 평가하기 위한 질문에 인터뷰 시간을 다 쓰지 말고, 지원자에게 회사와 직무를 설명함으로써 그가 기대감을 갖도록 하는 시간을 마련하세요. 그래야 지원자가 입사 후에 본인이 수행할 직무에 열의를 가지고 업무를 시작할 수 있다고 합니다.

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현재 여러분 조직의 미션은 무엇으로 정의돼 있습니까? 바로 대답할 수 있나요? 아니면 뭔가 있기는 한데 바로 말할 수 없나요? 만약 3초 이내에 미션을 말하지 못하면 액자나 홈페이지를 장식하고 있더라도 미션은 '없는 것이나 마찬가지'입니다.

미션 선언문은 남들이 보기에 그럴듯한 문장이 되어서는 안 됩니다. 반드시 구성원들에게 '영감'을 주는 문장이어야 하고 창업의 철학을 함축하는 문장이어야 합니다. 여기에서 '영감을 받는다'라는 의미는 무엇일까요? 가슴 벅차오르는 감동을 느낀다는 의미가 아닙니다. '영감을 받는다'란 말은 '내가 해야 할 것이 무엇이고, 하지 말아야 할 것이 무엇인지'를 판단할 수 있다는 뜻입니다.

미션을 재정립하려면 CEO가 직접 참여해야 합니다. 미션은 '밑의 직원'들에게 "미션 좀 만들어 와 봐"라고 지시할 사항이 전혀 아닙니다. CEO 혹은 창업자의 경영철학이 미션에 온전히 담겨야 하고, 미션은 결국 CEO의 입을 통해 전파되고 설명돼야 하기 때문입니다. 

물론 미션 선언문을 만드는 데 구성원(임직원)들의 의견을 취합할 수 있겠지만, 필수적인 과정은 아닙니다. CEO를 비롯한 Top 경영진이 미션 선언문을 먼저 제시하고 그것을 구성원들에게 설명하는 과정에서 피드백을 받아 미션 선언문을 미세조정하는 게 옳은 순서입니다. 구성원들은 자기네들이 미션을 만들기보다 우리 회사의 미션이 무엇이고 왜 필요한지 이해하기를 더 원하거든요.

그렇다면 미션 선언문은 어떻게 만들어야 할까요? 다음과 같은 문장의 빈칸을 채우는 방식으로 진행해 보세요.

우리는                           라고 생각하기에

                          함으로써                          을 달성할 것이다.



예시를 들어볼게요. 소프트웨어 기업이라면 이런 미션 선언문 초안이 나올 수 있을 겁니다.

우리는 사용자들이 자신을 혼란에 빠뜨리는 소프트웨어 인터페이스를 경험해서는 절대로 안 된다고 생각하기에 안정적으로 돌아가느 소프트웨어를 개발함으로써 미국에서 사용되는 컴퓨터들 중 절반에 우리 소프트웨어를 깔 것이다.

꽃가게를 운영한다면 이렇게 나올 수 있지 않을까요?

우리는 사랑하는 사람으로부터 꽃을 받으면 삶의 의지가 되살아난다고 생각하기에 OO지역에 가장 좋은 꽃을 제공함으로써 사람들이 사랑하는 사람들에게 기쁨을 선사하도록 할 것이다.

일단은 이렇게 '거친' 수준으로 미션 선언문을 만들어 보세요. 그리고 그 의미를 충분히 담으면서도 간결하고 명쾌한 문장으로 윤문해 가는 과정을 거치세요. '세계 제일의 OO가 된다' 식의 재미없고 어쩌면 '비현실적'인 미션은 이제 그만하는 것이 어떨까요?


*참고도서
Business Made Simple: 60 Days to Master Leadership, Sales, Marketing, Execution, Management, Personal Productivity and More (Made Simple Series), Donald Miller, 2021


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많은 기업들이 '소통 부족' 혹은 '소통의 단절'을 조직의 오래된 문제라 이야기합니다. 소통 문제를 해결하고자 여러 방법을 써보지만 나아질 기미는 보이지 않고, 소통을 활성화할 요량으로 들여온 여러 시스템이 오히려 구성원들의 일할 시간을 좀먹는 상황도 자주 발생합니다. 수많은 협업 지원 시스템들이 그러합니다.

Grammarly라는 기관의 조사에 따르면, 소통 문제로 인해 구성원 1명당 평균 7.47 시간의 낭비된다고 합니다. 거의 하루치에 해당하는 시간입니다. 주5일 근무자라면, 제대로 일하는 날은 4일이고 1일(20%)은 노는 것이나 마찬가지입니다. 연봉이 5,000만원인 직원이라면 20%에 해당하는 1,000만원이란 돈이 소통 문제 때문에 공중으로 사라진다고 볼 수 있습니다.

조직 전체로 따지면 인건비 총액의 약 20%가 열악한 소통으로 인해 떠안아야 할 비용인데요, 이렇게 말하면 상당히 충격적인 금액이 머리 속에 떠오를 겁니다. 그런데요, 이것을 부정적으로 보기보다 소통 문제를 조금만 해결하더라도 제법 큰 무형의 이익을 확보할 수 있다고 봐야 하지 않을까요?

그러기 위해서는 구성원의 의사소통을 향상하는 교육이 꼭 필요합니다. 교육이라고 해서 외부강사를 동원한 거창한 교육 프로그램을 떠올릴 필요는 없습니다. 회의를 어떻게 진행하는지, 피드백을 어떤 방식으로 하는지, 문서는 어떤 포맷으로 통일시킬지, 정보를 어디에 모아 어떻게 공유할 것인지 등을 하나씩 정하고 그것을 구성원 전체에게 학습시키는 것이 진정한 의미의 교육입니다. 

이와 더불어 소통을 저해하는 문화나 관행(아주 작은 거라도), 특정인의 횡포, 업무 프로세스의 한계 등을 분석해 점진적으로 하나씩 개선하는 작업도 뒤따라야 합니다. 소통 활성화를 강조하고 촉진하는 캠페인도 지속적으로 해야 하고요.

문제를 해결하려면 '돈'을 써야 합니다. 여기서 돈이란 '인력'을 말합니다. 그만큼 구성원들이 소통 문제 해결에 달라붙어야 한다는 뜻이죠. 여기에 들어가는 돈은 소통 문제 해결로 얻게 될 돈(인건비의 20%)에 비하면 아무것도 아닙니다. 그러니 소통 문제 해결에 CEO가 직접 나서기를 권합니다. 소통에는 CEO가 직접 챙길 만한 '규모'의 돈이 왔다갔다 하니까요.

*참고사이트: https://www.grammarly.com/business/learn/state-of-business-communication-research/


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