21세기의 위대한 경영자인 스티브 잡스가 1997년 9월에 자신을 쫓아낸 애플에 임시 CEO라는 타이틀로 복귀했을 때 그가 제일 먼저 내린 결정은 사업의 규모와 범위를 축소하는 것이었습니다. 썬마이크로시스템즈와 손을 잡고 첨단제품 개발에 나설 거라던 언론의 예상과 반하는 조치였죠. 

잡스는 경영전략가인 리처드 루멜트와 나눈 대화에서 “제품군이 너무 복잡했고 회사는 자금이 부족했습니다. 가족의 친구 중 한 명이 어떤 제품을 사야 하는지 저에게 물어볼 정도였으니 말입니다. 수많은 제품의 차이를 알 수가 없었던 거죠. 저도 명확하게 차이를 설명할 수 없을 지경이었습니다”라고 고백했습니다. 

잡스는 여러 종의 데스크탑 PC를 하나로 줄이고 프린터와 같은 주변기기 부문을 과감히 없애버렸습니다. 그리고 거래하던 여섯 개의 유통업체를 하나로 줄임으로써 까다로운 요구로 인해 제품 모델이 난삽해지는 근본원인을 제거했죠. 그는 한 인터뷰에서 이렇게 말했습니다. 

“사람들은 집중해야 할 아이디어에 ‘예스’라고 말하는 것을 집중이라고 여깁니다. 하지만 집중은 절대 그런 뜻이 아닙니다. 이미 존재하는 수백 개의 좋은 아이디어에 ‘노No’라고 말하는 것이 집중이죠. 저는 우리가 이룬 것을 자랑스럽게 생각하지만 우리가 하지 않기로 했던 것에도 정말 자부심을 느낍니다.” 

잡스의 이러한 ‘과거 단절 전략’이 오늘날의 애플을 이끈 원동력으로 작용했습니다. 이것이 그에게서 배워야 여러 가지 교훈 중 가장 중요한 것입니다.

개인이나 조직은 과거를 쉽사리 단절하지 못합니다. 위험한 상황에 처할수록 더 그렇죠. 과거에 성공을 거둔 전략을 바로 폐기하고 새로운 환경에 맞는 전략을 탐색해야 할 것 같지만 지푸라기라도 잡는 심정으로 오히려 향수를 불러 일으키는 옛 성공전략을 택하는 경우가 허다합니다. 옛 성공이 깊게 파놓은 ‘함정’에서 빠져나오지 못하는 것입니다.

'성공의 함정'이란 어떤 일에 성공을 거두면 그 일을 수행했던 방법이나 절차를 성공을 이끄는 비법으로 간주하고 그것을 다음 번 일에 그대로 적용하려는 사고의 관성을 말합니다. 전통적이고 안정화된 기업이 새로운 돌파구를 찾으려면 과거의 성공전략이 앞으로의 전략 패턴을 고정시키고 ‘관성화’시킨다는 점을 뼈저리게 깨달아야 합니다. 항상 제로베이스에서 시작하는 일, 그렇게 하여 관성이 미래의 전략을 구속하지 않도록 경계하는 일, 이것이 전략의 보수화를 타파하기 위한 최소한의 마인드라는 점을 기억하세요.
 

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여러분과 함께 일하는 동료 직원들을 2가지로 구분해 보세요. 남직원과 여직원, 직책자와 비직책자 같은 재미없는 인구통계학적인 구분 말고, 각자가 자기 일을 소명으로 여기는지, 아니면 주로 돈을 벌기 위한 수단으로 여기는지 판단해 보세요 전자를 ‘소명 지향(calling-oriented)’, 후자를 ‘업무 지향(job-oriented)’이라고 부를 수 있겠죠. 

’소명 지향의 직원’은 “내가 이 일을 하는 이유는 꿈을 펼치기 위해서다.” 혹은 “누군가를 더 행복하게, 세상을 지금보다 더 나은 곳으로 만들고 싶다.”, “이 일은 나의 열정을 쏟아 부을 수 있는 직업, 즉 천직이다.”라고 생각하는 직원을 말합니다. 

반면 ‘업무 지향의 직원’이란 “이 일로 돈을 버는 게 목표다.”, “이 직업은 나의 생계 유지에 중요한 수단이다.”라고 생각하는 직원을 가리키죠. 간단히 말해 소명 지향은 ‘꿈과 열정을 좇는 것’이고, 업무 지향은 ‘직업으로서 일을 바라보는 것’을 말합니다. 여러분의 조직에는 어떤 유형의 직원들이 더 많은가요?

그렇다면 둘 중 어떤 유형의 직원이 더 많은 보상을 받을까요? 인시아드(INSEAD)의 위니 지앙(Winnie Jiang)은 1957년 위스콘신 고등학교 졸업생들을 대상으로 한 장기 연구 데이터를 가지고 와서 2004년 기준으로 졸업생들의 평균 연봉과 상대적 지위를 분석했습니다. 그랬더니 예상대로 소명 지향의 사람들이 업무 지향의 사람들보다 더 많은 돈을 버는 것으로 나타났습니다.

그런데 말입니다. 소명 지향의 직원이 정말로 일을 잘하는 걸까요, 아니면 그저 일을 잘하는 것처럼 보이는 것일까요? 지앙은 소명을 가지고 일하는 것과 실제 성과 사이의 관계가 미약하다는 사실을 밝혔습니다. 업무 지향의 직원이 소명 지향의 직원보다 못하다는 증거가 없었죠. 사실이 이런데도 상사는 소명 지향 직원이 조직에 더 많이 기여하고 헌신한다고 평가하는 경향을 보였다고 합니다. 

평균적으로 소명 지향 직원들이 사무실에 더 오래 남아있고 야근도 곧잘 하며 남들보다 더 많은 일을 담당합니다. 그래서 그걸 본 상사는 ‘저 친구 일을 잘 하는군’이라고 착각하기가 쉽죠. 상사에게 얼굴을 보여주는 시간(face time)이 많을수록 승진될 가능성이 높다는 연구 결과도 있습니다.

소명 지향 직원이든, 업무 지향 직원이든 모두가 소중한 직원입니다. 소명 지향 직원들의 ‘열정적인 모습’을 필요 이상으로 장려하지 말아야 하고, 업무 지향의 직원들을 등한시하거나 차별하지 말아야 합니다. 두 유형 모두 조직에 필요한 존재입니다. 

*참고논문
Cho, Y., & Jiang, W. Y. (2021). If You Do What You Love, Will The Money Follow? How Work Orientation Impacts Objective Career Outcomes via Managerial (Mis) perceptions. Academy of Management Journal, (ja).


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열정이란 뜻으로 사용되는 영어 ‘passion’의 어원을 따라가보면 뜻밖의 의미를 만납니다. 10세기에 쓰인 라틴어 passionem은 십자가의 매달린 예수의 육체적 고통을 의미했는데요, 우리가 아는 열광이나 환호, 선망과 같은 뉘앙스는 17세기에 가서야 덧붙여졌을 뿐 ‘육체적인 고통과 괴로움’이 passion의 본래 의미였습니다. 어원에서 보듯이 열정을 갖는다는 것은 그 자체로 고통이고, 그렇기 때문에 리더가 구성원들에게 열정을 가지도록 만든다는 것은 쉽지 않은 도전이죠. 

유명 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니(Patrick Lencioni)는 구성원이 팀워크를 발휘하는 데 가장 중요한 요소로 ‘겸손’, ‘열정’, ‘대인관계 능력’을 꼽고 있는데, 이 중 가장 변화되기 힘든 요소가 열정이라고 말합니다. 누구나 열정을 갖는다는 게 무엇인지 말로 정의하기 어렵더라도 머리 속으로 쉽게 그 이미지를 떠올릴 수 있습니다. 

또한 리더가 열정이 부족한 구성원에게 ‘무엇을, 어떻게, 얼마나’ 해야 하는지 일러주는 것은 어렵지 않죠. 목표 설정과 성과관리 방법은 이미 많이 나와 있고 수많은 조직에서 시도되고 있기 때문입니다. 하지만 그런 방법들이 구성원의 마음에 열정이 끓어오르도록 만들지 못합니다. 열정의 옆좌석에 고통이 동반하는데 누가 쉽사리 열정의 열차에 올라타겠습니까?

그렇다면 어떻게 열정이라는 열차에 구성원들을 탑승시킬 수 있을까요? 첫 번째로 리더가 냉철하게 판단해야 하는 것은 열차에 올라태울 사람과 그렇지 않은 사람을 단호히 구분하는 일입니다. 열정을 가지기를 거부하거나 두려워하는 구성원을 억지로 태우려 한다면 그들에게 시간과 노력이 블랙홀처럼 빨려 들어가 정작 열정을 가진 자들에게 신경 쓸 여력이 부족하게 됩니다.

열차에 태울 구성원들을 선별했다면 그들에게 무엇이 필요할까요? 그들 각자의 일이 타 팀원들의 성과 창출에 어떻게 기여하는지, 나아가 팀과 회사 전체의 성과에 어떤 영향을 끼칠 수 있는지를 분명히 알려주어야 합니다. ‘당신의 일은 목표 달성에 아주 중요하다’는 식으로 애매하게 이야기해서는 곤란합니다. 개별 업무의 아웃풋이 어떻게 타인 업무의 인풋이 되고 성과로 이어지는지 구체적인 이미지를 제시할 수 있어야 합니다.

둘째, 열정을 갖는다는 것이 무엇인지 분명하고 구체적인 기대감을 전달해 주어야 합니다. 열정의 행동을 알려주고 그런 행동을 보여야 한다는 책임감을 심도록 해야 하죠. 매출 얼마, 고객만족도 얼마, 라는 식으로 목표 달성치를 제시하는 것에서 그치지 말아야 하고요. 동료들이 문제 해결에 골머리를 썩고 있을 때 어떻게 해야 하는지, 할일이 많아 야근을 하는 동료들을 위해서 무엇을 해야 하는지, 고객 대상의 프레젠테이션을 준비할 때는 무엇을 어떻게 해야 하는지, 여러 상황에서 요구되는 행동을 명확히 제시주는 것이 중요합니다. 

셋째, 지속적인 피드백을 잊지 말아야 합니다. 열정적이지 않았던 사람은 ‘무열정’이 하나의 습관으로 자리잡았기 때문에 껍질을 깨고 나오도록 하려면 상당한 시간이 걸린다는 점을 인정해야 하죠. ‘이제부터 열정적으로 일해야지!’라고 생각한다고 해도 오랫동안 굳어진 몸은 관성에 따라 행동하려 합니다. 그러니 1년에 한번 평가하고 면담하는 제도가 운영 중이라면 그때까지 피드백을 미뤄서는 안 됩니다. 직원에게 싫은소리를 들을 것을 염려해 피드백을 주저하는 리더라면 열정을 끌어내겠다는 생각은 일찌감치 버리는 게 좋습니다

넷째, 스스로 열정적인 사람으로 롤모델이 되어야 합니다. 직원은 리더의 행동과 마인드에 크게 영향을 받는다는 점을 생각하면 이는 당연한 말이죠. 물론 리더도 사람인지라 열정적이지 않을 수 있고 항상 열정적이지는 못합니다. 열정에 있어 완벽한 롤모델이 되라는 말은 아닙니다. 열정적이려고 노력하라는 소리죠. 

마지막으로, 직원들을 지속적으로 격려해야 합니다. 열정적이지 않았던 직원이 열정을 보이기 시작하면 그를 공개적으로 칭찬하세요. 새삼스레 그 직원을 칭찬하는 게 이상할 수도 있겠지만 그 직원에겐 누구보다 그런 칭찬이 필요합니다. 시간이 지나면 이런 식의 격려와 칭찬은 필요치 않게 될 겁니다. 열정이 직원의 행동으로 자연스레 자리를 잡을 때까지는 계속 격려하고 칭찬하기 바랍니다.

거듭 말하지만, 열정은 고통을 내포하기 때문에 끌어내는 일이 쉽지 않습니다. 열정을 요구하는 과정에서 리더는 구성원의 저항을 반드시 경험합니다. 평가와 보상이라는 장치로 절대 열정을 끌어낼 수 없다는 것을 기억하세요. 감동적인 스토리나 구호 같은 것에 기대기보다는 구성원들에게 열정의 구체적인 행동을 바란다고 당당하게 말씀하세요. 같이 고통을 열정으로 승화시키자는 메시지를 끊임없이 던지면서 모범을 보일 때 열차의 무거운 바퀴는 목적지를 향해 서서히 움직이기 시작할 겁니다.


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당연한 말이지만, 돈이 많으면 여러 가지 일을 마음대로 할 수 있습니다. 돈에 구애 받지 않고 선택할 수 있는 것들이 아주 많죠. 그러나  수입이 특정 수준에 오르면 돈이 더 많이 있다 하더라도 사람들은 더 행복해지지 않습니다. 2010년의 연구에 따르면 연수입이 75,000 달러가 넘어가면 더 이상 정서적 웰빙에 돈이 기여하지 못한다고 합니다. 

사실 행복은 '돈을 많이 버는 것'이 아니라 '돈을 어디에 지출하냐'에 달렸습니다. 결국 돈도 행복을 '증진'시키는 수단인데, 돈 자체가 목적이 되면 행복에 무슨 소용이 있겠습니다. 그렇다면 행복의 수준을 높이려면 어디에 돈을 써야 할까요? 행복한 사람들이 어디에 돈을 쓰는가를 보면 힌트를 얻을 수 있습니다.

1. 시간을 산다


자유시간이 부족하다고 느끼는 사람들은 스트레스를 크게 경험하고, 활동적이지 못하며, 타인을 도울 여유가 없습니다. 가상 비서를 고용한다든지, 마당 조경을 대신할 사람을 구한다든지 등 자유시간을 돈으로 구입할 수 있다면 남들과 큰 차이를 만들 수 있습니다. 시간을 돈으로 구입하면 좀더 행복해질 수 있죠. 운동하기, 가족이나 친구들과 교류하기, 취미 즐기기 등 행복감을 높이는 활동에 그 시간을 사용할 수 있기 때문입니다. 그런 사회적/활동적 레저에 시간을 사용하는 것이 낮잠 자기, 넷플릭스 보기 등과 같은 수동적 활동에 비해 행복 수준을 더욱 높여준다고 합니다.

2. 경험을 산다


2005년의 연구에 따르면, 수입이 많아질수록 물건을 구매하는 것이 행복감을 높여주지는 않습니다. 물건보다는 경험을 구매하는 것이 행복 수준을 끌어올린다고 하네요. 연수입이 35,000달러일 때 경험을 구매하는 데 돈을 쓰면 물건을 구매할 때보다 더 행복해질 수 있습니다. 여러분도 익히 알다시피, 여행을 다녀오면 사람들은 그 기억을 떠올리면서 행복감의 고양을 경험합니다.

3. 친구들과 함께 할 시간과 경험을 산다


던바의 수(Dunbar’s Number)는 각자의 사회적 영역 안에 150명의 사람들을 알고 지낸다는 뜻을 가진 말입니다. 여기에서 150명이 모두 ‘친구’일 필요는 없습니다. 행복의 핵심은 더 많은 친구를 만드는 데 있지 않습니다.  3~4명의 진정한 친구와 관계를 지속하는 것이 행복 증진에 중요합니다. 우정은 가족과의 관계보다 건강과 행복을 예측하는 데 더 강력한 지표라는 연구가 있으니, 미리 계획을 세워서 친구과 추억을 공유하도록 하세요.

*참고사이트
https://www.inc.com/jeff-haden/how-happier-people-spend-their-money-backed-by-considerable-science.html


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대부분의 사업가들에게 조직을 어떻게 운영해야 하는지가 중요하지만, 그보다 그들이 더 절실하게 갈구하는 것은 뛰어난 사업 아이디어를 창출하는 것이라고 합니다. 여기 기발한 사업 아이디어를 제법 잘 찾아내는 방법 3가지가 있다고 하니 적극 활용해 보면 어떨까요? 비단 사업가가 아니라 해도 신사업 기획을 담당하는 직원에게도 혹은 1인기업이나 프리랜서로 독립하려는 분들에게도 도움이 되는 방법이라고 생각합니다. 

1. 다음에 무엇이 올지 찾아보라
누구도 미래를 100% 예측할 수 없지만 미래가 어떤 모습일지 상상하는 것이 성공적인 아이디어를 창출하는 가장 좋은 출발점입니다. Alt-Tech의 설립자 대니얼 미첼(Daniel Mitchell)은 큰 성공을 거둔 기술지향 기업들은 큰 변화를 겪지 않은 제품이나 서비스에 새로운 혁신을 적용했기 때문에 현재의 위치를 점했다고 말합니다. 완전한 무에서 유를 창조한 것은 아니죠. 새로운 기술이 기존의 특정 틈새시장을 어떻게 변화시킬지 상상하는 것만으로도 강력한 아이디어를 생성할 수 있습니다.

2. 틈새시장의 틈새를 찾아라
틈새시장을 공략하는 것이 해당 분야에서 경험을 많이 쌓은 사업가들이 추구하는 방향입니다. 하지만 때로는 틈새시장의 틈새를 공략하는 것도 좋은 방법입니다. 프로 운동선수의 트레이드를 비즈니스로 하여 회사를 설립한 크리스 딩먼(Chris Dingman)은 많은 선수들이 예상치 못한 트레이드를 당할 때 겪는 문제를 해결해 주자는, 틈새의 틈새시장을 찾아냈습니다. 선수들이 자신의 부동산을 사고 파는 문제, 귀중품을 새로운 장소로 이동시키는 문제 등으로 곤란을 겪는다는 걸 발견했던 거죠. 그는 이런 문제에 멋진 해결책을 제시해서 경쟁자들이 바글거리는 틈새시장 안에서 성공적인 회사를 만들 수 있었습니다.

3. 자신이 가진 문제에 집중하라
진부한 조언인 것 같지만 그만큼 가치가 있기 때문에 반복적으로 나오는 조언이죠. 자신이 가진 문제를 살펴보고 그걸 어떻게 해결할지를 구상하는 것이 기발한 아이디어 발굴의 시작입니다. 가족이나 지인들이 가진 문제에도 많은 관심을 갖는 것이 필요합니다. 새로운 기술을 적용해 그 문제를 독특하게 해결할 수 있는 통찰력을 발휘해 보세요. 성공적인 아이디어를 찾는다고 해서 바퀴를 재발명하거나 ‘무’에서 생각해내야 한다는 뜻은 아닙니다. 일상에서 사업의 영감을 얻어보려고 하세요.

*참고사이트
https://www.inc.com/carol-sankar/3-proven-tips-for-coming-up-with-brilliant-business-ideas.html


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