'열정'은 상당히 긍정적인 의미로 사용되는 단어입니다. 핵심가치에 '열정'이 들어가지 않은 경우를 찾아보기가 어려울 정도로 많은 기업들이 열정을 성과 창출의 원동력으로 간주하고 직원들에게 열정을 함양시키는 데 노력을 기울이고 있습니다. 아마 여러분의 조직도 (정도의 차이가 있을 뿐) 직원들의 열정을 키우기 위해 여러 방안을 시도하고 있을 겁니다.

그러나 무엇이든 '과하면 안 하니만 못한' 법. 열정을 '절대적으로 좋은 것'으로 인식케 하고 직원들에게 열정을 키울 것을 강조하는 문화가 부작용을 발생시킬 수 있다는 점에 주의해야 합니다. 그것은 바로 '조직에 중요한 역할을 하지만 열정이 부족해 보이는 직원'에게 불이익이 주어질 수 있다는 점입니다.

콜로라도 대학교 덴버 경영대학원의 권미정(Mijeong Kwon) 교수와 연구팀은 1,245명의 미국 직장인들을 대상으로 한 설문조사에 다음과 같은 사실을 발견했습니다.

- 자신의 일을 사랑하는 사람, 즉 열정이 높은 사람일수록 열정을 도덕적 의무로 여긴다.
- 열정이 높은 직원일수록 '개인적인 즐거움을 위해 일하는 것이 미덕'이라고 생각한다.
- 열정이 높은 직원들은 보상을 위해 일하는 동료를 도덕적이 아니라고 여길 가능성이 크다.
- 열정이 높은 직원들은 열정이 높은 동료를 돕는 것을 우선한다.
- 열정이 높은 직원들은 열정이 약한 동료를 덜 도우려 한다.

간단히 말하면, 열정이 높은 직원들은 열정이 보통 수준인 직원들을 비도덕적이라고 평가하고 그들을 덜 도우려 한다는 것입니다. 열정이 도덕적 우월함을 부추기는 바람에 조직에 중요한 기여를 하는 직원을 단지 열정이 조금 모자르다는 이유로 '좋지 않게' 평가할 가능성이 높다는 점이 바로 열정의 어두운 그림자입니다. 이것은 분명 '성과를 우선해야 한다'는 성과주의의 개념과 배치되는 것이죠.

열정은 좋은 것이긴 하지만 그게 도덕적 우월감으로 커지지 않도록 해야 하고, 열정을 갖고 있다고 해서 과대평가 받지 않도록 해야 합니다. 열정이 높지 않은 직원들에게는 '그들의 열정 높지 않음'의 이유를 존중해야 하고 이를 포용하는 환경을 조성하는 것이 중요합니다. 열정이 종교가 되면 곤란하다는 점을 기억해야겠습니다.

*참고논문
Kwon, M., Lee Cunningham, J., & Jachimowicz, J. M. (2023). Discerning saints: Moralization of intrinsic motivation and selective prosociality at work. Academy of Management Journal, (ja).


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미국에서는 나쁜 리더를 '독성이 있는 리더(Toxic Leader)'라는 말로 부릅니다. 말 그대로 직원들에게 유독한 영향을 끼쳐 개인의 삶을 망치고 조직의 장기적 성과를 저해한다는 의미가 toxic이라는 단어에 담겨 있습니다.

그런데, 나쁜 리더들 중에는 '나는 유능한 리더다'라고 자부하는 사람들이 꽤 된다고 해요. 직원들에게 뿜어내는 독을 '사랑의 매' 정도로 여기는 이들이 제법 많아요. 혹시 스스로가 이런 착각에 빠져있는 것은 아닌지 점검한다는 차원에서 다음과 같은 6가지 질문을 스스로에게 던져 보세요. 현재 여러분이 리더의 위치에 있지 않다면, 같이 일하는 상사는 과연 얼마나 좋은 리더인지를 평가하는 의미로 6가지 질문을 던져보기 바랍니다.


1. 목표와 성과에 대해 비현실적인 기대치를 설정하는가?
좋은 상사는 기준을 높이고 그것을 달성하도록 직원들을 지원하지만, 독성 상사는 목표를 너무 높이 설정하고 너무나 비현실적인 기대치를 설정하여 직원들을 방해할 수 있어요. 직원들은 일을 완료하지 못하고 절망감에 휩싸여 조직을 이탈할지도 모릅니다.

2. 모든 것이 내 방식대로 나오도록 요구하는가?
독성 상사는 항상 일이 자신의 방식대로 이루어질 것을 요구합니다. 상황이 자기가 원하는 대로 흘러가지 않으면 문제를 더 이상 일으키지 않고 문제를 처리할 능력을 상실하고 말죠. 예를 들어, 팀원들이 사업관련 이슈에 더 좋은 해결책을 제시한다면, 독성 상사는 자기 뜻을 밀고 가려고 팀원들이 내놓은 근거를 조롱하기도 합니다.

3. 책임을 회피하고 비난의 화살을 다른 곳으로 돌리는가?
독성 상사에서 입버릇처럼 나오는 말은 “내 책임이 아니다”입니다. 독성 상사는 책임을 회피하고 자신을 보호하기 위해 모든 대가를 치르고자 합니다. 반면 좋은 상사는 자존심을 제쳐놓고 자신의 실수를 인정하죠.

4. 힘을 휘두를 때 활력을 느끼는가?
독성 상사는 직장에서 도덕 규범을 어기곤 해요. 그들은 은밀하게 정보를 수집하여 다른 팀과의 갈등을 유도합니다. 직원들 중 특정 그룹을 ‘왕따’시키고, 자신을 중심으로 한 ‘inner circle’를 구축하죠.

5. 동료들 앞에서 직원들을 비판하는가?
이것은 독성 상사의 아주 특징적인 행동으로서, 좋은 아이디어와 계획을 체계적으로 억압하는 행동이기도 합니다. 독성 상사는 일상 업무에 대한 직원들의 관심과 열정을 잃게 만들어 버린다.

6. 갈등에 직면하는 것을 두려워하는가?
독성 상사는 자주 자리를 비우는 경향이 있어요. 그들은 자신의 의견이나 지시가 꼭 필요한 시기에 바쁘다는 핑계로 사라지곤 합니다. 그것은 불안감이나 갈등에 대한 두려움을 감추기 위해서에요. 독성 상사는 아무것도 처리할 능력이 없기 때문에 좋은 소식에만 관심을 갖습니다.


*참고사이트
https://www.inc.com/marcel-schwantes/if-you-can-honestly-say-yes-to-any-of-these-6-questions-you-may-be-a-toxic-boss.html


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엔데믹이 선언되면서 해외 여행이 폭발적으로 늘어나는 모양입니다. 그간 꾹꾹 눌러뒀던 여행 욕구가 봇물처럼 터졌는지 SNS에도 여행지에서 찍은 사진이 부쩍 많이 올라오네요. 저도 바쁜 일 좀 끝낸 다음, 가까운 곳이라도 바람 쐬러 가보고 싶어집니다.

그런 의미로 오늘은 그간 제가 여행한 도시 중에서 가장 좋았던 도시 세 곳과 많이 아쉬웠던 도시 세 곳을 골라봤습니다. 어디까지나 제 주관적인 판단이고 거주민이 아니라 여행자의 관점으로 아주 짧게 받은 인상을 기준으로 했다는 점을 말씀 드립니다. 혹여 Worst 도시에 사시는 분이 계시더라도 마음에 두지 않으면 좋겠습니다.


[Best 3]

싱가포르
여기엔 출장으로 한 번(4박 5일), 여행으로 한 번(5박 6일) 간 적이 있습니다. 적도 바로 위에 있는 나라라서 1년 내내 무더운 곳이죠. 공항 밖으로 나갔을 때 훅 하고 밀려들어오는 뜨거운 공기에 적잖이 놀랐습니다.

밤에도 모기 한 마리 없는 청정한 도시, 도시국가지만 어디든 갈 수 있는 편리한 교통망, 쾌적한 거리와 건물, 여러 문화와 음식이 다양하게 섞여 있는 재미. 제가 보기엔 완벽한 '시티 라이프'를 즐기기에 좋은 도시 같았습니다. 1년 정도 살아보고 싶은 도시 중 하나입니다.

이탈리아 피렌체(플로렌스)
워낙 유명한 관광도시라서 모르는 분이 별로 없을 텐데요, 우피치 박물관 등의 관광지를 방문하는 것도 재미있지만, 강가에 하릴없이 앉아서 석양을 바라보는 한가로움이 여행의 제멋을 더해주는 곳입니다.

도시 어디를 가든 르네상스의 향기를 맡을 수 있는 곳. 언덕 위에 올라가 죄다 빨간색인 집들을 바라보기만 해도 좋은 곳. 영화 <냉정과 열정 사이>의 남녀 주인공을 상상하며 뒷골목을 걷는 재미가 쏠쏠한 곳. 다시 가고픈 도시입니다. 그땐 한 달 정도 있으면 좋겠네요. 현지인처럼.

스위스 몽트뢰 & 레만 호수
록그룹 퀸의 보컬 프레디 머큐리가 죽기 직전에 머문 도시로 유명한 곳인데요, 빙하가 녹은 물로 채워진 레만 호수가 광활하게 펼쳐져 있고 그 위로 만년설을 뒤덮은 고산들이 병풍처럼 휘감고 있는, 정말로 환상적인 풍경의 도시입니다. 마치 CG를 보는 듯하죠.

이곳에서 2일 정도 머물렀는데, 그때는 기차로만 다녔기에 요리조리 다니는 즐거움을 얻지 못했습니다. 다음에 갈 때는 렌터카를 빌려서 레만 호수 북쪽의 경사면에 길게 펼쳐진 포도밭 사이를 다녀보고 싶군요. 

Best 3에 오르지는 않았지만, 좋았던 도시는 다음과 같습니다.
짤츠부르크, 베를린, 로마, 베른, 벤쿠버, 벤프, 샌프란시스코, 워싱턴 D.C.

[Worst 3] 

프랑스 파리
아마 의외라 생각할지 모르겠는데요, 저에게는 떠오를 때마다 유쾌하지 않은 도시입니다. 지극히 관광도시화되어 있다는 느낌도 그렇고, 프랑스인들 특유의 불친절함도 그렇고, 소매치기를 두 번이나 당할 뻔한 기억 때문에도 그렇고... 암튼 그랬답니다. 뭐, 5일 정도만 머물렀기 때문에 편향이라는 거 잘 압니다만, 다시 가고 싶으냐 물으면, 생각 좀 해보겠습니다...라고 할 것 같네요.

미국 LA
류현진과 추신수의 맞대결 야구경기를 직관했던 기억이 괜찮은 도시이지만, 그밖에는 아무리 기억하려 해도 별다른 기억이 나지 않는 곳입니다. 그냥 굉장히 무미건조한 도시라는 생각이 들었습니다. 이 정도로만 언급하겠습니다. 5일 밖에 머물지 않았던 관광객이 뭘 알겠습니까? (LA거주민들께 죄송합니다.) 

헝가리 부다페스트
오스트리아에서 헝가리쪽으로 국경을 넘자마자 풍경이 이렇게 달라질 수 있구나, 를 새삼 경험했던 나라 헝가리. 부다페스트의 고풍스러운 분위기 말고는 도시 인프라의 편리함이나 쾌적함을 느낄 수 없었죠. 아주 무뚝뚝한 도시 같았습니다. 지금 가면 좋아졌을라나요? 

Worst 3에 오르지는 않았지만, 좋지 않았던 도시는 다음과 같습니다.
캘거리, 애틀란타, 라스베가스, 이스탄불


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여러분 주위의 동료들을 한번 훑어보세요. 그리고 이런 질문을 속으로 던져 보세요. "이 중에 누가 1년 안에 퇴사할까?" 아마도  퇴사할 직원을 미리 알아채는 자기만의 방법이 있을지 모르겠는데요, 우수인재의 퇴사 가능성을 미리 파악할 수 있는 '검증된' 방법이 있다면 사전 조치를 통해 퇴사 의지를 줄이고 계속 근무할 동기를 부여할 수 있을 겁니다. 그렇다면 그 '검증된 방법'은 무엇일까요?

유타 대학교의 티모시 가드너(Timothy M. Gardner)는 피터 홈(Peter W. Hom)과 함께 퇴사하는 많은 직원들이 보이는 ‘퇴사 예고 행동(pre-quitting behaviors)’의 전형적인 것들이 무엇인지 밝히는 연구를 진행했습니다. 이 연구를 통해 그는 다음과 같은 행동들이 '퇴사 예고 행동'이라는 결과를 얻었습니다.

각 문장의 앞에는 '예전보다'라는 말을 넣어야 합니다.

1. 업무 생산성이 저조하다.
2. 팀워크를 하지 않으려 한다.
3. 최소한의 업무만 하려는 경우가 자주 있다.
4. 관리자의 기분을 맞추는 데 별로 관심이 없어졌다.

5. 장기적인 업무나 활동에 기꺼이 참여하려고 하지 않는다.
6. 태도 상에 부정적인 변화를 겉으로 내보인다.
7. 일하려는 동기나 노력을 덜 한다.
8. 업무와 관련된 문제에 덜 집중한다.

9. 현재의 업무에 더 자주 불만을 표출한다.
10. 상사에 대해 더 자주 불만을 표출한다.
11. 일찍 퇴근하는 경우가 더 자주 있다.
12. 조직의 미션에 대해 열정이 없어졌다.
13. 고객과 관련한 일에 흥미를 덜 보인다.

가드너는 이 13개의 퇴사 예고 행동의 정도가 높은 직원일수록 퇴사할 가능성이 높음을 규명했어요. 5점 만점 기준으로 평균 4.2점을 얻은 직원은 다른 직원에 비해 퇴사율이 2배나 높았습니다.

자, 여러분의 동료는 이런 13가지 행동을 얼마나 보이고 있나요? 혹시 여러분이 이런 행동을 자기도 모르게 발산하는 건 아닐까요?

*참고논문
Gardner, T. M., Van Iddekinge, C. H., & Hom, P. W. (2016). If You’ve Got Leavin’on Your Mind The Identification and Validation of Pre-Quitting Behaviors. Journal of Management, 0149206316665462.
 
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직원들은 자신에게 주어진 업무량을 본인이 각 업무에 쏟은 시간을 가지고 평가하곤 합니다. 아웃풋의 품질이 높지 않더라도, 업무의 난이도가 절대적으로 평이하다 해도, 자신의 역량과 스킬이 높지 않아서 오랜 시간이 걸렸다 하더라도, 일단 업무를 붙들고 있는 시간으로 업무량을 판단하죠. 그렇지 않습니까?

아마 여러분도 다르지 않을 겁니다. 비슷한 수준의 업무를 맡은 동료가 자신보다 일찍 퇴근한다면, 동료의 업무 속도와 품질이 자신보다 우수하다 해도 동료에게 주어진 업무량이 자신보다 적다고 오해를 하곤 하죠.


첫째, 성과 중심의 팀을 만들려면 일한 시간 혹은 페이스 타임(face time, 회사에 오래 남아 있는 시간)이 아니라, 각 직원이 내놓은 아웃풋을 기준으로 공개적으로 칭찬하거나 팀장이 할 수 있는 수준에서 보상하는 분위기를 만들어야 합니다. 다시 말해, 일한 시간이 아니라 아웃풋을 기준으로 직원들의 성과를 인정해야 하죠. 

일찍 성과를 내고 퇴근하는 우수직원을 향해 불만을 가지거나 공개적으로 불평을 낸다면 이를 저지하고 오해를 불식시킬 책임은 팀장인 리더에게 있어요. 성과 중심의 조직이란 단순히 일한 시간이 아니라 성과를 중시하고 보상하는 조직입니다. 진정한 생산성이 무엇인지 직원들에게 충분히 각인시켜야 합니다. 즉, 아웃풋(output)이 아니라 아웃컴(outcome)이 진정한 성과임을 강조해야 합니다.

둘째, 성과 중심의 조직을 만들려면 일을 못하면서 열의도 없거니와 심지어 동료에게 부정적 기운을 전달하는 직원을 적극적으로 배제시켜야 합니다. 많은 이들에게 질문을 던져 본 결과, 직원들은 우수직원이 자신보다 많은 연봉을 받는 경우보다 일 못하고 열의 없고 뺀질거리는 직원들이 자신과 같은 연봉을 받는 경우에 더 분노하는 경향이 있더군요.
 
"왜 저 친구는 놀면서 회사 다니는데, 팀장님은 아무런 조치를 취하지 않는가?"라는 생각이 들면 성과 중심의 조직이란 미명이 허울에 지나지 않게 됩니다. 그런 뺀질이 직원들에게 확실하게 경고하고 기대하는 바를 명확하게 전달해야 합니다. 계속 뺀질이처럼 직장생활을 한다면 배제될 수 있음을 분명히 알려야 하죠. 직원들에게 대한 가장 큰 보상은 좋은 동료들과 같이 일할 수 있게 하는 것이다, 라는 말도 있으니까요.

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