상사에게 이렇게 피드백해야 합니다

피드백이라는 단어를 떠올리면 윗사람(리더)가 아랫사람(직원)들에게 업무와 관련한 의견과 조언, 기대 수준 등을 전달하는 모습이 머리 속에 그려질 겁니다. 하향식으로 말이죠. 건전한 피드백 문화를 구축하려면 상대의 지위 고하를 막론하고 언제나 피드백을 주고 받을 수 있어야 합니다. 

임원의 지시가 잘못된 결과를 일으켰는데도 임원에게 그 사실을 피드백하지 않는다면, 그 이유가 임원이 무서워서거나 아니면 괜히 문제 삼았다가 일을 떠안을 것이 걱정돼서거나일 겁니다. 이러면 ‘활발한 피드백 문화 구축’이란 구호는 무색해집니다. 피드백은 상향으로도 활발하게 이루어져야 합니다. 비록 껄끄러운 사안이라 할지라도 상사에게 그 사실을 알려야 하죠.

 

문제는 ‘어떻게 상사에게 피드백하는가’겠죠. 직원이 상사에게 피드백할 때 명심해야 할 사항이 무엇인지 알아보겠습니다.

첫째, 피드백을 하기 전에 상사의 입장에서 상황을 바라볼 수 있어야 합니다. 조직도에서 아래에 위치한 직원은 상사에 비해 시각이 상대적으로 좁을 수밖에 없습니다. 상사가 상황을 어떻게 바라보는지, 그 정보를 수집한다면 직원은 자신의 피드백 내용과 시기를 적절히 조정함으로써 반영 가능성을 높일 수 있을 거에요.

둘째, ‘비난조’로 질타하거나 불만을 터뜨리듯 말해서는 절대 안 됩니다. 상사에게 따지는 것은 문제 해결을 지향하는 피드백이 절대 아닙니다. 하향이든 상향이든 피드백을 할 때는 자신의 눈으로 관찰한 사실을 전달하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 윗사람들이 보기 어려운 정보를 적절한 타이밍에 전달한다는 자세로 피드백해야 한다는 점을 명심하기 바랍니다.

셋째, 나쁜 소식을 전달하는 것을 피드백이라 착각하지 말아야 합니다. 피드백을 잘하는 사람은 상대방의 긍정적인 면과 부정적인 면, 모두에 관심을 기울입니다. 아니, 더 정확하게 말하면 상대방의 문제를 지적하는 것도 간과하지 않지만 긍정적인 측면과 장점을 부각시켜 그걸 더 발전시키는 데 주력하죠. 상사가 지시한 일이 자신의 의견과 맞지 않는다고 해서 그 일의 좋지 않은 측면만을 관찰하여 상사에게 전달하는 것이 피드백의 전부는 아닙니다. 

넷째, 대안을 미리 생각해 두는 것이 좋습니다. 물론 문제 제기 자체만으로 충분하고, 대안 마련은 상사의 몫일 수도 있습니다. 여기에서 대안이란 100퍼센트 완벽한 해결책을 의미하지는 않아요. 자신이 나름 마련한 최선의 대안을 담담하고 진지하게 제시한다면 상사는 어떻게 생각하겠습니까? ‘이 친구는 문제만 이야기하지 않고 대안까지 제시하려고 노력하는군. 불만만 쏟아내는 다른 직원들과 다르네.’라고 좋게 평가하지 않을까요?

‘직원이 상사에게 피드백할 때 명심할 사항’은 사실 ‘상사가 직원에게 피드백할 때 명심할 사항’이기도 합니다. 하향일 때나 상향일 때나 피드백의 원칙은 동일합니다. 피드백 시 이 4가지 사항을 준수하는 조직이 진정한 의미의 수평적 조직이 아닐까요?


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