낮잠을 자면 인지 기능이 향상되고 창의성과 기억력, 업무 수행 능력 또한 좋아진다는 사실은 다들 상식으로 알고 있을 겁니다. 10~15분 정도 낮잠을 자고 일어나면 머리가 맑아지고 활력이 다시 차오르는 걸 여러 번 경험하셨을 텐데요, 낮잠을 자면 두뇌의 노화까지 늦출 수 있다는 점도 혹시 아시나요?

연구자들은 35만 명 이상의 사람들에 대한 의료 정보가 담긴 데이터베이스를 살펴본 다음, 평균적으로 낮잠을 더 많이 자는 사람들과 그렇지 않은 사람들을 구분했습니다. 분석을 해보니, 낮잠을 많이 자는(혹은 자주 자는) 사람들이 '더 큰 뇌'를 가지고 있다는 결과가 나왔어요.

이게 무슨 뜻일까요? 나이를 먹으면 노화의 일환으로 두뇌의 크기가 차차 줄어듭니다. 그 수축 속도가 빠르면 알츠하이머병이 되는 것이죠. 나이가 들면 건망증이 잦아지거나 연산 능력이 떨어지는 까닭은 뇌가 그만큼 작아지기 때문인데요, 낮잠을 많이 자는 사람들은 그 수축 속도가 상대적으로 느리다는 뜻이죠. 노화에 따른 인지능력 저하는 막을 수는 없지만, 낮잠이 그 속도를 늦출 수 있고, 낮잠을 많이 자면 나이가 들어서도 남들보다는 왕성하게 두뇌를 활용할 수 있다는 게 연구의 결과입니다.

낮에 졸리면 억지로 깨어있으려 하지 말고 짧게라도 눈을 붙이는 게 조직의 생산성을 위해서도, 개인의 두뇌 건강에도 좋은 습관입니다. 낮잠은 시간 낭비가 아니라, 노화를 막는 일종의 '두뇌 운동'인 셈이죠. 그렇다면 낮잠을 자도 죄책감을 느끼거나, 눈치를 주거나 해서는 안 되겠죠? 오늘부터 하루 10분 낮잠을 생활화해 보세요.

*참고논문
Lovato, N., & Lack, L. (2010). The effects of napping on cognitive functioning. Progress in brain research, 185, 155-166.


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어쩌면 '채용'이란 면접관에게 잘 보이고 싶어하는 지원자와, 지원자의 진실 여부를 밝히려는 면접관 사이의 불꽃 튀는 눈치 싸움이라고 볼 수 있어요. 면접에서 나올 만한 질문들이 워낙 많이 공개돼 있기 때문에 모범답안을 미리 암기하고 면접에 임하는 지원자의 진짜 역량을 1~2시간 짜리 면접으로 파악하기란 어렵습니다. 요즘엔 챗GPT을 통해 모범답안을 쉽게 구할 수도 있죠. 그리고 면접을 통해 입사 후에 동료들에게 보일 태도나 인성, 기질을 파악하는 것은 더더욱 힘듭니다.

그래서인지 지원자의 성격적 기질을 판단하기 위해 특이한 방법을 쓰는 경영자들이 간혹 있습니다. 발명가 토머스 에디슨은 연구 조수를 채용할 때 스프를 함께 먹는 방법을 썼다고 해요. 스프를 받고서 맛을 본 다음 소금(혹은 후추)을 치는지, 아니면 맛도 보지 않고 바로 소금을 치는지 보기 위해서였다고 합니다. 만약 지원자가 후자의 행동을 보이면 에디슨은 그를 채용하지 않았다고 해요. 상황을 분석하지 않고 '소금 간이 돼 있지 않을거야!'라고 무턱대고 가정하고 바로 행동에 옮기는 부주의한 성격이라면 자신의 연구를 보조할 만한 사람으로 부적절하다고 판단했기 때문이라고 합니다.

이런 에디슨의 방법을 차용하는 경영자들을 간혹 있습니다. 어떤 경영자는 자신이 점찍어 놓은 지원자를 곰탕집에 데리고 간다고 하더군요. 에디슨이 그랬듯이, 지원자가 맛도 보지 않고 소금을 치는지 확인하기 위해서라고 해요. 하지만 소금을 치는 행위가 실제로 업무를 부주의하게 수행하거나 선입견이나 편견에 따라 행동할 가능성과 얼마나 연관성이 있는지는 과학적으로 분석된 바가 없습니다. 에디슨도 실험적 분석 없이 몇 번의 경험과 자신의 가정(“무작정 소금을 치는 지원자는 연구 조수로 부적절하다”)에 따라 채용 여부를 결정했다는 비판을 충분히 받을 수 있습니다. 

그렇지만 '하나만 보면 열을 알 수 있다'는 말이 있지 않습니까? 여러분은 지원자의 어떤 면을 보면 그의 대부분을 간파할 수 있다고 생각하나요? 저는 과거의 이야기는 대충 뭉뚱그리면서 '앞으로 열심히 하겠다'라는 말을 필요 이상으로 강조하는 지원자를 그다지 신뢰하지 않습니다. 지원자의 역량은 과거 스토리로 파악할 수 있는 것이지, '잘 하겠다'는 결심으로는 아무것도 간파할 수 없다고 보거든요. 

면접에서 여러분만의 '에디슨 방법'이 있다면, 그건 무엇인가요?


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넷플릭스 같은 OTT에 볼것이 넘쳐나는 세상입니다. 볼 게 너무 많아 고르는 시간이 더 걸리고, 그래서 그냥 포기하고마는 날엔 계속 봐도 질리지 않는 나의 '반려 영화'들을 다시 꺼내보곤 합니다. 너무나 많이 봐서 질릴 법도 하지만, 볼 때마다 못보던 장면과 느끼지 못하던 감정을 만나곤 해서 저에게는 늘 새로운 영화이기도 하죠.

그 다섯 편을 여기에 공유합니다. 어쩌다보니 모두 남녀 주인공이 등장하는 사랑 영화들이군요. 여러분도 자신만의 반려 영화가 있는지요? 있다면 공유해 주시겠습니까? 


8월의 크리스마스
누구나 겪었을 헤어짐의 시간을 따뜻한 온기로 기억하고 보듬어주는 영화. 주인공 '정원'의 마음에 빙의케 되는 영화

One Fine Day
두 주인공의 티키타카와 뉴욕의 아름다운 가을 풍경이 어우러지는, 뉴욕행 비행기표를 끊고 싶은 욕구를 불러일으키는 유쾌하고 아름다운 영화

호우시절
누구나 겪었을 사랑과 실연의 시간을 따뜻한 온기로 기억하고 보듬어주는, 그리고 마침내 찾아올 재회의 시간을 기대케 하는 영화

화양연화
아슬아슬하고 '소리없는 아우성' 같은 두 사람의 감정선을 따라가다 보면 어느새 안타깝게 굴절되며 끝나는 영화

미드나잇 인 파리
파리에 대한 로망은 도시 자체가 아니라 도시의 뒷골목에 차곡차곡 쌓여있는 많은 이들의 기억에 있음을 느끼게 하는 영화. 나의 황금기는 언제일까, 생각케 하는 영화

척 놀(Chuck Noll) 감독을 아십니까? 그는 1970년대에 프로 미식축구팀 피츠버그 스틸러스(Pittsburgh Steelers)를 슈퍼볼에서 4번이나 우승으로 이끌었습니다. 그가 1969년에 첫 지휘봉을 잡은 후부터 1980년 2월까지 피츠버그 스틸러스는 모두 88개의 게임을 이겼고 27개의 게임을 졌습니다.

이렇게 76%에 이르는 높은 승률을 거둘 수 있었던 비결은 무엇일까요? 흥미롭게도 스틸러스는 승률이 50%가 넘는 팀과 벌인 경기에서 29번을 이겼지만 26번이나 졌어요. 반면, 승률이 50%보다 낮은 팀과 경기를 벌였을 때는 59번을 이겼고 오직 1번만 졌습니다. 

스틸러스는 강팀을 이김으로써 강팀이 된 게 아니라 약팀을 ‘철저히’ 이김으로써 강팀이 됐던 겁니다. 자신들이 해결해야 할 과제를 ‘모든 경기에서 이기겠다’가 아니라 ‘약팀을 이기겠다’로 한 단계 끌어내리고 그것에 모든 역량을 집중한 것이 주효했습니다.

이것은 '스몰 윈(small win)'이라고 합니다. 담배를 끊겠다는 인생 일대의 과제를 성공으로 이끌려면, 이 과제를 그보다 한 단계 이상 끌어내려 여러 개의 작은 과제로 쪼갠 다음에 그 작은 과제를 완수해내는 경험을 스스로에게 선사해야 합니다. 그래야 담배를 끊겠다는 동기를 이어갈 수 있죠. 예를 들어, 알콜 중독자는 하루 동안 술을 참는 작은 과제를 수행함으로써 적어도 하루는 정신이 말짱한 상태로 자기 시간을 즐기는 경험을 자신에게 주는 것이죠.

지금 여러분이 설정한 중요하고 어려운 과제가 있다면, 큰 덩어리만 바라보지 말고 스몰 윈의 지혜를 적용해 보세요. 스몰 윈이라는 작은 성공 경험을 통해 여러분의 동기는 지속적으로 끓어오를 테니까요.


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급히 보고서를 복사하여 회의에 참석해야 하는데 사무실에 한 대 밖에 없는 복사기 앞에 자기 차례를 기다리는 사람이 많다고 해보세요. 초조함을 느낀 나머지 앞사람에게 “제가 복사를 먼저 할 수 있을까요?”라고 양해를 구하고 싶지만 그가 거절하거나 기분 나빠할 것이 두려워서 말을 꺼내기가 어렵습니다. 어떻게 해야 할까요?

심리학자 엘렌 랭어(Ellen Langer)는 뭔가를 부탁할 때 ‘왜냐하면’이란 말이 상당한 효과를 발휘한다는 점을 실험으로 밝혔습니다. 랭어는 학생을 시켜 복사기 앞에 줄을 선 사람에게 다가가 “실례합니다. 5페이지 짜리 문서를 복사해야 하는데 제가 먼저 쓸 수 없을까요?”라고 물어보도록 했습니다. 그랬더니 약 60%의 사람들이 기꺼이 자기 차례를 양보했습니다. 

60% 정도면 제법 높은 확률이지만 확실하게 양보를 얻어낸 것은 아니었죠. 그래서 랭어는 ‘왜냐하면’이란 말을 붙이고 그 이유를 설명하게 했습니다. “실례합니다. 5페이지 짜리 문서를 복사해야 하는데 제가 먼저 복사할 수 없을까요? 왜냐하면 제가 좀 바쁘거든요.” 그랬더니 무려 94%나 되는 사람들이 자기 순서를 양보했다고 합니다.

이상하지 않나요? ‘왜냐하면’이란 말 뒤에 붙은 이유가 특별한 것도 아니었으니까요. 그저 바쁘다는 이유를 댔을 뿐이죠. 더욱 재미있는 사실은 멍청한 이유를 둘러대도 이런 효과가 나타났다는 점입니다. “실례합니다. 5페이지 짜리 문서를 복사해야 하는데 제가 먼저 사용할 수 있을까요? 왜냐하면 제가 복사해야 하거든요.”라고 물어봐도 93%의 사람들이 자기 순서를 양보했거든요. ‘복사해야 하는 것’이 먼저 복사해야 하는 이유라는, 아무 의미 없는 이유를 붙여도 ‘왜냐하면 효과’는 꽤나 컸던 겁니다.

이 실험에서 우리가 명심해야 할 것은 요청하거나 부탁할 때 반드시 그 이유를 구체적이고 명확해야 한다는 아주 당연한 원칙입니다. 사소한 부탁일 경우에 이유를 생략하는 경우가 빈번한데, 굳이 이유를 말하지 않아도 상대방이 알고 있으리라 짐작해서도 안 된다는 점 역시 랭어의 실험에서 알 수 있죠. 또한, 나보다 낮은 지위에 있는 사람에게 업무를 지시할 때 무엇(what)을 해야 하는지도 필요하지만 그보다는 왜(Why) 그 일을 해야 하는지를 납득시키는 것이 더 중요함을 깨닫게 됩니다. 

설득 과정에서 ‘왜냐하면’의 힘을 간과하지 않기를 바랍니다. 왜냐하면, 중요하기 때문입니다. ^^


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