미국 매사추세츠 주의 보스턴에서 워싱턴 D.C. 까지 거리는 약 700 km로 자동차로 8~9시간 걸리는 구간입니다. 이 두 도시 사이에 필라델피아, 뉴욕, 하트퍼드 등 비즈니스 중심지가 밀집되어 있기 때문에 사업상 필요로 비즈니스맨들의 이동이 많죠. 이 황금노선의 교통 수요를 차지하기 위해 철도 회사 앰트랙(AMTRAK)은 아셀라(Acela)라고 명명한 고속열차를 운행하기로 결정했습니다. 

앰트랙의 최대 경쟁자는 항공사였는데요, 항공 서비스에 익숙한 고객을 아셀라로 끌어당기는 것이 사업 초기의 선행과제였습니다. 앰트랙은 아셀라를 이용하는 것이 비용으로 보나 서비스로 보나 비행기보다 낫다는 점을 강조하면서 차별성을 부각시켰죠.

이처럼 앰트랙은 항공사를 이기려고 여러 노력을 기울였는데요, 아셀라의 내부 디자인이 비행기를 능가하기를 원했습니다. 하지만 그게 중요하지는 않았습니다. 고객들이 기차 대신 비행기를 선택하는 이유가 인테리어 디자인에 있지 않았던 것이죠. 고객들은 역에서 기차를 대기하는 시간을 지루해 하고 표를 구매하는 과정을 불편해 했습니다. 그래서 '이 돈이면 그냥 비행기를 타고 말지'라고 했던 겁니다.

처음에 인테리어 디자인 작업을 의뢰 받았던 IDEO사는 앰트랙의 경영진에게 객차의 인테리어 디자인보다 더 큰 그림을 봐야 한다고 역으로 제안했습니다. 고객이 아셀라를 이용하려고 역사에 들어서고 목적지에 도착하여 역사를 떠나기까지 일련의 고객 동선에 아셀라만이 제공할 수 있는 ‘고객 경험’을 심어 놓아야 한다는 점을 설득했죠.

IDEO는 매표소, 대합실, 고객 라운지, 플랫폼 등 모든 고객 접점에 아셀라의 이미지를 강력하게 내보이도록 아셀라의 로고, 직원들의 드레스 코드, 열차의 외관, 객차 내부 등을 일치시키는 통합 작업을 진행했습니다. 그 결과, 아셀라는 비행기와 차별되어 특별한 고객 경험을 제공하는 서비스로 자리잡을 수 있었죠. 이 사례는 부분이 아니라 전체를 조망해야 한다는 교훈을 줍니다.

많은 기업에서 문제 해결을 빨리 해야 한다는 이유로 문제의 원인이나 해법을 단순화시키려는 관성을 보입니다. 직원들이 평가제도나 연봉에 불만을 제시하며 경영진을 압박해 온다면 인사제도를 개선하여 직원들과 타협하고자 하고, 고객이 경쟁사의 제품에 열광하기 시작하면 제품의 성능이나 디자인을 획기적으로 개선하면 빼앗긴 고객을 되찾을 수 있다고 믿죠. 이렇게 단순화한 근본원인에 단순화된 전략을 대입시킵니다. 

하지만 단순화된 전략으로는 직원 불만의 근본원인이 인사제도에 있는 것이 아니라 출근해서 퇴근하기까지 접하는 모든 사람들이 유발하는 눈에 보이지 않는 갈등과 괴로움에 있음을 잡아내지 못합니다. 고객이 경쟁사에 매료되는 이유가 경쟁사로부터 느끼는 신뢰, 배려, 끈끈한 소속감 때문임을 간파하지 못하죠. 

어쩌면 근본원인이 무엇인지 알고 있으면서 ‘귀찮으니까’ 단순화를 통해 문제가 해결되기를 희망하는 것일지 모릅니다. 말하자면, 단순화에 도박을 거는 셈입니다. 앰트랙의 경영진은 열차와 비행기를 놓고 무엇을 탈지 고민하는 고객의 선택 상황을 객차의 인테리어 디자인 문제로 단순화시켰지만, IDEO는 문제를 오히려 확장시키고 복잡하게 만듦으로써 궁극적이고 획기적인 해법을 찾아냈습니다. 

창의적이고 획기적인 전략은 문제의 복잡성을 있는 그대로 바라봐야 얻어지는 고통의 산물이라는 점을 기억해야 합니다. 단순화가 항상 좋은 것은 아닙니다.

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훌륭한 리더란 어떤 의미에서 직원들에게 '일을 잘 시키는 사람'이라고 정의할 수 있습니디. 일을 제대로 위임하지 않은 채 리더가 모든 걸 혼자 감당하려 한다면 팀원들이 스스로 업무를 수행할 능력을 키울 수 없을 뿐만 아니라 팀의 장기적인 성과도 저하되고 말죠. 무엇보다 리더 자신이 먼저 번아웃되어 버릴 뿐만 아니라 세세한 것까지 본인이 챙기는 탓에 '마이크로 매니저'란 오명을 덮어 씁니다. 

제법 많은 리더들이  '아무 생각없이' 팀원들에게 일을 마구 시키는데요, 구체적인 방향 없이 생각날 때마다 이메일이나 메신저를 날려 업무를 지시하고서 결과를 빨리 내놓기를 강요하거나, 너무 많은 일을 시킨 나머지 정작 어떤 업무를 팀원들이 수행하고 있는지 기억조차 하지 못하는 리더들이 생각 외로 많습니다. 직원들에게 '잘못 일을 시키는' 오류를 범하지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 

첫째, 가능한 한 대면하여 일을 지시하라. 
이메일이나 메신저를 통해 업무를 지시하면 뉘앙스가 제대로 전달되지 않아서 상대방이 업무의 방향을 올바르게 인식하지 못합니다. 사정상 이메일이나 메신저로 사용했더라도 나중에 대면하여 다시 업무를 명확하게 지시해야 히져. 또한 대면으로 지시해야 팀원으로 하여금 업무의 중요성을 느끼게 할 수 있습니다.

둘째, 지시하는 업무가 회사에 얼마나 필요한 일인지를 팀원에게 설명하라. 
단순히 해야 할 일을 알리기 전에 왜 이 이 일을 해야 하는가, 이 일이 회사에 얼마나 중요한가를 일깨워 줘야 합니다. 필요하다면, 일을 지시 받은 팀원에게 그 일의 중요성과 필요성을 말해보라고 요구하세요. 일을 해야 하는 이유를 팀원이 명확하게 인지할 때 성과를 내고자 하는 동기가 유발된다는 점을 명심하세요.

셋째, 구체적으로 지시하라. 
업무를 언제까지 끝내야 하는지, 기대하는 아웃풋 이미지가 어떤 것인지 등을 가능한 한 상세하게 알려야 합니다. 완료 일정이 현실적인지를 확인하고, 이미 수행 중인 업무가 있다면 우선순위를 어떻게 조정할지 팀원과 합의하세요. 또한 중간 중간에 어떤 일정으로 피드백할지 정하는 것도 중요합니다. 이렇게 해야 업무가 완료되지 않아 발생할 수 있는 문제를 미연에 방지할 수 있죠.

넷째, 일의 방향을 명확하게 하되 그 수행 방법은 팀원에게 일임하라. 
팀원이 어디서부터 시작해야 할지 혼란스러워 하는 경우라면 리더가 멘토 역할을 해서 팀원을 가이드할 필요가 있지만, 그렇지 않다면 팀원이 재량껏 세부적인 수행방법을 정하도록 해야 합니다. 특히 어느 정도 경력이 있는 팀원이라면 리더는 지원하는 역할로 그쳐야 하죠. 그렇지 않으면 마이크로 매니저라는 소리를 듣게 될 겁니다.

다섯째, 팀원이 지원을 요청하면 언제든지 응하라. 
일을 지시해 놓고 완전히 신경을 끄는 것이 '위임'은 아닙니다. 정기적으로 팀원에게 필요한 지원이 무엇인지 확인하고, 팀원이 요청하면 적절하게 자원과 인맥 등을 지원하도록 노력해야 합니다. 

여섯째, 계속 관찰하고 정기적으로 피드백하라. 
일의 성격에 따라 일주일 혹은 2주 단위로 한번씩 팀원을 만나 업무의 진행 상황을 체크하고 어떤 애로사항이 있는지, 무엇을 어떻게 지원할지, 기존의 업무 수행 계획을 변경할 필요가 있는지 등을 확인하고 피드백하세요.  아무때나 피드백하면 팀원들은 리더가 지나치게 간섭한다고 느끼고 자신들을 신뢰하지 않는다고 여깁니다. 가능한 한 정해진 시간에 피드백하는 것이 좋습니다.


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직무만족도 조사를 해보면 공통적인 패턴이 드러나는데요, 입사한 지 얼마 안 되는 사원급의 직무만족도는 비교적 높은 반면, 대리나 과장 같은 중간 직급이 되면 직무만족도가 가장 낮다가, 다시 차장 고참이나 부장이 되면 직무만족도가 오르는 현상이 거의 예외없이 나타납니다. 연령대로 보면 30대에서 40대 초반 직원들의 직무만족도가 가장 낮고, 40대 중후반부터 50대 직원들의 직무만족도는 상대적으로 높은 패턴을 보이죠. 아마도 여러분의 조직도 그럴 겁니다.

왜 이런 현상이 나타날까요? 왜 조직에서 가장 많은 비중을 차지하는 연령대인 30대~40대 초반 직원들이 본인의 직무에 가장 만족하지 못하는 걸까요? 네덜란드 흐로닝언 대학교의 하네스 자허(Hannes Zacher)는 이런 패턴에 흥미를 느끼고 '연령대에 따라 어떤 요소가 직무만족도에 영향을 미치는지' 파악하기로 했습니다.

그는 시간적 압박, 업무와 가정생활 간의 충돌, 동료들의 지원이 직무만족도에 영향을 미치는 요소라고 가설을 수립했어요. 그리고 호주의 모 건설회사에 근무하는 771명의 블루칼라 및 화이트칼라 노동자들을 대상으로 설문조사를 벌였죠. 조사 결과, 역시나 중간 연령대(20대 후반에서 40대 초반) 직원들의 직무만족도가 가장 낮았고 ‘감정적 고갈 수준Emotional Exhaustion’이 가장 높았습니다.

예상과 달리 ‘업무와 가정생활의 충돌’과 직무만족도 사이의 연관성은 발견되지 않았는데요, 이것은 육아, 교육, 부모 부양 등 가정 내에서의 책임감이 과중해지는 연령대이긴 하지만 그런 이유로 직무만족도가 낮아진다고 볼 수 없다는 뜻이죠. 

통계 분석을 통해 자허는 중간 연령대 직원들의 직무만족도가 떨어지는 현상(그리고 감정적 고갈이 높아지는 현상)은 평소에 시간적 압박을 강하게 느끼고 동료들로부터 도움을 적게 받는다는 인식에서 기인한다는 점을 규명했습니다. 화이트칼라든 블루칼라든 마찬가지였죠. 중간 연령대가 실무자로서 업무가 집중(혹은 과중)되는 시기이고 비슷한 연령대의 직원들 역시 바빠져서 자신이 업무를 혼자 도맡아야 한다는 압박을 무의식적으로 느끼기 때문에 직무만족도가 상대적으로 낮은 겁니다.

그럼 어떻게 해야 할까요? 20대말에서 40대초에 이르는 직원들이 조직의 주축을 이루는 만큼 그들이 시간적 압박을 덜 느끼도록 시간관리 기법을 교육해야 합니다. 또한 그들이 동료들과 자연스럽게 교류할 수 있는 기회를 늘려줘야 합니다. 구체적인 프로그램은 무엇이어야 하는지 각자 고민해 보기 바랍니다.

*참고논문 : Zacher, H., Jimmieson, N. L., & Bordia, P. (2014). Time pressure and coworker support mediate the curvilinear relationship between age and occupational well-being. Journal of occupational health psychology, 19(4), 462.


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여러분이 조직에서 수행하는 업무들을 하나씩 따지고 보면 대부분은  '미래를 예측하는 일'일 겁니다. 그렇지 않나요? 미래가 예측 가능하고 '거의 정해져 있다'고 한다면 아마도 여러분 중 대다수는 실업자가 되고 말겠죠. AI까지 갈 것도 없고 웬만한 IT 시스템으로 여러분의 업무가 대체될 테니까요.

이렇듯 예측이 우리 업무의 상당수를 차지하고 있는데요, 예측으로 인해 많은 전략이 실패로 돌아간다는 것을 경계해야 할 겁니다. 그리고 예측 때문에 조직의 전략적 사고가 마비된다는 것도 주의해야 합니다.

댸표적인 예로 석유시추장비를 제조하던 미국 기업들의 경우를 살펴보죠. 1, 2차 석유파동을 거치면서 미국 정부는 석유를 전략적으로 개발하고자 석유시추산업에 대대적인 혜택을 제공했습니다. 그 결과로 석유시추장비 업체들은 1981년까지 높은 성장세를 기록했지요. 하지만 레이건 정부가 들어서자마자 모든 혜택을 일시에 철회하고 말았습니다. 그래서 1982년부터 매출이 곤두박질쳤고 1991년이 되어서도 1970년대 수준을 넘지 못했습니다.

석유시추장비 업체들은 나름대로 3가지 시나리오를 수립하여 미래를 대비하려 했습니다. 그러나 모든 시나리오가 정도의 차이만 있을 뿐 1979년부터 1981년까지의 성장률을 기초로 수립됐습니다. 모든 시나리오가 지속적인 고도 성장을 가리키고 있었죠. 정부의 혜택 철회와 같은 돌발변수로 산업이 추락할 가능성에 대해서는 아무런 고려가 없었습니다. 전략적 사고 없이 오로지 과거 패턴을 기초로 헛된 기대를 품었던 겁니다.

예측으로 인해 발생하는 또 하나의 문제는 구성원들이 전략 수립의 필요성을 느끼지 못한다는 것입니다. 아시겠지만, 많은 직원들의 노력으로 만들어진 사업계획이 소위 ‘선포식’ 후에 서랍 속으로 곧장 사라지는 걸 자주 봅니다. 불확실성을 현실로 직면할 때 조직의 전략적 행동에 아무런 지침을 주지 못하기 때문이지요. 그래서 위기에 처할 때마다 즉흥적으로 대응할 수밖에 없습니다. 

용케 위기를 극복하고 넘어가면 문제가 종료될까요? 아닙니다. “사업계획이나 전략 따위가 무슨 소용이냐? 그때그때마다 잘 대응하면 된다”, “사업계획과 전략은 보고용일 뿐이다”라는 생각이 팽배해지죠. 예측 때문에 결국 조직의 ‘전략적 뇌’가 망가지는 것입니다.

미래 예측에 너무나 많은 힘을 들이지 마세요. "예측은 항상 틀린다. 이 말은 진리다."란 격언이 있습니다. 예측보다는 대비하는 데 초점을 맞추세요. 발생가능한 여러 가지 경우를 상정한 다음, 각 경우에 어떻게 대비할까를 미리 생각하는 것이 보다 현명한 전략임을 기억하기 바랍니다.


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심리학자 티모시 윌슨(Timothy D. Wilson_은 학생들에게 실험에 임하기 3시간 전부터 아무것도 먹지 말라고 하고는 ‘잼 시식 테스트’에 참가시켰습니다. 시식해야 할 잼은 ‘컨슈머 리포트’라는 잡지가 잼 전문가 7명에게 의뢰해 45개의 잼 중에서 각각 1등, 11등, 24등, 32등, 44등으로 선정한 5개의 잼이었는데요, 윌슨은 학생들을 두 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 맛을 보고 바로 1~9점의 척도로 평가하라고 하고, 두 번째 그룹에게는 각각의 잼을 시식하고서 왜 그 잼을 좋아하거나 싫어하는지 종이에 적은 다음에 1~9점으로 평가하도록 해서 자신의 미각을 '분석'하게 했습니다.

어느 그룹의 평가가 전문가들의 맛 평가와 유사했을까요? 자신의 미각을 분석하고 심사숙고했던 두 번째 그룹이라고 생각할지 모르지만 결과는 정반대였습니다. 맛에 대해 분석할 시간 없이 바로 평가해야 했던 첫 번째 그룹이 전문가들과 비슷하게 평가 내렸으니까요.

왜 맛에 대한 분석과 심사숙고가 평가의 질을 떨어뜨린 걸까요? 그 이유는 맛 감별 분야에 문외한인 학생들이 고민하고 분석한다고 해서 맛에 관한 정보가 더 생성되지는 않기 때문입니다. 오히려 맛을 분석하려다가 자신도 모르는 사이 이상한 정보가 끼어 들어가 맛을 오판하기 쉬울 뿐이죠. 게다가 미각은 감각이라서 논리적인 분석의 대상이 아닙니다. 물론 컨슈머 리포트의 잼 전문가들이 16가지 항목으로 미각을 분석해서 평가했다지만 그것은 그들이 오랜 기간 시행착오를 통해 충분히 훈련했기 때문이겠죠.

이 실험의 시사점은 분석할 때와 그럴 필요가 없는 때를 잘 구분해야 한다는 것입니다. 고민한다고 해서 더 이상의 정보가 생기지 않는 경우에는 심사숙고에 의해서 오히려 의사결정이 왜곡될 수 있습니다. 숙련된 잼 전문가처럼 맛의 여러 가지 특성을 구분하여 정보를 얻을 수 있다면 심사숙고가 좋은 의사결정에 도움이 되지만, 아무리 애를 써도 직면한 상황 이외의 정보를 없을 수 없다면 고민스러운 분석은 무용할 뿐만 아니라 해롭기까지 합니다.

윌슨의 연구는 분석보다 직관이 더 우수하다는 인상을 우리에게 주지만 액면 그대로 받아들이면 곤란합니다. ‘좋은 의사결정에 직관이 유리하냐, 분석이 유리하냐’라는 질문은 간단하게 답할 문제가 아니죠. 하지만 유능한 의사결정자가 되려면 자신의 직관을 믿고 따라야 할 때와, 분석을 통해 좀더 많은 정보에 접근해야 할 때를 잘 구분하는 지혜가 필요하다는 점만은 알아두기 바랍니다.


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