여러분이 조직에서 수행하는 업무들을 하나씩 따지고 보면 대부분은  '미래를 예측하는 일'일 겁니다. 그렇지 않나요? 미래가 예측 가능하고 '거의 정해져 있다'고 한다면 아마도 여러분 중 대다수는 실업자가 되고 말겠죠. AI까지 갈 것도 없고 웬만한 IT 시스템으로 여러분의 업무가 대체될 테니까요.

이렇듯 예측이 우리 업무의 상당수를 차지하고 있는데요, 예측으로 인해 많은 전략이 실패로 돌아간다는 것을 경계해야 할 겁니다. 그리고 예측 때문에 조직의 전략적 사고가 마비된다는 것도 주의해야 합니다.

댸표적인 예로 석유시추장비를 제조하던 미국 기업들의 경우를 살펴보죠. 1, 2차 석유파동을 거치면서 미국 정부는 석유를 전략적으로 개발하고자 석유시추산업에 대대적인 혜택을 제공했습니다. 그 결과로 석유시추장비 업체들은 1981년까지 높은 성장세를 기록했지요. 하지만 레이건 정부가 들어서자마자 모든 혜택을 일시에 철회하고 말았습니다. 그래서 1982년부터 매출이 곤두박질쳤고 1991년이 되어서도 1970년대 수준을 넘지 못했습니다.

석유시추장비 업체들은 나름대로 3가지 시나리오를 수립하여 미래를 대비하려 했습니다. 그러나 모든 시나리오가 정도의 차이만 있을 뿐 1979년부터 1981년까지의 성장률을 기초로 수립됐습니다. 모든 시나리오가 지속적인 고도 성장을 가리키고 있었죠. 정부의 혜택 철회와 같은 돌발변수로 산업이 추락할 가능성에 대해서는 아무런 고려가 없었습니다. 전략적 사고 없이 오로지 과거 패턴을 기초로 헛된 기대를 품었던 겁니다.

예측으로 인해 발생하는 또 하나의 문제는 구성원들이 전략 수립의 필요성을 느끼지 못한다는 것입니다. 아시겠지만, 많은 직원들의 노력으로 만들어진 사업계획이 소위 ‘선포식’ 후에 서랍 속으로 곧장 사라지는 걸 자주 봅니다. 불확실성을 현실로 직면할 때 조직의 전략적 행동에 아무런 지침을 주지 못하기 때문이지요. 그래서 위기에 처할 때마다 즉흥적으로 대응할 수밖에 없습니다. 

용케 위기를 극복하고 넘어가면 문제가 종료될까요? 아닙니다. “사업계획이나 전략 따위가 무슨 소용이냐? 그때그때마다 잘 대응하면 된다”, “사업계획과 전략은 보고용일 뿐이다”라는 생각이 팽배해지죠. 예측 때문에 결국 조직의 ‘전략적 뇌’가 망가지는 것입니다.

미래 예측에 너무나 많은 힘을 들이지 마세요. "예측은 항상 틀린다. 이 말은 진리다."란 격언이 있습니다. 예측보다는 대비하는 데 초점을 맞추세요. 발생가능한 여러 가지 경우를 상정한 다음, 각 경우에 어떻게 대비할까를 미리 생각하는 것이 보다 현명한 전략임을 기억하기 바랍니다.


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심리학자 티모시 윌슨(Timothy D. Wilson_은 학생들에게 실험에 임하기 3시간 전부터 아무것도 먹지 말라고 하고는 ‘잼 시식 테스트’에 참가시켰습니다. 시식해야 할 잼은 ‘컨슈머 리포트’라는 잡지가 잼 전문가 7명에게 의뢰해 45개의 잼 중에서 각각 1등, 11등, 24등, 32등, 44등으로 선정한 5개의 잼이었는데요, 윌슨은 학생들을 두 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 맛을 보고 바로 1~9점의 척도로 평가하라고 하고, 두 번째 그룹에게는 각각의 잼을 시식하고서 왜 그 잼을 좋아하거나 싫어하는지 종이에 적은 다음에 1~9점으로 평가하도록 해서 자신의 미각을 '분석'하게 했습니다.

어느 그룹의 평가가 전문가들의 맛 평가와 유사했을까요? 자신의 미각을 분석하고 심사숙고했던 두 번째 그룹이라고 생각할지 모르지만 결과는 정반대였습니다. 맛에 대해 분석할 시간 없이 바로 평가해야 했던 첫 번째 그룹이 전문가들과 비슷하게 평가 내렸으니까요.

왜 맛에 대한 분석과 심사숙고가 평가의 질을 떨어뜨린 걸까요? 그 이유는 맛 감별 분야에 문외한인 학생들이 고민하고 분석한다고 해서 맛에 관한 정보가 더 생성되지는 않기 때문입니다. 오히려 맛을 분석하려다가 자신도 모르는 사이 이상한 정보가 끼어 들어가 맛을 오판하기 쉬울 뿐이죠. 게다가 미각은 감각이라서 논리적인 분석의 대상이 아닙니다. 물론 컨슈머 리포트의 잼 전문가들이 16가지 항목으로 미각을 분석해서 평가했다지만 그것은 그들이 오랜 기간 시행착오를 통해 충분히 훈련했기 때문이겠죠.

이 실험의 시사점은 분석할 때와 그럴 필요가 없는 때를 잘 구분해야 한다는 것입니다. 고민한다고 해서 더 이상의 정보가 생기지 않는 경우에는 심사숙고에 의해서 오히려 의사결정이 왜곡될 수 있습니다. 숙련된 잼 전문가처럼 맛의 여러 가지 특성을 구분하여 정보를 얻을 수 있다면 심사숙고가 좋은 의사결정에 도움이 되지만, 아무리 애를 써도 직면한 상황 이외의 정보를 없을 수 없다면 고민스러운 분석은 무용할 뿐만 아니라 해롭기까지 합니다.

윌슨의 연구는 분석보다 직관이 더 우수하다는 인상을 우리에게 주지만 액면 그대로 받아들이면 곤란합니다. ‘좋은 의사결정에 직관이 유리하냐, 분석이 유리하냐’라는 질문은 간단하게 답할 문제가 아니죠. 하지만 유능한 의사결정자가 되려면 자신의 직관을 믿고 따라야 할 때와, 분석을 통해 좀더 많은 정보에 접근해야 할 때를 잘 구분하는 지혜가 필요하다는 점만은 알아두기 바랍니다.


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여러분과 함께 일하는 동료들은 각기 다른 스타일을 가지고 있을 겁니다. 맥킨지(McKinsey)는 최근에 직원들의 유형을 6가지로 구분하여 그 내용을 보고서로 발간했는데요, 여러분이 동의하실지 모르겠지만 제가 보기에 6가지는 전체 직원들을 포괄하는 좋은 구분 같습니다. 

자, 여러분 자신과 동료들은 어떤 유형의 직원인지, 다음의 설명을 보고 구분해 보세요. 그리고 그들에게 무엇을 어떻게 해야 할지 힌트를 얻어 보기 바랍니다.

1. 조용한 퇴사자
이 유형의 직원들이 대략 10%를 차지한다고 합니다. 당연히 이들의 성과는 낮을 수밖에 없고 조직의 성과 창출에 그다지 기여하지 못합니다. 오히려 부정적인 분위기를 뿜어내기 때문에 성과를 저하시킬 가능성도 충분합니다. 이들이 다시 일할 동기를 갖도록 기회를 제공하면 어떨까요? 그러기 위해서는 일대일 대화를 충분히 해야 함을 잊지 말기 바랍니다.

2. 파괴자
맥킨지는 파괴자 유형의 직원이 11% 정도 된다고 말합니다. 조용한 퇴사자에 비해 더욱 '적극적'으로 동료들에게 부정적인 영향을 미치는 존재인데요, 이들 때문에 중요한 기회를 놓치거나 광범위한 손실이 발생할 수 있습니다. 이들이 누군인지 파악하세요. 그들 개인의 성과가 높다면 그들이 무엇 때문에 파괴적 언행을 하는지 알아내야 합니다. 만약 성과가 무척이나 낮은 파괴자라면 그들을 조직에서 격리시킬 방법을 찾아야 할 겁니다.

3. 수동적 업무 수행자
이들은 조직에서 32% 가량 존재하는데요, 그거 주어진 업무를 수동적으로 수행하는 직원들입니다. 분명 '더 할 여지'가 있는데도 자신의 일이 아니라면서 시킨 일만 합니다. 그렇다고 일을 못하는 것은 아니지만, 리더는 서운함을 느끼게 되죠. '알아서 좀 하지'라며. 이들에게 어떻게 해야 할까요? 자율을 부여하고 자기개발 기회를 제공하세요. 본인 스스로가 자신에게 어떤 가치가 있는지를 느끼게 할 기회를 부여해 보세요.

4. 이중 국적자
직원들 중 5%는 회사 모르게 부업을 하는 사람이라고 합니다. 회사에서 주식 차트를 몰래 들여다 보며 매매를 '즐기는' 직원도 이중 국적자에 해당하죠. 아마도 부업을 하는 이유는 보상에 대한 요구가 있기 때문일 겁니다. 부업을 하지 않더라도 충분한 보상을 받을 수 있도록 조치할 수 있다면 모두가 윈-윈이겠죠. 방법을 찾아보기 바랍니다.

5. 헌신자
믿음직하고 조직에 헌신적인 직원은 전체 인력의 38% 정도라고 합니다. 다행스럽게 비율이 꽤 높군요. 이들은 자신이 맡은 업무 외에 추가적인 가치를 창출하기 위해 노력합니다. 이들의 성과를 어떻게 하면 더욱 높일 수 있을지 생각해 보세요.

6. 스타
약 4%의 직원이 스타에 해당하는데요, '스타'는 조직에 탁월한 가치를 제공하는 최고의 인재를 가리키는 말입니다. 뛰어난 성과를 발휘하는 존재이지만, 업무량이 많기에 번-아웃될 가능성이 큽니다. 이들이 '워라밸'을 지키도록 유도함으로써 장기적으로 꾸준히 높은 성과를 내도록 관리해야 합니다. 당장 급하다고 해서 이들을 '뺑뺑이' 돌리는 일은 금물입니다. 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것이나 마찬가지죠.


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많은 사람들이 다음날을 계획하면서 '할일 목록(to-do list)'을 작성하곤 합니다. 잊어버리지 않기 위한 목적도 있지만, 무엇이 가장 중요한 일이고 덜 중요한 일인지 판단해서 가능한 한 핵심적인 일에 집중하기 위한 수단으로 '할일 목록'을 사용합니다.  

하지만 '할일 목록'만큼이나 '하지 않을 일 목록(not-to-do list)'이 중요하다는 것을 아시나요? 중요한 일에 집중하는 데 방해가 되는 일들을 하지 않는 것이 어쩌면 생산성을 더 높이는 행동일지 모릅니다.

예를 들어, 이런 식으로 '하지 않을 일 목록'을 세우면 어떨까요? 많이도 필요 없습니다. 아래는 제가 어느날 세웠던 '하지 않을 일 목록'인데요, 서너 가지면 충분합니다.

- 일과시간(9시 ~ 오후 5시)까지 유튜브 보지 않기
- 업무집중시간(오전 10시 ~ 정오)에 전화 받지 않기 (메일도 확인하지 않기)
- 밀가루 음식 먹지 않기
- 필수적이지 않은 물건 구입하지 않기

이렇게 '하지 않을 일 목록'을 세워두면 여러모로 도움이 되는데요, 다음과 같은 장점이 있습니다.

- 눈앞에 놓인 중요하고 급한 일에 더욱 집중할 수 있음
- 그 일을 좀더 빨리, 좀더 효과적으로 마무리할 수 있음
- 새로운 아이디어를 얻을 여유를 얻음
- 마음이 어지러워지는 걸 최소화함으로써 새로운 해결책에 오픈-마인드가 됨
- 일을 더 빠르게, 더 효과적으로 수행하는 노하우를 쌓을 수 있음

잠자리에 들기 전에, 내일의 '할일 목록' 3가지와 '하지 않을 일 목록' 3가지를 간단하게 정리하는 습관을 가져보세요. 작은 실천이지만, 그 효과는 매우 클 겁니다. 제가 장담합니다. ^^

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구글에 ‘creativity’란 키워드로 이미지 검색을 해보면, 가장 많이 등장하는 것이 ‘뇌에 전구가 반짝’하는 이미지입니다(여러분도 한번 해보기 바랍니다). 저는 창의성에 대한 이런 이미지가  우리에게 선입견과 착각을 심어주었다고 생각합니다. 창의성이란 무언가를 보자마자 번뜩이며 아이디어를 떠올리는 것이라고 많이들 착각합니다. 

‘빠른 시간 안에 기발한 아이디어를 발상해 내는 것’이 창의성은 아닙니다. 재빨리 떠올렸든, 지지부진하다가 막판에 가서 좋은 아이디어가 떠올랐든, 창의성은 그 아이디어를 실행할 경우의 예상되는 효과로 판단되어야 합니다. 좀처럼 좋은 아이디어가 나오지 않는다면 그건 아직 시간이 더 필요하다는 뜻입니다. 그 시점에서 중단할 게 아니라 좀더 시간을 들여 아이디어를 갈고 닦아야 하죠. 

한두 번의 브레인스토밍으로 ‘창의성 뿜뿜'의 아이디어를 손에 쥘 거라는 기대를 버려야 합니다. 뛰어난 아이디어는 명석한 두뇌가 아니라 ‘엉덩이’로 찾는 것이라고 저는 생각합니다. 연구에 따르면, 창의적 발상을 잘하는 사람들에게서는 '시간이 지날수록 창의성이 떨어진다'는 생각을 하는 경우가 드물었습니다. 그들은 이미 ‘엉덩이의 힘’이 창의성을 끌어올린다는 점을 체득했기 때문일 겁니다.

아이디어의 창의성은 아이디어 발굴에 들인 시간에 비례합니다. 빨리 생각해내는 것이 창의성의 바로미터가 아닙니다. 오래 궁리할수록 ‘대체적으로’ 더 뛰어난 아이디어가 나온다는 점 역시 연구로 증명된 바 있으니까요.

그렇다면 어떻게 해야 구성원들의 '엉덩이 힘'을 키울 수 있을까요? 한 가지 팁이 있습니다. 그것은 직원들에게 “이것에 대해 무조건 O개의 아이디어를 제시하시오.”라고 쿼터를 지정해 주는 것이죠. 이런 강제사항을 주어야 처음에 발상해 낸 아이디어에 고착되지 않게 하고 더 많은 시간을 궁리하도록 유도합니다. 그래서 이전보다는 ‘창의성 높은 아이디어’가 도출될 가능성이 높아지죠.

전구는 잊으세요. creativity란 단어를 구글링하면, 엉덩이 이미지가 더 많이 나와야 하지 않을까요? 조직의 존망에 영향을 미치는 사안일수록 '엉덩이의 힘'이 중요하다는 점을 기억하기 바랍니다.


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