애모스 트버스키(Amos Tvesky)와 엘다르 샤피르(Eldar Shafir)는 실험 참가자들에게 CD 플레이어를 구입하는 상황을 제시하고 어떤 선택을 하는지 살펴보는 실험을 진행했습니다. 여러분이라면 다음 중 어떤 것을 선택하고 싶은가요?

A. 인기 있는 99달러 짜리 소니(Sony) 플레이어를 산다.
B. 다양한 모델을 알아볼 때까지 기다린다.

아마도 여러분 중 3분의 2는 A를 선택했을 겁니다. 트버스키의 실험에서 실험 참가자들이 이 비율로 A를 택했으니까요. 그런데 다음과 같이 C라는 새로운 선택지를 주자 흥미로운 결과가 나왔어요.

C. 최고급 사양의 159달러 짜리 아이와(Aiwa) 플레이어를 산다.
A. 인기 있는 99달러 짜리 소니(Sony) 플레이어를 산다.
B.다양한 모델을 알아볼 때까지 기다린다.

실험 참가자들 중 27퍼센트가 C, 27퍼센트가 A를 택한 반면, 46퍼센트가 B를 택했습니다. 아이와 플레이어라는 한 개의 옵션을 추가해 줌으로써 ‘다양한 모델을 알아보고 싶다’란 욕구를 충족시켜 줘도 ‘더욱 다양한 모델을 알아봐야겠다’며 욕구가 더 커졌던 것이죠. 이상하지 않습니까? 이 실험은 추가로 얻은 정보가 오히려 의사결정을 지연시킬 수도 있음을 알려줍니다.

추가적인 정보가 의사결정의 질을 만족시킬 것을 기대하다가 '실기'할 수 있음을 여러분은 경계해야 합니다. '좀더 상황을 지켜보고 결정하자'란 것은 우유부단한 리더의 전형적인 모습입니다. 아무것도 하고 싶지 않다, 그냥 지나가 버렸으면 좋겠다, 라는 태도와 다를 바 없습니다.

'신중한' 리더는 의사결정을 느리게 하는 공통점을 지니고 있지만 '마감일'이 되면 확실하게 결정을 내릴 줄 압니다. 지금까지 얻은 정보를 바탕으로 말이죠. 여러분은 우유부단한 리더입니까, 아니면 신중한 리더입니까?


*참고논문: 
Tversky, A., & Shafir, E. (1992). Choice under conflict: The dynamics of deferred decision. Psychological science, 3(6), 358-361.


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'핵심역량'이란 말과 '경쟁우위'라는 말의 차이를 아십니까? 분명 다른 뜻을 지닌 용어임에도 불구하고 "당신네 회사의 핵심역량은 무엇입니까?"란 질문과 "경쟁우위는 무엇이죠?"라는 질문에 똑같은 답(예컨대, "디자인", "OOO기술")을 하는 걸 보면, 이 둘을 거의 같은 뜻으로 사용하고 있음을 알 수 있습니다. 오늘은 이 두 용어의 차이를 간단하게 설명해 드릴게요.

경쟁우위(competitive advantage)는 문자 그대로 ‘경쟁사보다 잘하는 것’을 뜻하고 ‘경쟁사보다 유리한 위치를 점하도록 만들어 주는 요소’를 의미해요. 관심의 포인트가 ‘경쟁사와 대비해 우리는 어떤가?’에 쏠려 있는 것이 경쟁우위입니다. 

예를 들어 경쟁사보다 낮은 비용으로 제품을 생산할 수 있는 능력은 경쟁 우위에 해당합니다. 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품을 판매할 수 있기에 더 많은 고객을 끌어들일 수 있으니까요. 하지만 문제는 이런 경쟁우위가 언제든 경쟁자에 의해 쉽게 복제될 수 있다는 점입니다. '디자인'이라는 경쟁우위는 타사의 '최고 디자이너 영입'이라는 조치에 의해 너무나 쉽게 따라잡힐 수 있으니까요.

이에 반해 핵심역량(Core Competency)는 경쟁사에 의해 쉽게 복제되지 않는, 말 그대로 근본적인 역량을 뜻합니다. 핵심역량은 ‘어떤 회사가 가지고 있는 독특한 스킬 혹은 지식의 집합’이라고 정의할 수 있어요. 경영학자 게리 해멀(Gary Hamel)은 “핵심역량은 어떤 기업을 시장에서 구별지어 주는 여러 자원과 스킬의 조합”이라고 말하기도 했습니다.

쉽게 말하면 ‘다른 회사와 구별되는 특별한 점’을 일컫는 말인데, 기업을 사람으로 비유하자면 인간 각자가 지닌 독특한 DNA를 의미합니다. 인간의 DNA가 쉽게 복제되지 않듯(물론 유전공학의 발달로 복제가 가능하다지만) 핵심역량은 경쟁사가 쉽게 베낄 수 없습니다.

핵심역량과 경쟁우위의 차이를 이제 아시겠는지요? 둘의 차이를 다음과 같이 정리했으니 이제부터 혼동하지 말고 잘 사용하기 바랍니다.

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금요일 저녁의 퇴근길은 일주일 중에 가장 행복감이 고조되는 시간일 겁니다. 저는 직장인들처럼 출퇴근 시간이 정해져 있지 않음에도, 토요일과 일요일에 해야 할 일이 있음에도 가장 감미롭고 홀가분한 시간입니다.

축 처져 있어도 아무도 뭐라 하지 않을 시간, 내가 나에게 게으름을 허용한 시간인 금요일 저녁에 좋은 음악이 빠지면 섭섭하죠. 제가 자주 듣는 '금요일 저녁용' 노래 5곡을 여러분에게 공유합니다. 퇴근길에 이 노래에 귀를 기울여 보세요. 명상이란 게 뭐 별건가요? 자신에게 다섯 곡을 여유있게 들을 시간을 허락하는 것이 명상이겠죠.

이번주도 수고 많으셨습니다, 편안한 주말 되세요.

Holly Cole
Take me home
https://youtu.be/HyCiQmf73Yg

Diana Krall
Walk on by
https://youtu.be/oQifvB4lwyM

Shawn Colvin
Someone like you 
https://youtu.be/AHVacpCblfs

Sara Bareilles
Manhattan
https://youtu.be/05GZ6G2FZLM 

Stacey Kent
Au coin du monde
https://youtu.be/0t4iqXFF4tc

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조직에서 어느 정도 경력을 쌓다 보면, 그리고 특별히 '스페셜리스트' 커리어를 추구하지 않는다면, 자신이 원하든 원치 않든 관리자의 위치(팀장 이상)에 오르게 됩니다. 언제 그런 위치에 오를지 모르니 평소에 자신이 관리자로서 충분히 준비가 되어 있는지 스스로에게 질문하고 점검한다면, 보다 빨리 안착하고 보다 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있지 않을까요? 

커리어 코치인 옥타비아 고어데마(Ocatavia Goredema)는 다음과 같은 질문을 통해 관리자가 될 준비가 어느 정도에 이르렀는지 점검해 보라고 권합니다. (고어데마는 원래 10가지 질문을 언급했지만, 우리 기업의 상황과 맞는 5가지 질문만 여기에 제시합니다.)

1. 나의 리더십 스타일은 무엇인가?
여러분의 강점, 성격, 가치관, 인생의 비전과 목표 등에 따라 선호하는 리더십 스타일이 있을 겁니다. 그걸 명확하게 파악하거나 설정하세요. 리더십 스타일에는 정답이 없습니다. 자신의 리더십 스타일을 직원들에게 일관적으로 발휘하는 것이 더 중요하니까요. 그럴려면 먼저 본인의 리더십 스타일부터 파악해야 합니다.

2. 팀의 발전에 어떻게 기여할 것인가? 어떻게 지원할 것인가?
성과를 정확하게 측정하고, 팀원들의 역량차와 각자의 성장 기회를 파악하는 것이 관리자 역할에 필수적입니다. 팀원들의 역량과 성과 향상에 자신이 어떤 기여를 할 수 있는지, 어떻게 하고 싶은지를 생각해 보세요. 많이도 필요없습니다. 한두 가지 방법을 확실하게 설정해 보세요.

3. 업무를 팀원들에게 어떻게 위임할 것인가?
'일을 효과적으로 시키는 방법'을 요구하는 질문입니다. 관리자란 팀원들에게 일을 시키는 사람이라고 말해도 과언이 아닙니다. 어떤 업무가 중요한지, 그 우선순위를 어떻게 정할까 하는 여러분의 기준을 설정하세요. 그리고 팀원에게 일을 시킬 때 어떤 절차와 어떤 방법으로 할까, 그 원칙 몇 가지를 수립하세요. 

4. 나는 회의를 잘 이끌 수 있는가?
관리자는 소통하는 사람이고 참여를 유도하는 사람이며 정보를 공유하는 사람입니다. 그리고 이런 행위들은 회의를 통해 이루어지죠. 회의를 어떻게 진행하고 주도할지 자신만의 원칙과 방법을 미리 생각해 두기 바랍니다.

5.건설적인 피드백을 어떻게 제공할 것인가?
팀원들의 성과 창출 과정을 모니터링하고 적절한 순간에 적절한 피드백을 하는 것이 관리자의 주 업무입니다. 피드백의 기술을 자신이 얼마나 익히고 실천하고 있는지, 팀원들이 건설적인 피드백을 들었을 때 어떤 반응을 보여왔는지를 살펴봄으로써 피드백 스킬을 함양하기 바랍니다.

*참고사이트: https://hbr.org/2023/06/are-you-ready-to-become-a-manager

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'열정'은 상당히 긍정적인 의미로 사용되는 단어입니다. 핵심가치에 '열정'이 들어가지 않은 경우를 찾아보기가 어려울 정도로 많은 기업들이 열정을 성과 창출의 원동력으로 간주하고 직원들에게 열정을 함양시키는 데 노력을 기울이고 있습니다. 아마 여러분의 조직도 (정도의 차이가 있을 뿐) 직원들의 열정을 키우기 위해 여러 방안을 시도하고 있을 겁니다.

1. 똑똑한 얼간이
지능이 높고 재능이 있지만 만사에 냉소적이고 불편한 기색을 드러내는 직원. 이들의 문제는 아무도 이들을 좋아하지 않고 함께 일할수록 팀성과가 후퇴된다는 것입니다. 리더는 똑똑한 얼간이들이 제기하는 불만을 처리해야 하느라 힘들어지고, ‘심판’ 역할로 전락하고 맙니다

2. 험담쟁이
정보를 공유하고 효과적으로 소통하는 것과, 빈번하게 가십을 즐기는 것은 같지 않아요. 팀에 험담쟁이가 있으면 팀이 구성되는 방향이 영향 받을 수 있습니다. 다른 사람의 뒤에서 ‘드라마’를 쓰며 다른 사람들을 선동하면 팀 사이와 응집력에 부정적인 영향이 가해지고 불필요한 다툼이 일어날 수 있죠. 리더는 전문성의 중요성을 강조하고 검증된 정보만 전달함으로써 가십적인 언행을 사전에 차단해야 합니다.

3. 느림보 직원
팀 내에 ‘느림보’가 있는지 확인하지 않은 채로 두면 다른 팀원들에 피로감을 주고 업무량의 불균형이 계속될 수 있습니다. 핵심은 팀원들 각각이 팀의 성과에 평등하게 기여해야 한다는 것이죠. 만성적으로 실적이 저조한 사람이 있다면 리더는 그들이 잠재력을 발휘하도록 도울 방법을 찾거나, 그들을 내보낼 준비를 해야 합니다.

4. 정보를 독점하는 직원
이들은 자기가 중요 정보를 알고 있는 것을 자랑스러워 하며 팀원들과 공유하지 않습니다. 정보 공유는 성과가 뛰어난 팀의 기반이 됩니다. 정보가 공유되지 않으면 의사결정 프로세스에 악영향을 끼치고 팀 내에 ‘사일로’가 만들어지며 의사소통이 안 되다보니 업무의 중복도 발생하죠. 팀원 모두가 동일한 정보를 가질 때 팀은 더욱 정확하고 더욱 동일한 방향으로 이동할 수 있습니다.

5. '프로 방해러'
이들은 회의 때 끼어들기를 즐기고 동료들의 생각을 수용하지 않으며 자신의 생각을 지나치게 강조합니다. 팀의 창의성을 억제하는 환경을 조성하기도 하죠. 목소리 큰 사람이 아니라 최고의 아이디어를 가진 팀원을 중요시해야 합니다. 회의를 할 때 방해자가 대화를 독점하지 못하도록 적절한 제지와 조절이 필요합니다,

*참고사이트: https://www.inc.com/bernard-coleman/building-a-team-avoid-these-5-team-killers.html


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