긴장을 풀기 힘든 세상이라 할지라도 여러분은 자신을 ‘재설정’하고 재충전할 방법을 찾아야 합니다. 생각하기를 멈추고 넷플릭스를 켜는 것만으로는 부족하죠. 충분한 수면을 취해도 제대로 쉬지 못한다는 생각을 하지는 않나요? 그렇다면 산드라 달튼-스미스(Saundra Dalton-Smith)가 말하는 '우리하게 절실히 필요한 7가지 휴식'을 쭉 읽어 보세요. 그리고 여러분이 어떤 종류의 휴식을 올바르게, 그리고 제대로 취하지 않는지 돌이켜 보기 바랍니다.

신체적 휴식 : 이 휴식은 잘 알고 있는 휴식입니다. 문제는 '머리'로만 안다는 것입니다. 수면이 중요하다는 걸 알면서도 상당수의 사람들은 적정 수면시간보다 적은 시간을 수면에 할애한다고 합니다. 모든 휴식의 기본이니 꼭 충분히 주무시기 바랍니다.

정신적 휴식 : 잠에서 깬 순간부터 잠이 드는 순간까지 항상 머리 속에 생각의 토네이도가 소용돌이 치고 있지 않나요? 정신적 휴식 시간을 갖지 못하면 잠을 충분히 잔들 재충전된 느낌을 갖지 못합니다. 그렇다고 휴가를 낼 필요는 없어요. 일하면서 2시간에 한번씩 짧은 휴식을 취하면 충분합니다.

감각 휴식 : 밤낮으로 화면을 쳐다보면 눈이 제대로 쉴 수 없습니다. 시끄러운 도시, 알림 소리, 음악 소리는 모두 지속적으로 감각을 자극하죠. 의식적으로 눈을 감고 침묵의 시간을 가져 보세요.

창의적 휴식 : 새로운 아이디어를 내려고 노력하는 것만큼 중요한 것은 아이디어의 구성요소인 경외감, 예술 작품, 영감을 주는 사람들을 받아 들이는 것입니다. 그리고 이 또한 좋은 휴식이죠.

정서적 휴식 : 이것은 ‘자유롭게 자신의 감정을 표출할 시간과 공간을 갖는 것’을 뜻합니다. 누군가가 “오늘 어때?”라고 물으면 “별로야.”라고 말하고 자신의 어려움을 털어놓으세요. 문제가 없는 듯 보이려 하지 말고 자신의 진짜 감정을 타인과 공유하면 됩니다.

사회적 휴식 : 어떤 사람은 나에게 에너지를 주지만, 또 어떤 사람은 나의 기를 빼앗아 가는 '에너지 벰파이어'입니다. 후자의 사람과 너무 많은 시간을 보내지 않도록 하세요.

영적 휴식 : 종교를 가질 필요는 없지만, 모든 사람들은 자신보다 큰 무언가와 연결되어 있다는 느낌을 가지고 싶어 합니다. 일상 생활의 자잘한 부분으로 인해 자기 자신을 유지해 나가기가 어려울 때가 있죠. 경외감을 느낄 수 있는 것을 스스로에게 부여하면 웰빙을 증진하는 데 도움이 됩니다.


*참고사이트:
https://www.inc.com/jessica-stillman/rest-mental-health-saundra-dalton-smith-ted.html

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지난번에 직원들이 상사에게 피드백할 때 어떻게 해야 하는지 설명했는데요, 오늘은 리더가 직원들의 피드백을 받을 때 어떤 자세로 임해야 하는지, 특히 직원들의 '부정적 피드백'에 어떻게 대응해야 하는지를 알아보겠습니다. 직원과 리더의 상호 피드백이 잘 이루어지려면 각자가 부정적 피드백을 어떤 관점으로 받아들이냐에 달렸죠. 

직원이 리더인 여러분에게 '싫은 소리'를 하면 다음과 같은 8가지 자세로 임해 보세요.

1. 모든 피드백을 금언(金言)으로 받아들여라.
직원이 자신에게 편안하게 피드백하는지 살피세요. 그리고 모든 피드백을 수용하고 경청하세요. 자신이 무엇을 개선해야 하는지, 무엇을 할 수 있는지 확인하는 시간으로 삼기 바랍니다.

2. 핵심문제를 정확히 파악하라
“내가 정확히 들었는지 확인하고 싶다”라며 직원의 피드백을 확인하세요. 무엇이 직원들의 걱정을 유발하는지 정확히 파악하고 난 다음에 문제해결에 임하는 게 좋습니다.

3. 심호흡하라
부정적 피드백을 무시하는 것은 바보같은 반응입니다. 심호흡하고 한걸음 물러나서 스스로에게 물어보세요. '직원의 말이 진실인가? 오해가 없는가? 소통을 더 원활하게 할 수 있을까?' 라고 말이죠.

4. 주의깊게 들어라
직원의 말을 진정으로 이해하려고 노력하세요. 문제해결을 즉시 하지 말고 “피드백해 줘서 고맙다. 하루이틀 생각해 보겠다”라고 말하는 게 좋습니다. 그 후 상황 개선을 위해 무엇을 할지 직원과 공유하는 시간을 가져 보세요. 직원은 자신의 피드백이 진지하게 받아들였다는 데 고마움을 느낄 겁니다.

5. 제3자에게 물어라 
공정한 판단이 가능한 제3자에게 피드백의 내용을 전달하고 그의 의견을 물어보세요. 이를 통해 피드백에서 오류와 가정을 파악하고 통찰을 얻기 바랍니다. 직원들의 부정적 피드백을 무조건 수용할 필요는 없습니다.

6. 감사를 표하고 행동을 바꿔라
진정한 감사를 표하고 행동을 실질적으로 교정하세요. 피드백은 리더로서 배우고 성장하기 위한 유일한 방법임을 받아들이는 게 중요합니다.

7. 감정에 휩쓸리지 않게 유의하라
피드백에 바로 감정적으로 반응하지 마세요. 감정적인 반응은 자신이 무능한 리더로 보일까 두려워하는 마음에서 비롯된다고 합니다. 제3자의 시각으로 상황을 객관화하면 평정심을 유지할 수 있습니다.

8. 변화되는 모습을 보여라
직원들이 리더의 부정적 피드백을 통해 유익한 변화를 이뤄야 한다고 생각한다면, 본인도 직원들의 부정적인 피드백에 똑같이 그렇게 행동해야 한다고 생각해야 합니다. 리더가 먼저 변해야 리더가 직원에게 하는 피드백이 '잘 먹힐' 겁니다.

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일반적으로 '심사숙고'는 더 나은 결과를 이끄는 훌륭하고 필수적인 스킬 중 하나입니다. 그런데요. 여러 각도로 탐색하는 것은 분명 박수 받을 일이지만, 심사숙고가 지나쳐서 의사결정 시점을 놓치면 문제겠죠. 지나치게 오래 생각하는 버릇을 고치고 더 빠르고 더 좋은 결정을 내리기 위한 방법은 무엇일까요?

1. 완벽주의를 이겨내라. 
완벽주의는 신속하고 효과적인 의사결정에 가장 큰 방해요소 중 하나입니다. 완벽주의는 “올바른 선택을 하지 않으면 실패할 거야.”라고 여러분에게 속삭입니다. 가능한 모든 결과와 고려사항을 살펴보려는 시도 때문에 행동이 마비되고 말죠. 완벽주의를 억제하려면 자신에게 이렇게 물어보세요.

- 나의 최우선순위에 가장 긍정적인 영향을 미치는 결정은 무엇인가?
- 내가 꼭 실망시키고 싶지 않은 사람은 누구인가?
- 내 목표에 가까이 가도록 오늘 할 수 있는 한 가지 일은 무엇인가?

2. 문제의 크기를 조정하라. 
모든 사안이 심사숙고할 가치가 있는 건 아닙니다. 의미있는 것과 집착할 가치가 없는 것을 구별하세요. 현재의 결정이 10주 후, 10개월 후, 10년 후에 어떻게 느껴질지 각각 생각해 보세요. 중요하지 않은 문제라면 오래 기억나지 않을 겁니다.

3. 직관을 활용하라. 
직관과 분석적 사고를 결합하면 지능에만 의존할 때보다 더 빠르고 정확하며 더 좋은 결정을 내리고, 자기 선택에 더 많은 자신감을 갖게 됩니다. 한 연구에서 직관적으로 자동차 구매를 결정한 사람들 중 60%가 행복감을 느꼈다고 합니다(신중한 구매자보다 높은 수치).

4. 결정으로 인한 피로를 최소화하라. 
사소한 결정까지 머리를 쓰다보면 정작 중요한 결정에 쓸 에너지가 하나도 없죠. 식사 계획이나 옷입기 등 일상 생활이나 직장 생활에서 벌어지는 사소한 결정은 미리 결정해 두거나 ‘표준화된 방식’을 도입하세요. 아니면, (돈을 쓸 용의가 있다면) 남에게 위임하는 방법을 써보세요.

5. 제약조건을 부여하라. 
사람들은 프레젠테이션 만들기에 1개월의 시간을 주면 1개월에 마치지만, 일주일을 줘도 비슷한 질의 프레젠테이션을 일주일 안에 만들어 내곤 합니다. 1시간 짜리 일에 1주일의 시간을 스스로에게 부여하면 그동안 시간과 에너지를 낭비하게 되겠죠. 일의 실제 수행 시간을 잘 예상하세요. 그리고 그 일을 수행하는 시간에만 그 일을 고민하도록 스스로를 잘 통제하세요.

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피드백이라는 단어를 떠올리면 윗사람(리더)가 아랫사람(직원)들에게 업무와 관련한 의견과 조언, 기대 수준 등을 전달하는 모습이 머리 속에 그려질 겁니다. 하향식으로 말이죠. 건전한 피드백 문화를 구축하려면 상대의 지위 고하를 막론하고 언제나 피드백을 주고 받을 수 있어야 합니다. 

임원의 지시가 잘못된 결과를 일으켰는데도 임원에게 그 사실을 피드백하지 않는다면, 그 이유가 임원이 무서워서거나 아니면 괜히 문제 삼았다가 일을 떠안을 것이 걱정돼서거나일 겁니다. 이러면 ‘활발한 피드백 문화 구축’이란 구호는 무색해집니다. 피드백은 상향으로도 활발하게 이루어져야 합니다. 비록 껄끄러운 사안이라 할지라도 상사에게 그 사실을 알려야 하죠.

문제는 ‘어떻게 상사에게 피드백하는가’겠죠. 직원이 상사에게 피드백할 때 명심해야 할 사항이 무엇인지 알아보겠습니다.

첫째, 피드백을 하기 전에 상사의 입장에서 상황을 바라볼 수 있어야 합니다. 조직도에서 아래에 위치한 직원은 상사에 비해 시각이 상대적으로 좁을 수밖에 없습니다. 상사가 상황을 어떻게 바라보는지, 그 정보를 수집한다면 직원은 자신의 피드백 내용과 시기를 적절히 조정함으로써 반영 가능성을 높일 수 있을 거에요.

둘째, ‘비난조’로 질타하거나 불만을 터뜨리듯 말해서는 절대 안 됩니다. 상사에게 따지는 것은 문제 해결을 지향하는 피드백이 절대 아닙니다. 하향이든 상향이든 피드백을 할 때는 자신의 눈으로 관찰한 사실을 전달하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 윗사람들이 보기 어려운 정보를 적절한 타이밍에 전달한다는 자세로 피드백해야 한다는 점을 명심하기 바랍니다.

셋째, 나쁜 소식을 전달하는 것을 피드백이라 착각하지 말아야 합니다. 피드백을 잘하는 사람은 상대방의 긍정적인 면과 부정적인 면, 모두에 관심을 기울입니다. 아니, 더 정확하게 말하면 상대방의 문제를 지적하는 것도 간과하지 않지만 긍정적인 측면과 장점을 부각시켜 그걸 더 발전시키는 데 주력하죠. 상사가 지시한 일이 자신의 의견과 맞지 않는다고 해서 그 일의 좋지 않은 측면만을 관찰하여 상사에게 전달하는 것이 피드백의 전부는 아닙니다. 

넷째, 대안을 미리 생각해 두는 것이 좋습니다. 물론 문제 제기 자체만으로 충분하고, 대안 마련은 상사의 몫일 수도 있습니다. 여기에서 대안이란 100퍼센트 완벽한 해결책을 의미하지는 않아요. 자신이 나름 마련한 최선의 대안을 담담하고 진지하게 제시한다면 상사는 어떻게 생각하겠습니까? ‘이 친구는 문제만 이야기하지 않고 대안까지 제시하려고 노력하는군. 불만만 쏟아내는 다른 직원들과 다르네.’라고 좋게 평가하지 않을까요?

‘직원이 상사에게 피드백할 때 명심할 사항’은 사실 ‘상사가 직원에게 피드백할 때 명심할 사항’이기도 합니다. 하향일 때나 상향일 때나 피드백의 원칙은 동일합니다. 피드백 시 이 4가지 사항을 준수하는 조직이 진정한 의미의 수평적 조직이 아닐까요?


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야구는 통계의 스포츠라 불릴 만큼 다양한 각도로 다양한 지표의 통계를 산출하고 분석하는 것으로 유명합니다. 오죽하면 '야구 통계학'이란 학문까지 나오겠습니까? 그런데 야구의 통계 분석 결과를 잘 살펴보면 조직경영에 혹은 자기계발에 도움이 되는 시사점을 얻을 수 있습니다. 오늘은 최근에 발표된 재미난 야구 관련 논문을 하나 소개해 드리겠습니다.

미국의 메이저 리그는 아메리칸 리그와 내셔널 리그라는 2개의 리그로 양분돼 있습니다. 미국 야구에 조금만 관심을 가진 독자라면 두 리그의 대표적인 차이가 투수가 타자로 반드시 나서야 하느냐 아니냐에 있음을 잘 알 거에요. 아메리칸 리그에는 (반드시 그래야 하는 것은 아니나) 투수는 타자로 나서지 않고 '지명타자' 제도가 있습니다. 지명타자는 수비수 역할을 맡지 않고 오로지 타자로만 활동하는 선수죠.

반면에 내셔널 리그에서는 투수가 반드시 타석에 서야 합니다. 투수는 보통 9번 타자에 배정되는데요, 공을 잘 던지는 것에 특화된 훈련을 받기에 타자로서는 영 젬병이기 때문입니다. 투수가 타석에서 안타를 치거나 득점을 하면 좀 이례적이라 여기는지 관중은 더욱 환호하죠. 간혹 타자로서도 기량이 좋으면 투수라 할지라도 주요 타선에 배치되기가 있습니다. 어쨌든 내셔널 리그에는 지명타자 제도가 없습니다.

코넬 대학교의 브리트니 본드(Brittany Bond)는 1997년부터 2018년까지 투수가 타석에 섰던 모든 경우를 통계로 분석했는데요, 투수가 타자가 되어 타석에 들어와 아웃 당할 경우 그 투수의 투구 실력(삼진아웃, 실점 등)이 얼마나 영향 받는지를 따져 봤습니다. 그랬더니, 타자로 아웃 당한 투수는 공을 보다 잘 던져서 타자를 아웃시킬 가능성이 컸고 실점할 가능성이 낮았다고 합니다.

본드는 타석에서 실패를 경험한 투수는 그렇지 않은 투수보다 더 잘 던진다는 결론을 내렸고, 그 긍정적 효과가 스코어로 치면 3.06점에 달하고 돈으로 따지면 팀 하나당 341만 달러라고 말합니다. 아메리칸 리그에서 투수는 오로지 투구에만 전념하기 때문에 내셔널 리그 투수보다 더 나은 실력과 성적을 거둘 것 같지만, 결과는 그 반대였던 겁니다.

이렇게 잘하지 못하는 영역에서 좌절을 경험하면 본업을 더 잘하게 되는 효과를 '못하는 과업을 강제하는 효과(forced task inferiority)'라고 부릅니다. 이 효과가 우리에게 시사하는 바는 무엇일까요? 조직 내에서 전문가로 성장하고 싶다면서 '그건 내 일이 아니다. 나는 내 분야만 하고 싶다. 그래야 전문성을 더 높이 쌓을 수 있다'라고 주장하는 게 과연 맞는 논리인가 의심이 들지 않습니까?

자기 분야만 하지 말고 다른 분야의 일도 경험해서 '일부러' 실패와 좌절을 경험하는 것이 전문가로 성장하는 데 좀더 도움이 된다는 시사점을 본드의 연구에서 얻을 수 있습니다. 영업만 했다고 쭉 그것만 하려고 하지 말고, 기획도 해보고 생산 분야에도 가봐야 합니다. 재무 직무라고 해서 '난 영업 같은 건 몰라도 돼'라고 간주하기보다 1~2년 영업에서 '굴러보는 게' 재무 전문가로 성장할 밑거름이 될지 모릅니다.

너무 '자기 분야'만 고집하지 마세요.

*참고논문
Bond, B., & Poskanzer, E. (2023). Striking out swinging: Specialist success following forced task inferiority. Organization Science.


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