비가 와서 우중충한 하루.

뜨거운 여름 태양이 갑자기 그립다.

그 아래 서면 이내 다시 비가 그리워질지라도...

직무 재배치, 스핀 오프 등을 통한 인력의 감축은 기업이 취할 수 있는 최후의 카드이다. 직원들의 반발도 만만치 않기 때문에 직원들과 솔직한 대화를 기반으로 천천히 문제를 풀어가야 한다. 결코 서두르거나 무리수를 두지 않아야 한다.

그런데, 인력 감축을 시도하는 여러 기업들이 지극히 단기적인(혹은 재무적인) 관점에 의해 다운사이징을 계획하고 실행하기 때문에 나중에 생각하지 못한 더 큰 문제에 봉착하는 경우가 많다. 인력 감축, 함부로 남용되어서도 안 되지만, 하기로 했다면 제대로 해야 한다. 인력 감축을 실행할 때 일반적으로 기업들이 범하게 되는 실수들이 무엇인지 살펴보자.

미래에 필요한 스킬을 고려하지 않고 인력을 감축한다
많은 기업들은 과거의 성과 기록과 구성원들이 가진 역량과 스킬의 현재 수준을 근거로 인력감축에 관한 의사결정을 내리곤 한다. 전략의 변화에 따라 기존과는 다른 역량과 스킬이 요구되면, 현재의 직무에서 업무를 훌륭히 수행하던 직원일지라도 성과를 발휘하지 못하게 된다. 즉 ‘현재 역량’을 바탕으로 실시되는 평가제도의 결과를 가지고 인력감축의 기준을 정하는 것은 다음과 같이 몇가지 문제를 발생시킨다.

인력감축의 결과, 한물간 역량과 스킬을 보유한 인력만 조직에 남게 되는 상황이 벌어진다. 미래에 필요하게 될 역량과 스킬을 보유하고 있는 직원들을 중심으로 해고가 일어나기 때문이다. ‘미래 역량’을 보유한 직원들이 주로 해고되는 이유는, ‘현재 역량’을 기준으로 실시되는 평가제도 하에서는 낮은 평가점수를 받을 수밖에 없기 때문이다.

낮은 평가점수를 받은 직원들은 곧바로 인력감축의 표적이 되는데, 미래역량과 잠재력을 지닌 직원들이 대다수 포함되곤 한다. 나중에 가서 그들이 지닌 스킬이 미래의 사업계획을 실행하는 데 있어 매우 중요하다는 사실을 깨닫게 되지만, 이미 그들을 해고해 버린 후다.

최근에 채용되어 아직 경력이 짧은 인력들은 미래에 절실하게 필요할지 모를 역량과 잠재력을 가지고 있다고 해도, 경력의 짧다는 이유만으로 회사를 떠나달라는 통보를 가장 먼저 듣게 되는 경우가 많다. 또한, 나이 든 직원들은 나중에 조직의 특정 분야에 있어 매우 중요하게 될지 모르는 ‘경험의 깊이에서 우러난 능력’를 가지고 있다 해도, 어떻게 된 일인지 조기퇴직을 강요 받거나 오히려 권장되는 경우가 많다. 그들이 회사를 나가기로 결정 내림과 동시에 그들이 가진 경험과 능력은 사라져 버린다. 그러한 핵심인력은 결국 경쟁회사로 자리를 옮기게 돼 나중에 상당한 위협이 되기도 한다.

조직 전체에 걸쳐 일괄적으로 인력 감축을 실행한다
많은 기업들이 인력감축을 실행함에 있어, ‘모든 부문에 걸쳐 일괄적으로 15% 씩 감축하라’ 는 말처럼 똑같은 크기로 인력규모를 줄이려는 오류를 범하고 있다. 이렇게 하면 현재 적은 수의 직원을 가지고도 효과적으로 업무를 수행하는 관리자들에게는 상당한 악영향을 끼치게 된다. 왜냐하면 일 잘하는 부하직원을 내보내도록 강요하는 꼴이기 때문이다.

반대로, 인력이 남아도는 부문의 관리자들은 일이 별로 없거나 중복되어 있는 분야의 인력을 줄임으로써 인력감축의 목표를 쉽게 달성하면서도 대부분의 필요한 인력들을 그대로 보유하게 된다. 이렇게 되면, 사업계획과 사업전략 수행에 필요한 인력(인력규모 측면과 인적역량 측면 모두)을 확보할 수 없는 결과가 빚어지게 된다.

기대했던 비용 절감 목표를 달성하지 못한다
인력감축의 대부분은 운영비용을 줄이기 위한 목적으로 행해진다. 그러나, 인력을 20%만큼 감축한다고 해서 반드시 운영비용의 20%가 절감되지는 않는다. 그 이유는 이렇다. 인력을 줄이라는 요구를 받으면 많은 관리자들은 보통 낮은 직급이거나 급여수준이 적은 직원들을 중심으로 인력감축을 실시하려는 경향이 강하다. 이 때문에 비용 절감목표를 달성할 수 없다. 저직급 직원들을 20% 줄여봤자 인건비는 10%도 절감되지 않는다. 반대로, 고직급인 관리자 인력들의 경우 조금만 감축해도 인건비 절감 수준은 20%보다 높아질 것이다.

어떤 경우에는, 자리는 있으나 실제 사람은 없는 자리를 없애면서 인력감축의 목표를 채웠다고 말하는 관리자도 있다. 이럴 경우, 실제로 감축된 인력은 없으므로 절감된 비용은 없는 것이다. 어떤 관리자들은 앞에서는 기존의 인력을 해고하여 인력감축 목표를 맞추고 뒤로는 임시직원(계약직)들을 채용하여 기존인력이 해오던 일을 맡기는 편법을 쓰기도 한다. 그런 임시직원들은 보통 해고된 인력들이 받던 급여보다 높은 수준의 급여를 받는다.

어떤 경우에는, 미래에 필요한 스킬을 가진 인력이 회사를 나갔다가 나중에 전략적 필요에 의해 재입사하기도 하는데, 끌어오기 위해 경쟁사보다 매력적인 조건을 제시해야 하므로 그가 받게 될 급여는 전에 받았던 급여보다 높은 것이 보통이다. 이러한 여러 가지 이유로 인해 기대했던 만큼의 비용절감이 이루어지지 않는 것이다.
 
업무를 줄이려고 하지 않는다
인력 감축이 실시된다 하더라도 업무의 범위와 양은 재조정되지 않고 그대로인 경우가 많다. 그래서 결국 예전보다 적은 인력을 가지고 똑같은 일을 전과 같은 방식으로 하도록 강요 받게 된다. 일하는 방법이 바뀌지 않으면, 시간이 지날수록 조금씩 인력이 늘어나게 되어 예전보다 오히려 많은 인력으로 불어날 수 있다는 점을 주의해야 한다. 인력을 감축한 관리자들은 단시일 내에 인력의 규모를 다시 증가시키려는 노력을 알게 모르게 하게 되는 것이 보통이기 때문이다.

인력 감축이 장기적인 인력계획의 틀 안에서 실행되어야 현실적인 결과를 얻을 수 있다. 전략적 인력계획은 사업전략을 효과적으로 실행하기 위해 필요한 인력규모와 인적역량을 정의한 것이어야 한다. 전략적 인력계획의 틀 안에서 인력 감축이 실행되어야 오랜 기간이 흘러도 그 효과가 유지될 수 있다.

심심해서  '진정한 행복'이란 책에서 나온대로 계산을 해봤다. 로또의 확률에 대해서...

우리나라에 실시 중인 로또의 1등 당첨 확률은 1 / 8,145,060 이다. 이 정도면 꽤 높은 확률이네, 라고 생각할지도 모르겠다. 미국의 로또인 파워볼 1등 당첨 확률이 1억 4610만 7962분의 1인 것에 비하면 '새 발의 피'다.

헌데, 이렇게 생각해 보면 좀 생각이 달라진다. 새로 나온 10원 짜리 동전의 지름은 18mm인데, 킬로미터로 따지면 0.000018 Km가 된다. 만일 10원 짜리 동전 8,145,060 개를 일렬로 죽 늘어 세우면, 약 146.6 Km가 된다.  (0.000018 * 8,145,060 ) 이것은 대략 서울에서 대전까지의 거리(약 150 Km)에 해당된다.

로또 1등에 당첨될 확률은 이렇게 생각하면 된다. 차를 타고 서울에서 대전으로 향해 가면서 아무 곳에서 정차하여 길에 죽 늘어세운 10원 짜리 동전 하나를 집어 들 확률이다. 이렇게 생각해 보니, 참 요원한 확률이라 느껴진다. 선택 받는 동전은 그야말로 럭키 코인(Lucky Coin)이다!

또 이렇게 생각해보자. 잠실 올림픽 주경기장은 최대 수용인원은 약 10만명이다. 그런 경기장이 82개 정도 있고 사람들이 각 경기장에 최대인원 만큼 가득 들어 찼을 때, 아나운서가 마이크를 들고 나와서 '아무개 씨, 당신이 바로 단 1명의 당첨자입니다!'라고 외친다. 이런 정도의 확률이 바로 로또 1등 당첨 확률이다.


로또 1등을 꿈꾸는 사람들은 매주 1등이 평균 4~7명 나오는 걸 보면서 "Why not me?" 하면서 이처럼 낮은 확률에 행운을 기꺼이 배팅할 것이다. 허나 확률이 지극히 낮으니 허무한 배팅이다. 차라리 로또할 돈으로 맛난 것이나 사 먹는 게 건강에 좋을지도 모른다.

그렇지만, 병적으로 빠져들지만 않는다면, 또 낙첨에 절망하지 않는다면, 로또 덕분에 일주일 간 장미빛 꿈에 젖는 것도 그리 나쁘진 않겠지? 적어도 5천원의 가치는 있겠지 싶다.

무척이나 후텁지근 한가 보다. 이런 망상을 하는 걸 보니...^^   시원한 하루들 되세요.

방금 MBC 스페셜 '석유 독립국을 가다'를 봤다. 고유가라는 절박한 시대 상황이어선지 내용이 아프게 가슴에 박힌다. 스웨덴은 '석유 독립 선언'에 이를 만큼 석유 의존도가 29%로 낮다. 반면 우리나라는 국토를 훼손시켜 가면서 기름 잡아 먹는 자동차 위주의 교통 체계를 고집하고 있다.

말로만 대중교통을 이용하라고 하면서 자동차 좋은 일만 시키고 있다. 우리집 옆에 새로 재건축 되는 아파트가 도로 한 차선을 내주고 용적률을 높게 적용 받을 수 있는 것도 그렇고, 엄청난 반대를 무릅쓰고 북한산 허리를 끊어가며 고속도로를 건설한 것도 그렇다.


이 시점에 싸움만 할 줄 아는 정치인들은 도대체 무슨 일을 하면서 비싼 세비를 타 가는지 엄중히 묻고 싶다. 프로그램에 소개된 어느 전기자동차 생산업체의 관계자는 '우리나라 자동차 분류기준이 배기량 기준으로 되어 있어서 배기량과 상관없는 전기자동차가 도로로 나갈 수 없다'고 말한다. 이를 들은 외국의 관계자는 '그런 법은 말도 안 된다. 한 달 안에 법을 개정해야 한다'고 뼈아픈 충고를 한다.

또한 바이오 가스를 시험 생산 중인 울산의 어느 업체 대표는 '바이오 가스에 관련한 법규가 마련돼 있지 않아서 판로를 뚫지 못해 본격 생산이 이루어질 2~3년 후면 곧바로 망하게 될지 모른다'며 한탄한다. LG가 대규모로 투자한 태양광 발전소는 정부의 전격적인(?) 보조금 삭감으로 곤란을 겪고 있다.

말로만 에너지 위기니, 신재생에너지 개발이니 이야기만 하지 말고 정치인들은 똑바로 현실을 직시하라. 도대체 무엇을 했는가? 국회에서 장외에서 싸울 생각만, 어떻게 하면 권력의 달콤함을 향유할 것인지에만 골몰하고 있지 않은가? 당신들은 자동차 회사나 정유 회사 등 돈 줄을 쥐고 있는 업체의 이익을 대변하는 꼭두각시가 아니다. 국민의 대리인으로서 당신들의 의무인 입법 활동을 통해 국가의 에너지 위기를 타개에 기여하라!

요새 대통령 4년 중임제로의 개헌을 논의하고 있는 모양인데, 노무현 전 대통령이 그 제안을 할 때는 거들떠도 안 보더니 왜 지금 그걸 들고 나오는지 모르겠다. 어이 없다. 그런 논의는 시절 좋을 때 해도 된다. 지금은 에너지 위기와 환경 문제가 더 급하다. 석유 가격이 배럴당 200달러가 넘어서야 부랴부랴 대책을 마련할 심산인가?

차량 홀짝제 운행 등과 같은 대증요법은 집어 치우라. 수십년 째 그런 정책만 리바이벌 하는 데 지쳤다. 그저 허리띠 졸라매어 아껴 쓰자는 정책은 오히려 '심리적 경제'를 위축시킬 수 있다. 스웨덴처럼 석유에 의존하지 않고도 편안하게 살 수 있도록 장기적인 마스터 플랜이 시급하다. 제발 비전을 제시해 달라! 대운하 같은 토건사업 말고 제발 국민들의 행복한 미래를 위한 원대한 꿈을 이야기해 달라!

만일 사람들이 회사를 선택하듯이 국가도 선택할 수 있다면, 우리나라의 '입사 지원율'은 과연 얼마나 될까? 꼴찌가 아니면 다행일 거란 생각은 나만은 아니겠지 싶다.

직원의 역량이 회사의 성과 창출과 경쟁력을 위해 핵심적인 요소임을 부정하는 사람은 아마 없을 것이다. 여러 경영자들이 직원의 업무능력 향상을 위해 교육에 아낌없이 투자하고, 즐거운 직장생활을 위해 복지 프로그램을 도입하는 이유도 결국은 기업의 경쟁력을 키우기 위해서다. 그러나 허무하게도 회사의 성과가 여전히 제자리를 맴돌고 힘들여 키운 직원들이 회사에 안녕을 고한다. 이유가 무엇일까? 과학에서 그 해답을 찾아보자.

쥐를 두 그룹으로 나눈 후 전기 충격을 가했다. A그룹의 쥐들이 모인 우리에는 전기 충격을 차단하는 스위치가 있었으나, B그룹에는 없었다. 여러 날 전기 충격을 가한 결과, A그룹은 전기 충격에도 불구하고 건강이 양호했다. 반면 B그룹은 스트레스에 시달렸는지 위궤양에 걸린 놈들이 많았고 어떤 쥐들은 체념한 채 드러누워 충격을 온 몸으로 받아들였다.

사실 두 그룹은 일정한 시간에 똑같은 양의 전기 충격을 받았다. A그룹의 쥐가 스위치를 내리면 동시에 B그룹의 우리에도 전기가 통하지 않도록 실험 장치를 설계했기 때문이다. 그럼에도 건강에 차이가 나는 이유는 외부 변화에 대해 통제력을 가지고 있느냐, 없느냐의 차이 때문이다.


통제력을 잃으면 머리도 나빠진다. 이번엔 사람들을 두 그룹으로 나누어 소음을 틀어 놓은 상황에서 수학 문제를 풀게 했는데, A그룹이 앉은 테이블에는 소음 차단 스위치가 있었고, B그룹에는 없었다. 실험 결과, A그룹이 문제를 훨씬 많이 풀었고 또 틀린 개수도 얼마 안 됐다. 반면 B그룹의 사람들이 푼 문제 개수는 A그룹보다 적었고, 오답도 많았다. 소음이 들릴 때마다 스위치를 껐기 때문에 A그룹의 성적이 더 좋았을까?

그렇지 않다. 실제로 A그룹은 스위치를 한 번 밖에 사용하지 않았다. ‘마음만 먹으면 언제든 차단할 수 있어!’라는 생각이 문제풀이 능력을 유지시킨 것이다. 반면 ‘소음 때문에 문제를 잘 풀 수 없어!’라는 스트레스가 B그룹의 머리를 나쁘게 만든 원인이었다.

직원의 우수한 역량과 활기찬 직장생활의 열쇠는 교육과 복리후생과 같은 대증요법이 아니라, 업무에 대한 통제력임을 이 실험은 시사한다. 역량이 뛰어난 직원도 소신껏 일할 수 없다면, 위에서 떨어진 일이나 수동적으로 수행하면서 업무에 대해 아무런 통제력을 갖지 못한다. 이렇게 되면 한때 뛰어났던 지적능력은 금새 빛을 잃고 그저 윗사람의 입만 쳐다 보는 ‘똑똑한 바보’가 된다.

내 후배는 똑똑한 바보의 단적인 예다. 그는 명문대 석사 출신으로서 경영연구소에서 일하다 모 회사의 전략기획부서로 자리를 옮겼다. 허나 입사할 때의 약속과는 달리 콘도 예약을 관리하고, 유명강사 초청강연회를 뒤치다꺼리하는 복리후생 담당자를 맡았다. 그의 주요업무 중 하나는 강연회 참석자들에게 우유를 데워서 나눠주는 일이었다. ‘잃어버린 2년’을 보내고 그는 회사를 박차고 나왔다.

이런 웃지 못할 일이 굴지의 기업에서도 비일비재하다. 한때 삼성의 영향을 받아 많은 기업들이 해외 우수인재 확보에 열을 올렸다. 허나 힘들게 뽑아논 이후의 성적표는 별 볼일 없다. 역량에 맞게 활용할 생각은 하지 않고 뽑아만 놓으면 다 되는 줄 착각한 결과다. 결국 많은 인력이 회사를 떠났고 회사 분위기만 나빠졌다.

‘권한 위임’은 상위자들이 독점한 권한을 밑으로 내려주는 것이다. 헌데 권한 위임이 잘 되는가 싶다가 원상복귀되는 경우가 허다하다. 직원들 개인의 역량과 선호에 맞게 업무를 부여하고 통제력을 가지고 일하는 분위기를 조성하지 않은 채, 그저 문서 상으로만 권한을 내려줬기 때문이다.

‘넌 시키는 일이나 하라’며 모든 권한을 통제하면서 개인의 우수한 능력이 기업의 경쟁력으로 이어지길 기대하는 것은 어불성설이다. 직원들을 스스로 자신과 자신의 업무를 통제하도록 만들 때 기업의 경쟁력은 기초가 탄탄해진다. 그렇지 않으면 어느 순간 ‘똑똑한 바보’들이 우글대는 모습을 보게 될 것이다.

(본 칼럼은 광주일보 2008년 7월 18일(금)자로 게재됐습니다.)