드디어 화성인들이 지구를 점령하고 말았다. 그 붉은 행성 뒤 편에서 호시탐탐 지구를 정복할 야심에 불타있던 그들이었다. 그들은 지구를 효율적으로 통치하기 위해 70억이 넘는 인구를 줄여야 할 필요가 있음을 깨달았다. 70억이란 인구는 고작 3천 명 밖에 안 되는 화성인들에게는 도무지 감당하기 어려운 규모였다.

화성인들은 어떻게 하면 지구의 인구를 한꺼번에 없앨 수 있을까 몇 날 며칠을 난상토론을 벌였으나 뾰쪽한 방법은 나오지 않았다. 핵폭탄 몇 개를 떨어뜨리자는 과격한 의견이 제시됐으나, 그 때문에 야기될 핵겨울의 위험 때문에 반대에 부딪혔다. 화성인들은 화성보다 기후 조건이 좋은 지구의 환경을 망치고 싶지 않았기 때문이다.

그러던 어느 날, 화성인들의 정신적 지도자인 가뿔셔 도녹썽이 집회에 나와 이렇게 조언했다. "지구인들에게 '너'라는 단어를 쓰게 하지 마라. 그러면 머지 않아 인구가 줄 것이다."

화성인들은 이말을 긴가민가해 했으나 별다른 대책이 있는 것도 아니었고 그 지도자가 헛소리를 할 위인이 아니었으므로, 그 말을 따르기로 했다.

화성인의 대통령 자업술리 방깡수는 지구인들에게 새로운 '우주법'을 선언하며 이렇게 말했다. "지구인들은 '너'라는 단어를 쓰지 말아야한다. '자네', '당신' 과 같이 '너'와 비슷한 뜻으로 쓰이는 단어도 사용을 금지한다. '너'류(類) 단어를 쓴 자는 즉각 처형될 것이다."

지구인들은 화성인들의 법을 따를 수 밖에 없었다. 지구인들은 언제나 공포에는 약한 존재이기 때문이다. 법이 시행되고 난 1년 동안, 화성인들은 드라마틱한 사회학적, 생물학적 급변을 목격했다. 그 법의 시행으로 인해 확실히 지구인들의 인구가 줄어들었기 때문이다.

그 과정은 크게 두가지 다른 모습으로 진행됐다. 대부분 첫 번째 경우에 해당됐다. 자신의 바깥에 존재하는 사람을 '너'라는 말로 호칭할 수 없다는 것은 모든 생각의 방향과 행동의 역학을 자기중심적으로 만들어버렸다. 어느새 나 아닌 존재에 대한 믿음, 존중 따위들은 사라지고 작은 오해로도 시기와 질투와 폭력 등이 횡횡하게 되었으며, 급기야 자기네들끼리 대규모 살상전이 발발했다. 그들은 나머지 한 사람이 남을때까지 죽도록 싸웠다. 그로 인해 지구의 인구는 현저히 감소하였다. 화성인들은 이것에 크게 만족했다.
 

그리고 두 번째의 경우 역시 화성인들의 목적을 만족시켜주기는 했으나 화성인들의 마음을 오랫동안 찜찜하게 만들었다. 남극에 사는 어느 부족인들은 화성인들의 새로운 법안을 듣자마자 눈[雪]으로 몸을 씻는 의식을 거행했다. 그리고 백야가 시작되는 어느 날, 그들은 모두 알몸으로 서로를 껴안았고 그렇게 100일을 꼼짝없이 보냈다. 101일째되는 날, 화성인들은 놀라운 광경을 목격했다. 어느새 그 부족인들은 개개의 인간이 아니라 하/나/의/ 인/간이 되어 있었던 것이다. 부족을 이끌던 추장은 머리가 되고, 병사는 팔과 다리가, 아이 잘 낳는 여자는 가슴이, 아이들은 머리카락 따위가 되었다. 그들은 '너'라는 단어를 쓰지 않기 위해 하나가 됨을 택한 것이다.
 
이 사건은 두고두고 전 우주에 회자되었으며, 화성인들은 그 결/합/인/간을 두려워했다고 한다.

저의 첫 시집(詩集) '때론 반쯤 감은 눈으로' 를 펴냈습니다.
이곳 교보문고에서 eBook으로 출간했습니다. 고맙다는 말씀을 이 자리를 빌어 전합니다.

아래 링크를 클릭하면 책 정보를 볼 수 있습니다.
'때론 반쯤 감은 눈으로'

못 쓰는 시지만, 시집을 내고 싶었습니다.
비록 종이책이 아니라 eBook지만,
이제 그 소원을 이뤘으니,
이렇게 비가 새차게 내리는 아침 풍경이 아름답게만 보입니다.

다음은 시집 첫 머리에 쓰인 '들어가는 말'입니다.

미국의 서브프라임 사태가 세계경제에 파장을 일으키고 유가와 원자재값이 크게 요동치는 등 경영 환경의 불확실성이 날로 커져감에 따라 많은 기업들은 다가올 미래에 막연한 불안감을 느끼고 있다. 대다수의 경영자들은 불확실한 상황에 처할수록 정교한 데이터를 사용하여 미래를 예측하려고 한다. 확실성을 보장 받으려는 인간의 본성 때문이다.

그러나 예측시스템이 제아무리 정교하더라도 ‘예측은 항상 틀린다’는 진리를 피할 수는 없다. 우리의 눈이 그 이유를 비유적으로 일깨운다. 인간의 눈은 빛과 형태를 민감하게 인식할 수 있는 매우 정교한 신체기관이지만, 눈의 모든 영역이 다 그렇지는 않다. 눈의 가운데 부분은 물체의 색과 세부 형태를 잘 인식하는 시력을 지녔지만 가까운 거리에 있는 물체에만 국한될 뿐이다.
반면 눈의 가장자리는 물체의 색과 형태를 제대로 감별하지 못하지만, 먼 곳에 있는 희미하고 분산된 빛에는 민감하게 반응한다. 운전을 할 때 앞을 주시하면서도 양 옆에서 끼어드는 사물의 움직임을 감지할 수 있는 것은 우리의 눈이 영역별로 특화되어 있기 때문이다.

디지털 사진 기술은 고사하고 필름 사진기조차 없었던 과거에 천문학자들은 오로지 눈과 광학망원경만을 통해 천체를 관측하고 기록해야 했다. 그들은 주로 멀리 떨어진 성운과 혜성을 관측했는데, 그것들이 내는 빛이 매우 희미하기 때문에 잘 보려고 가운데로 초점을 모으면 시야에서 사라져 버리는 것이 문제였다.

앞에서 말한 눈의 특성 때문이다. 그들은 경험을 통해 보고자 하는 대상이 아닌 다른 곳을 바라보는 간접 관측법을 쓰면 눈의 가장자리 부분을 통해 그 별의 색깔과 형태를 감지할 수 있음을 알아냈다. 대상이 희미할수록 초점을 맞추려고 애쓰지 않아야 비로소 볼 수 있었다.

기업경영도 마찬가지다. 불확실하게 보이는 미래를 복잡한 수치를 써서 예측할수록 미래는 우리의 시야에서 사라져 버린다. 예측은 눈의 가운데 부분처럼 1∼2년의 가까운 미래는 잘 맞힐지 몰라도 기업 흥망의 열쇠를 쥐고 있는 먼 미래를 올바르게 바라보지 못하도록 만든다. 예측 기법의 대부분은 과거의 패턴을 미래에 투영하는 방식을 취하는데, 요즘과 같이 빠른 속도로 변하는 환경에서 과거와 미래가 구조적으로 동일할 수 없기 때문이다.

앙코르와트로 여행을 갔을 때, 필자는 아직 땅거미가 걷히지 않은 새벽 5시에 사원을 배경으로 떠오를 일출을 기다리고 있었다. 이윽고 붉은 해가 희미한 빛을 내며 조금씩 모습을 드러냈을 때 이제나저제나 기다리던 관광객들은 환호하며 일제히 카메라 셔터를 눌러댔다. 여기저기서 플래시가 팡팡 터졌을 때 필자는 실소를 금할 수 없었다. 일출을 찍겠다고 플래시를 터트려봤자 앞사람의 뒤통수만 찍히고 하늘은 까맣게 타버릴 것이 뻔했기 때문이다.

예측은 이와 같다. 플래시의 빛이 강하지만 멀리 가지 못하듯, 예측은 논리적으로 강력하지만 미래를 그려내는 데엔 힘을 못 쓴다.

불확실하고 불안하게 느껴지는 미래를 보다 잘 감지하려면, 과거의 천문학자들이 일부러 물체를 똑바로 보지 않는 간접 관측법을 사용했듯이 미래의 불확실성을 인정하고 다양한 가능성들을 탐색하는 것이 현명하다.

이런 관점의 경영기법을 ‘시나리오 플래닝’이라 한다. 불확실성을 기초로 의미 있는 시나리오들을 도출하고 시나리오별로 대응 방안을 마련하는 전략 기법인 시나리오 플래닝은 요즘과 같이 불확실성이 가중되는 시점에 비로소 국내 대기업들의 주목을 받기 시작했다. 예측의 한계와 오류를 절감했기 때문이리라.

1970년 후반, 로열더치쉘이 단숨에 업계의 리더로 뛰어오른 이유는 시장을 잘 예측했기 때문이 아니라, 시나리오 플래닝을 통해 정유회사가 가진 교섭력이 OPEC 설립을 기점으로 산유국으로 넘어갈 것이라는 시나리오를 가정하여 미리 전략을 수립했기 때문이다. 다른 정유사가 과거 데이터로 예측한 결과를 바탕으로 무조건 투자를 늘려갈 때 로열더치쉘은 숨고르기를 하며 힘을 비축했다.

마래가 불확실할수록 불확실함을 인정하라. 예측이 아니라 시나리오로 미래의 가능성을 관측하라. 그것이 불안하게 반짝이는 희미한 미래를 보다 잘 관측하고 대비할 수 있는 방법이다.

(* 본 칼럼은 광주일보 2008년 8월 15일자에 실린 글입니다.)

인퓨처컨설팅은 지난 번 공지했던 K사와 W사에 이어, 오는 8월 14일 ~ 9월 2일에는 H사의 시나리오 플래닝 워크샵(강사 : 유정식 대표)을 진행합니다. 휴가철임에도 불구하고 시나리오 플래닝을 통해 위기 시나리오에 적합한 대응전략을 수립하고자 많은 기업들이 대책을 강구하고 있습니다.

워크샵의 주요 일정은 아래와 같습니다. 시나리오 플래닝 워크샵(또는 인하우스 교육)에 관심이 있으신 분은 다음의 연락처로 문의하시거나, 비밀댓글로 연락처를 남겨 주시면 상세히 안내해 드리겠습니다.
( jsyu@infuture.co.kr     02-6007-2340  )

교육일정	프로그램
1일차 : 4시간 (13:00 ~ 17:00)	1. 시나리오플래닝 개요 강의 (1hr) -         불확실성의 의미 / 예측의 비합리성/위험성/폐쇄성 -         시나리오플래닝의 의미와 이점 2. 시나리오플래닝 방법론 강의 (2hr) -         Future Backward와 Future Forward 방법 -         시나리오플래닝의 6단계 절차 및 기법 3. 팀 구성 및 팀 과제 결정 (1hr) -         팀별 5~6명 구성 후 팀장 선출 : 총 6개팀 구성 -         팀별 시나리오플래닝 과제 선정 : 회사 내 실제 사례 4. 개인 과제물 1 배포
2일차 : 5시간 (13:00 ~ 18:00)	5. 시나리오플래닝 방법론 및 사례 강의 (1hr) -         서브프라임 모기지 사태와 A사(제조업)의 전략 옵션 6. 팀별 토론 및 과제 수행 (4hr) -         1주차에서 정해진 팀별 과제 실행 7. 개인 과제물 2 배포
3일차 : 4시간 (13:00 ~ 17:00)	8. 시나리오플래닝 사례 강의 (0.5hr) -         K사 프로젝트 사례 소개 9. 팀별 토론 및 과제 수행 (3.5hr) 10.            필기 시험 (0.5hr) 11.            개인 과제물 3 배포
4일차 : 5시간 (13:00 ~ 18:00)	12.            조기경보를 위한 모니터링 체계 구축 방법 강의 (0.5hr) 13.            팀별 과제 수행 결과 정리 (3.5hr) 14.            팀별 과제 발표 및 피드백 (1hr)

SK 텔레콤의 사내방송인 gbs에서는 2008년 7월말에 '경영망원경, 시나리오 플래닝'이라는 특집 프로그램을 방송했습니다. 제(유정식 대표)가 시나리오 플래닝 전문가로서 프로그램의 줄거리에 대해 자문을 해 주었고, 아래의 사진과 같이 프로그램 중간에 나오는 인터뷰도 진행했습니다.

불확실성이 심화되는 이 시기에 시나리오 플래닝에 대한 관심이 고조되고 있습니다. SKT, K사, W사, H사 등 몇몇 기업이 휴가철임에도 불구하고 저에게 시나리오 플래닝 워크샵을 의뢰할 정도로 불확실한 미래에 대비하기 위해 발빠른 행보를 보이고 있습니다. 이번 달만 해도 4건의 워크샵이 예정되어 있습니다. 그만큼 기업들이 위기감을 느끼고 있다는 반증입니다.

덕분에 제가 휴가를 못 가고 있습니다만, 많은 기업들이 시나리오 플래닝을 통한 '위기 경영' 체제를 구축하려는 노력은 늦긴 했지만 매우 환영할 만한 일입니다.


시나리오 플래닝 워크샵이나 교육에 관해 관심이 있으신 분들은 아래의 연락처로 문의하시면, 상세하게 알려 드리겠습니다. 감사합니다.

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