BSC(균형성과표)를 버려라!   

2008. 10. 28. 09:54
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로버트 캐플랜과 데이비드 노튼이 주창한 균형성과표(Balanced Scorecard, BSC)가 소개된 지 이제 10년이 되어 간다. BSC란, 재무지표에 따라 근시안적인 의사결정을 내리고 전략을 평가하는 관행에서 벗어나, 비재무적인 성과요소들에 대한 균형적인 관리를 통해 보다 미래지향적인 기업 가치에 집중하도록 하기 위한 경영기법이다.

(사진 : 유정식)


‘전략집중형 조직’ 구축의 실천적인 방법을 제시한 BSC가 각광을 받으면서, 기업들은 앞 다투어 BSC를 도입하기 시작했다. 초기에 사기업을 중심으로 BSC 열풍이 불더니 이제는 정부부처 및 공공기관들이 BSC의 도입을 앞장서고 있다. 도입만 하면 성과가 몰라보게 성장함은 물론, 비전에 좀더 빠르게 다가설 수 있을 것처럼 열렬히 홍보되고 있다. 그리고 BSC의 성장과 함께 컨설팅 회사들은 수익을 불려나가고 있다.

그런데, 내가 몇몇 회사의 BSC 운영 실태를 보고 들은 바에 의하면 당초 기대했던 기업 가치의 제고니, 비전 달성이니, 하는 효과는커녕 BSC가 오히려 혼란만 야기하고 있는 듯하다. 괜히 BSC를 도입해서 회사 분위기만 망쳐 놓았다는 직원들의 불만은 상상외로 크다. 항상 변화에 저항하는 세력들이 목소리를 크게 하는 경향이 있기 마련이지만, BSC를 도입해 ‘회사가 진짜 좋아졌다.’ 라고 말하는 걸 나는 한번도 듣지 못했다.

이런 말을 하면 BSC로 먹고 사는 컨설팅사는 성공사례를 보란 듯이 들이댈 것이다. 여러 책에서 BSC 도입이 꽤나 성공한 듯이 무용담을 늘어놓고 있지만, 난 그런 사례를 볼 때마다 컨설팅사가 돈벌이를 위해 ‘광고’하는 것 이상의 가치를 느끼지 못한다. (어느 책에 성공사례로 열렬히 소개된 은행은 역사 속으로 사라져 버렸다.)

BSC는 어디까지나 도구다. 비전과 전략의 실행 도구하며 모니터링 도구다. 성과가 나쁜 회사가 BSC를 운영한다고 예전엔 없던 성과를 새로 창출할 수 있다고? 말도 안 되는 소리다. 전략이 원래부터 잘못됐고 사업구조 자체가 취약한데, 그걸 기초로 BSC를 만들면 경쟁력이 되살아난단 말인가? 의사가 처방을 잘못 내리면 진단장비가 제아무리 좋아 봤자 환자의 병은 나아지기는커녕 악화될 뿐이다.

그러니 조직의 커뮤니케이션이 몰라보게 활성화되고 강력하게 변화관리를 추진할 수 있으며 회사의 비전을 곧 달성할 수 있을 거라는 헛된 소리는 제발 그만 하라. BSC는 비전과 전략 실행을 위한 도구 이상도 이하도 아니다. 딱 그만큼만 기대해야지, 마술지팡이처럼 과대선전해서는 곤란하다.

컨설팅사도 문제지만 고객사도 문제다. BSC 관련서적 어디를 살펴봐도, BSC가 조직 및 인사평가의 도구라는 말은 없다. 그런데 많은 회사들은 BSC를 비전과 전략에 다가가는 로드맵으로 여기는 것이 아니라, 단위조직과 개인의 성과를 평가해서 잘잘못을 가리거나 보상에 연계시키는 방법으로 BSC를 쓰고 있다.

 비전과 전략에 관한 깊은 성찰 없이, BSC의 4가지 관점에 따라 전사 차원의 성과지표(KPI)를 만들고 이를 사업부와 팀도 똑같은 체계에 따라 진행하도록 한다. 그리곤 평가를 하려면 측정 가능해야 하니 어떻게든 정량적인 지표를 만들어내라고 강요한다. 예를 들어, 경영기획팀에게 KPI를 만들라고 하면, 품질 측정은 어려우니까 ‘기획서 보고건수’와 같은 우스꽝스러운 지표들이 나온다. 그리고 고객만족과 직접 관련이 없는 부서인데도, 고객만족도는 빠지지 않는다. ‘어떻게 측정할 것인지 막막하다. 하지만 그것 말고 적당한 게 딱히 없다’라고 말한다.

재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점은 어디까지나 일반적인 것일 뿐, 결코 변형되지 말아야 할 원칙은 아니다. 업의 특성에 따라서, 추구하는 가치에 따라서 BSC 체계는 얼마든지 바뀔 수 있다. 재무 성과와 직접 관련이 없는 조직에게 재무 관점의 KPI를 수립하라고 강요하면 안 된다. 그 조직이 실현할 수 있는 전체 성과면 되지, 2가지 관점이면 어떻고, 한 가지 관점이면 어떤가?

이 모든 오류들이 BSC를 조직 및 인사평가의 도구로 쓰기 때문에 발생한다. 평가를 하자니 모든 단위조직들을 똑같은 체계로 평가해서 보상해야겠고, 보상을 하자니 지표들이 측정 가능해야겠고, 측정을 하자니 아무래도 정량적이어야 하다보니 희한한 지표들이 BSC를 가득 채우게 되는 것이다.

이렇게 제언하고 싶다. 억지로 말도 안 되는 KPI를 뽑아내는 데 힘쓰지 말고, 각 단위조직들로 하여금 회사의 전략 달성에 필요한 ‘전략과제’를 수립토록 하라. 그리고 수시로 전략과제의 실행과정을 모니터링하라. KPI가 없어도 충분히 모니터링할 수 있고 전략과제의 실행결과를 측정할 수 있다. 중요한 것은 BSC가 아니라, 경영의 기본을 충실히 하는 것이다.


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시나리오 플래닝 교육 프로그램 안내   

2008. 10. 27. 14:55
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불확실성이 날로 심화되는 작금의 상황에 슬기롭게 대처하려면 어떤 역량을 갖춰야 할까요? 미래를 예측하는 능력일까요, 아니면 미래의 여러 가능성에 대비하는 능력일까요?


예측은 우리에게 확실한 미래를 가져다 주지 못합니다. 우리는 미래를 통제할 수 없기 때문입니다. 애석하지만, 그것은 과거에도 그랬고 앞으로도 그럴 겁니다.

시나리오 플래닝은 미래의 여러 가능성을 시나리오로 그려내고 그것에 대비하기 위한 전략적 사고 프로세스로서, 요즘과 같이 일촉즉발의 위기를 극복하기 위해 반드시 갖춰야 할 역량입니다.

인퓨처컨설팅은 KT, KT&G, LG전자, 삼성전기, SK텔레콤 등 국내 유수의 기업을 대상으로 이미 시나리오 플래닝 워크샵과 프로젝트를 진행한 바 있습니다. 이제 여러분의 기업이 시나리오 플래닝이란 '크리스탈 볼'로 미래를 들여다 볼 차례입니다.

인퓨처컨설팅은 다음과 같이 인하우스 교육 방식의 '시나리오 플래닝 워크샵 교육 프로그램'을 운영하고 있습니다. 관심 있는 기업의 많은 문의를 바랍니다.

[워크샵 개요]
- 기간 : 5주에 걸쳐 총 25시간 교육 (일주일씩의 간격으로 총 5일 교육)
- 방식 : 인하우스 교육 (불특정다수를 위한 공개교육이 아님)

[교육 커리큘럼]

일 차

시간

주제

1일차

(5시간)

13:00 ~ 13:10

워크샵 진행 절차 소개

13:10 ~ 14:00

불확실성이란 무엇인가?

14:00 ~ 16:50

시나리오 플래닝 방법론 (Phase 1 ~ Phase 3)

16:50 ~ 17:00

[실습] Phase 0. 팀 구성

17:00 ~ 17:50

[실습] Phase 1. 핵심이슈 선정

17:50 ~ 18:00

Homework 1 공지

2일차

(5시간)

13:00 ~ 15:00

시나리오 플래닝 방법론 (Phase 4 ~ Phase 5)

15:00 ~ 16:00

[실습] Phase 2. 의사결정요소 도출

16:00 ~ 17:50

[실습] Phase 3. 변화동인 규명

17:50 ~ 18:00

Homework 2 공지

3 일차

(5시간)

13:00 ~ 13:30

시나리오 플래닝 사례 소개

13:30 ~ 16:30

[실습] Phase 4. 시나리오 도출

16:30 ~ 16:50

필기 Test  (객관식 및 단답형 주관식 20문항)

17:50 ~ 18:00

Homework 3 공지

4일차

(5시간)

13:00 ~ 14:00

시나리오 플래닝 방법론 (Phase 6)

14:00 ~ 17:50

[실습] Phase 6. 대응전략 수립

17:50 ~ 18:00

Homework 4 공지

5일차
(5
시간)

13:00 ~ 13:30

시나리오 플래닝 방법론 (Phase 7)

13:30 ~ 17:00

[실습] Phase 7. 모니터링

17:00 ~ 17:50

팀별 결과 발표

17:50 ~ 18:00

Wrap-Up



[교육 평가 방법]

평가요소

평가 기준

배점
(100
점 만점)

팀별 과제 결과물 평가

최우수 : 40    우수 : 38

양호 : 36      미흡 : 34

30

토론 참여도

매우 적극적 : 10   적극적 : 9

보통 : 8           소극적 : 7

10

개인 과제 결과물 평가

(4회 실시)

(각 평가별)

최우수 : 10    우수 : 9

양호 : 8       미흡 : 7

40

필기 시험

시나리오플래닝 기법 관련 지식 Test
(
객관식, 단답형 주관식)

20


[워크샵 준비 사항]

-         교재 제작, 강의장 대여, 강의 운영 등에 관한 일체의 비용은 교육 의뢰자인
고객사 측에서 부담합니다.

-         강의 장소는 필히 off-site로 운영해야 합니다.

-         강의 일정은 고객사의 사정에 따라 변경될 수 있습니다.


[강사 이력]

유 정 식   대표 컨설턴트

학력 및 자격

 

   연세대학교 경영대학원 석사

   포항공과대학교 산업경영공학 학사

경 력

 

§         現 인퓨처컨설팅대표컨설턴트

§         Watson Wyatt 시니어컨설턴트

§         Arthur Andersen 시니어컨설턴트

§         LG CNS 글로벌지원팀

§         기아자동차 상품기획실

시나리오플래닝 관련 프로젝트 및
워크샵 실적

 

§   KT&G 시나리오플래닝 프로젝트

§   웅진코웨이 시나리오플래닝 프로젝트

§   KT 시나리오플래닝 워크샵 진행

§   삼성전기 시나리오플래닝 워크샵 진행

§   한화 S&C 시나리오플래닝 워크샵 진행

§   웅진코웨이 시나리오플래닝 워크샵 진행

§   SK텔레콤 시나리오플래닝 특집방송 자문

시나리오플래닝 교육 실적


 

§         LG전자 창원공장 시나리오플래닝 교육

§         미원상사 시나리오플래닝 교육

§         ㈜ 한진 시나리오플래닝 교육

§         종근당 시나리오플래닝 교육

§         SK 텔레콤 시나리오플래닝 교육

§         SK 경제경영연구소 시나리오플래닝 교육

§         포항공과대학교 시나리오플래닝 교육 등 다수

전문분야 및 저서

 

   Visioning / 시나리오플래닝 / 성과관리 / 평가보상제도 / 인력계획(Staffing) / 경력개발제도

   저서 : ‘경영유감(2006)’, ‘컨설팅 절대 받지 마라(2007)’, ‘경영, 과학에게 길을 묻다(2007)’

   역서 : ‘스태핑(2006)’



[문의처]
- 회사 전화번호 : 02-6007-2340
- 유정식 대표 HP : 010-8998-8868  (Email : jsyu@infuture.co.kr  )

[워크샵 계획서 다운로드]
- TIFF 형식으로 된 워크샵 계획서를 다운로드 받으시려면, 아래의 파일 이름을 클릭하십시오.




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우리 회사는 교육을 별로 안 시킨다?   

2008. 10. 24. 09:32
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(사진 : 유정식)

어느 회사이건 간에 직원의견조사 설문과 인터뷰 내용을 분석할 때마다 항상 등장하는 단골손님이 하나 있는데, 바로 ‘우리회사는 직원에 대한 교육을 별로 시키지 않는다’, ‘교육할 여유를 주지 않는다’ 라는 직원교육의 문제점이 바로 그것이다.

그러나 필자가 여러 기업의 경영진단을 수행하면서 보아온 회사들의 교육체계는 대개 나쁘지 않았으며, 몇몇 회사의 직원교육은 업계 평균보다 오히려 월등한 수준이었다. 그리고 회사에서도 직원들의 교육에 제법 많은 교육비를 지출하고 있었다. 그렇다면 도대체 교육에 관한 불만이 왜 터져 나오는 것일까? 필자는 그 원인이 교육 자체의 문제점 때문이 아니라 교육 이외의 다른 것 때문이라는 결론을 내렸다.

첫째, 직원들은 교육을 역량개발의 수단이라기 보다는 업무의 긴장감을 풀기 위한 일종의 피난처로 여기는 경향이 크다. 즉 교육기간 동안에는 적어도 업무를 잊고 잠시 휴식을 취할 수 있겠다는 생각에 교육을 받을 별다른 이유가 없는데도 1년에 한번은 교육을 받아야 하는 것이 정당하다며 불만을 이야기하는 경우가 많다.

물론 업무강도가 높은 직원은 교육을 통해 리프레쉬를 해주는 것이 생산성 향상에 도움이 될 수 있겠는데, 특이한 것은 그와는 반대로 업무강도가 낮은 직무에 종사하는 직원들도 교육 불만을 큰 목소리로 표출한다는 점이다. 필자가 짐작하건대, 교육을 휴식의 도구로 여기기도 하지만 지루한 일상업무에 긴장감을 가져다 줄 수 있는 도구로 잘못 생각하는 경향이 있기 때문이다.

두 번째 원인은 정보홍수의 시대, 지식사회 등으로 불리는 요즘의 시대흐름 때문이다. 질적으로 양적으로 나날이 창출되고 발전되는 지식과 기술로 인해 직원들은 자칫 한눈을 팔면 자신이 낙오될 수 있다는 불안감을 자연스레 가지게 될 수밖에 없다. 직원들은 이런 불안감을 어떻게든 교육을 많이 이수함으로써 해소할 수 있다고 생각한다.

때문에 회사가 충분하게 교육 욕구를 만족시켜주지 못할 경우 불만을 표출하게 된다. 또한, 회사가 제공하는 교육프로그램이 ‘그 나물에 그 밥’ 이라며 직원교육이 좀더 유행을 따라가 주기를 바라곤 하는데, 몇몇 악의를 가진 직원들은 회사 성과에는 안중에도 없고 오로지 자기만의 욕구를 충족시키기 위해 회사로부터 더 많은 교육을 받아내고자 작정하는 도덕적 해이를 보이기도 함에 유의해야 한다.

세 번째 이유는 교육을 받는 것에 대해 터부시하는 조직 분위기 때문이다. 이것은 위에서 언급한 첫 번째 이유와 상통하는데, 바로 교육을 역량 함양의 기회로 보지 않고 업무를 피하여 휴식을 취하려는 행위로 보는 경향이 조직에 퍼져있는 경우에 그렇다. 업무 수행에 진짜로 유용한 교육이 있음에도 불구하고 상사와 타 직원의 눈치를 봐야 하는 조직분위기라면 교육을 받겠노라 과감하게 나서는 직원은 별로 없을 것이며, 이러한 조직분위기는 고스란히 교육에 대한 불만으로 이어지게 된다.

교육에 대한 불만은 교육 그 자체의 문제로 인해 발생하는 것이 아니라, 바로 불만을 표출하는 직원들의 이기심과 교육을 왜곡하여 인식하는 조직 분위기 때문이라고 정리할 수 있다. 그래서 필자는 회사의 인사담당자에게 교육에 관한 직원들의 불만이 나오면 전전긍긍하지 말고 과감히 무시하라고 조언한다. 불만을 위한 불만에 다름 아니기 때문이다.

냉정하게 생각하면, 회사는 직원들의 역량을 길러주기 위한 교육기관이 아니다. 교육은 직원 역량을 배양함으로써 회사의 성과를 함께 높이기 위한 일종의 수단이지, 교육 그 자체가 목적은 절대 아니다. 때문에 교육에 대한 구성원의 불만을 액면 그대로 받아들이는 오류를 범하지 말아야 한다.

사회적 책임상 회사가 직원 개인의 발전을 도와줘야 한다는 의견이 제기될 수 있겠으나 어디까지나 성과향상이라는 틀에서 직원교육이 이루어져야 한다. 게다가 교육이 직원의 Refresh 수단이 되어서는 더더욱 곤란하다. 물론 열심히 일한 직원에게 보상 차원으로 장기교육 기회를 제공하는 경우도 있지만 일부 직원에 국한하여 운영되어야 하며, 모든 직원에 대해 교육이 휴식의 도구로 인식되도록 해서는 안 된다.

또한 업무가 바쁘면 업무가 우선이지, 절대로 교육이 우선일 수는 없다는 사실을 명확히 주지시켜야 한다. 바쁜 일을 나 몰라라 하고 교육 받으러 가버리는 직원에게 좋은 인사평가점수를 주는 것은 절대 안 된다라는 것이 필자의 주장이다.

교육에 있어 직원은 스스로 책임의식을 가져야 한다. 일이 바쁜 가운데에서도 자신의 역량계발에 노력하는 자세로 임해야 한다. 자신의 능력은 안되면서 ‘교육 못 받아서 그렇다’ 는 핑계로 회사측에 화살을 돌려서는 곤란하다. 더 이상 주는 떡만 받아먹겠다는 생각은 접어야 한다.

그래야 경쟁에서 살아남을 수 있다. 요즘에는 ‘10% Rule’이라고 해서 전체 직원의 10%는 항상 교육을 받고 있어야 한다든지, 교육학점제라고 해서 1년 동안 반드시 몇 시간의 교육을 받아야 한다든지의 제도를 운영하는 회사가 점차 많아지고 있다. 이러한 제도의 기본철학은 직원들이 스스로 자기가 받아야 할 교육을 직접 찾아 수강할 것을 일정부분 강제하여 회사의 성과 창출에 기여하도록 하는 것이다. ‘놀 수 있는’ 교육시간을 보장하고 월급도 꼬박꼬박 받게 해주겠다는 것이 절대 아님을 알아야 한다.

회사는 신입사원교육, 신임간부교육 등 몇몇 오리엔테이션 성격의 교육만을 직접 운영하고 나머지는 직원 스스로 계획하여 교육을 이수할 수 있는 기회와 가이드를 제공해주면 그만이다. 즉, 인사부서는 교육프로그램을 개발하는데 애먼 노력을 쏟지 말고 직원이 스스로 필요한 교육을 직접 찾아 수강할 수 있도록 도와주는 것이 비용 측면에서나 교육효과 측면에서나 더 낫다.

단, 회사의 성과 향상에 별 관계가 없는 교육을 직원들이 수강하고자 할 때는 단호하게 대처해야 하는데, 성과향상에 미치는 교육의 효과를 판단하는 데에 있어 엄격한 잣대를 적용해야 하는 것을 명심해야 한다.

교육은 꼭 필요한 사람에게 꼭 필요한 만큼만 시켜야 하는 것이 원칙이다. 바꿔 말해, 교육이 전략적으로 활용되려면 회사의 우수인재와 그렇지 않은 일반인재를 구분하여 각각에게 필요한 교육을 적절한 수준으로 제공해야 한다. 연구결과에 의하면, 회사에서 실시하는 교육의 효과는 생각보다 그리 높지 않다고 하며, 교육의 효과를 높이려면 인재의 성격에 따라 차별적인 교육을 제공해야 한다고 한다.

인사부서에서는 모든 구성원에 대해 천편일률적인 교육프로그램을 적용하는 것에서 탈피해야 할 것이다. 다양성의 시대에 맞게 다양한 스펙트럼의 가이드를 줄 수 있는 교육정책이 수립되기를 기대해 본다.

경영진단시 교육에 대한 불만 이외에 나타나는 몇 가지 대표적인 것을 들어보면, 커뮤니케이션이 잘 안 된다라는 것, 구성원간의 업무분장이 명확하지 않다는 것, 전문능력을 갖춘 인재가 부족하다는 것, 그리고 회사의 중장기 비전과 전략이 부재하다는 것 등이다. 교육에 대한 불만에서와 같이, CEO는 이러한 문제점들을 액면 그대로 받아들이지 말고 그 이면에 자리잡고 있는 실체를 파악하여 슬기롭게 대처해야 한다.


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'늙어가는 직원'들을 활용하라   

2008. 10. 22. 10:15
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미래의 기업 경영에 가장 큰 영향을 줄 트렌드는 무엇일까? 장기적인 관점을 가진 경영자라면 인력의 급속한 고령화를 무엇보다 주목해야 한다. 고령화는 지금까지의 경영철학과 정책을 송두리째 바꿔놓을 수 있는 매머드급 태풍이다.

2005년의 통계청 자료에 의하면, 40대 이상의 직장인이 전체의 55%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 전 세계적으로도 2050년에는 노인인구가 젊은이보다 많아지고, 일본의 경우 중위(中位) 연령이 2050년에 49세로 예상된다고 한다. 이런 추세대로라면 우리나라도 2005년 현재 35세인 중위연령이 머지않아 45세에 이르지 않을까 염려된다.

출생률 저조로 인해 20대 인구가 줄어들고 있고 대학원 진학 등으로 취업연령도 계속 높아지고 있기 때문에 조직의 고령화는 점점 가속화되고 있다. 인력의 고령화는 생산성 저하, 고임금으로 인한 지불능력 약화, 승진적체에 따른 불만 가중, 조직 활력 저하 및 의식의 보수화로 인한 갈등 등을 야기할 것이다. 향후 10년 이내에 대부분의 기업들이 인력의 재배치, 강제퇴출 등의 인력 구조조정을 심각하게 고민할 시점에 다다르게 될 것이다.

그러나 이미 손댈 수 없을 만큼 커져버린 인력구조의 문제를 단칼에 해결하기란 매우 어렵다. 유연하지 못한 조직구조와 프로세스, 조직 내 권력 간의 정치적 충돌, 구성원들의 감정적 반발로 번번이 좌절될 것이기 때문이다. 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 일개 기업이 거대한 인구학적 트렌드를 막아내기란 현실적으로 불가능하다.

(사진 : 유정식)


따라서 피할 수 없다면, 고령인력을 잘 활용하는 쪽으로 경영의 방향을 잡아야 한다. 정부도 국민경제의 안정을 위해 노령인구를 경제활동인구로 계속 활용하도록 권장하거나 강제하는 대(對)기업 정책을 펴나갈 것으로 예상된다. 고령인력을 많이 고용할수록 세제 등의 혜택을 주거나 정년을 60세 이후로 법제화하는 등의 방안이 점점 수면 위로 떠오를 것이다.

인력의 고령화를 대비하기 위한 조치로 공기업 및 금융권을 중심으로 임금피크제가 대안으로 확산되고 있다, 그러나 총임금의 상승을 억제시킬 목적으로만 적용되고 있는 것 같아 안타깝다. 그들이 가지고 있는 노하우와 지식은 폐기해서는 안 될 소중한 무형자산이다. 이를 최대한으로 활용하여 생산성을 젊은 인력과 동일하게 유지시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다.

또한 젊은 인력을 꾸준히 확보함으로써 인력 공급의 선순환을 기해야 한다. 하지만 국내에서만 찾지 마라. 해외의 인력을 적극 활용하는 ‘글로벌 인력 소싱’에 힘을 기울여라. 앞으로 글로벌 인력체계관리역량이 경영의 핵심역량으로 자리 잡을 것이다.

90년대부터 성과주의가 경영의 핵심키워드였으나, 앞으로는 고령화의 위기를 대비하기 위한 ‘전략적 인력관리’가 새로운 경영의 조류 중 하나가 되리라 확신한다. CEO는 이 점을 대비해야 할 것이다.



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시소 타기로 알아보는 블루오션 전략   

2008. 10. 20. 11:30
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(한때 풍미했던 블루오션 전략... 워낙 많이 들어서 식상하지만 그 의미까지 폄하되어서는 안 된다. 그 의미를 놀이터의 시소로 쉽게 알아보자.)

우리가 놀이터에 흔히 볼 수 있는 시소에도 블루오션 전략의 비결이 숨어 있다. [그림1]을 먼저 보도록 하자. 설명을 간단하게 하기 위하여, 시장에 2개의 기업(A사, B사)만이 존재한다고 가정한다. 여기서 AP와 BP는 각 회사들의 제품가격 또는 시장에서 벌어들이는 이득을 말하는데, 만약 그 가격들이 고객들이 기꺼이 호주머니를 열만큼 적정하게 책정됐다고 한다면 이는 결국 각 회사들이 시장에서 인정받는 가치의 크기라고 볼 수 있다.


그리고 이 가치의 크기는 각 사의 경쟁력의 상대적 우위를 결정하는 요소가 된다. [그림1]에서는 A사가 상대적으로 우위에 있는 상태에 있음으로 보여주고 있다.

레드오션의 징조
만약, 현재의 경쟁구도를 변화시킬 만한 혁신을 B사가 이루어냈다면 상황은 어떻게 변할까? 일단 B사 입장을 먼저 생각해 보자.

B사는 신제품을 시장에 내놓기 전에 가격을 어떻게 책정할 것인지를 제일 먼저 고민한다. 혁신에 따른 비용과 시간이 이미 엄청나게 소요됐고 또 기존제품보다 기능면이나 디자인면에서 월등하게 낫다고 스스로 판단하기 때문에 가격을 현재보다 높이고자 할 것이다. 시장에서 자신의 신제품이 지니고 있는 가치의 수준 또한 기존제품보다 높다고 가정하는 것이 일반적이기 때문이다.

그래서 결국 [그림2-1]에서 보듯이, B사는 기존제품 가격 BP에 D를 더한 새로운 가격을 채택하여 BP+D만큼의 이득을 추구하려 한다.


B사가 혁신에 의해 탄생시킨 신제품을 높은 가격에 판매하기 시작하면, 지금까지 우위를 점해왔던 A사는 긴장할 수밖에 없다. 부랴부랴 대책을 내놓지만 대항할 만한 신제품을 내놓은 시간도 없고 비용도 만만찮다. 어떻게든 B사에게 경쟁우위를 빼앗기지 않기 위해 동분서주하겠지만 결국 그들이 내놓는 1차적 대안이란 자사제품의 가격을 C만큼 끌어내려 시장의 손실을 만회하는 방법뿐이다.

따라서 A사의 이득은 AP-C로 줄어든다. A사는 결국 경쟁의 회오리에 휘말려서 시장에서 인정받고 있는 제품의 원래 가치보다 낮은 가격에 제품을 팔 수밖에 없는 상황에 빠지게 된 것이다. 어어, 하다가 레드오션에 갇히게 된 것이다.

다시 고개를 돌려 B사를 바라보자. B사는 과연 블루오션의 바다를 헤엄치며 승승장구하게 될 것인가? 만일 그들이 제대로만 한다면 푸른 바다를 만끽하는 행운을 누릴 수도 있을 것이다. 그러나 그들 역시 여전히 경쟁의 논리로 시장을 다룬다면 다시 레드오션으로 컴백할 위험에 처할 수도 있음을 경고한다. 왜 그런지 따져보자.

B사는 A사의 가격인하정책을 처음에는 무시할지도 모른다. 그러나 A사의 가격인하정책은 고객들로 하여금 B사가 책정한 가격대가 과연 합당한지에 대한 의심을 촉발시키는 요인으로 작용하게 된다.

이때 B사의 가격대가 고객이 인정하는 가치의 수준보다 높을 때, 즉 터무니없이 비싸다는 인식이 퍼지게 된다면 B사의 신제품 판매는 급격히 둔화되고 고객은 제공하는 가치에 비해 상대적으로 가격이 싼 A사 제품 쪽으로 손을 돌릴 것으로 예상할 수 있다.

레드오션의 최후
B사는 예견치 못한 이러한 상황에 당혹감을 나타내곤 하지만 애써 외면하려고 하는 경향이 크다. 왜냐하면 대부분의 혁신지상주의 기업이 그러하듯 그들이 이루어 낸 혁신이야말로 정말로 놀랍고 위대한 것이라는 도취와 자기최면에 빠져 있을 공산이 크기 때문이다.

수습해보려 하지만 그 수습책이라고 하는 것이 십중팔구 '고객을 가르치려 하는' 광고전략이기 일쑤다. 즉, 대대적인 광고와 판촉을 통해 A사를 제압하여 시장우위를 점하려는 전략을 편다. '혁신으로 제품을 만들어 열심히 광고한다.'라는 전통적인 마케팅 공식을 그대로 따르는 것이다.

그러나 요즘 같은 광고의 홍수시대에 어지간해서 누가 B사의 광고를 보고 감동이나 할까? 누가 그 광고를 보고 당장에 매장으로 달려가 제품을 사고야 말 것인가?

광고는 이미 죽었다. 하지만 그 죽은 광고는 끝까지 B사를 괴롭힌다. 엄청나게 쏟아 부은 광고비는 고스란히 매출 압박으로 다가오기 때문이다. 더 많은 제품을 팔기 위해 더 많은 광고비를 지출해야 하고, 이미 많은 광고비를 지출해서 가격을 낮출 수는 없는 노릇이니 어떻게든 더 많이 팔아야 하는 악순환에 빠지게 된다. 혁신에 의지한 B사 역시 레드오션에 갇히게 된 것이다.

B사는 시장의 저항에 항복하여 원래의 가격, BP로 환원하고 싶어하지만 그마저도 A사가 내려놓은 가격 때문에 쉽지 않다. 그래서 [그림2-2]와 같이 눈물을 머금고 A사 가격대와 비슷한 BP-C로 가격인하를 단행한다. 결국 과거에 AP+BP 이던 시장전체의 매력도가 AP+BP-2C로 떨어지는 결과로 이어지는 것이다.

이는 A사, B사 스스로 자초한 결과라고 볼 수 있는데, 매력이 떨어진 시장을 떠나고자 다른 사업을 기웃거리게 되는 상황까지 자연스레 이르게 된다. 레드오션에 빠진 기업들일수록 신사업이란 미명하에 다각화를 시도하려는 경향을 보이는 이유가 바로 이것 때문이다.

시소에서 배우는 블루오션의 원리
그렇다면 이와 같이 타사와의 경쟁의 시각에서 사업을 하다가 레드오션에 빠지는 오류를 피하려면 어떤 전략이 필요할까?

이제는 시소의 양팔의 길이가 아니라 받침대에 주목할 필요가 있다. 시소의 받침대가 상징하는 것은 바로 게임의 법칙이다. 다시 말하면, 업계에서 당연하게 생각하는 품질, 기능, 디자인, 서비스 등을 말한다. 쉽게 말해 블루오션 전략이란 이 게임의 법칙을 뒤바꿔서 자신에게 유리하게 재편하는 것이라 할 수 있다.

시르크 뒤 솔레이유가 서커스에서 당연시 됐던 동물쇼와 스타곡예사 시스템 등을 과감히 제거하고 뮤지컬, 연극, 매직쇼를 환상적으로 혼합한 서커스를 공연하듯이, 사우스웨스트 항공이 지정좌석제와 기내식 서비스 등을 폐지하고 정시도착/출발과 재미있는 여행경험을 극대화했듯이 게임의 법칙을 바꾸는 것이 블루오션 전략의 핵심이다.

[그림3]에서 B사는 혁신에 의해 신제품을 개발하는 대신에 받침대를 A사쪽으로 밀어내어 C만큼의 추가이득을 얻어냄과 동시에 A사의 이득을 그만큼 축소시키는 전략을 편다. 즉, 시장에서 고객들이 인지하는 가치를 C만큼 창출하여 고객들이 기꺼이 호주머니를 열어 더 많은 제품을 사도록 하는 전략인데, 시르크 뒤 솔레이유와 사우스웨스트 항공이 취한 전략이란 바로 이런 것이다.

이렇게 해서 시장 전체의 매력도는 종전과 같은 AP+BP를 유지하거나 그 이상을 상회하게 되어 여전히 매력적인 시장으로 남는다. 물론 B사에게만 매력적인 시장이 된다.

업계에서 당연하게 받아들여지는 요소를 유리하게 재편하는데 드는 비용은 혁신에 의해 소요되는 비용보다 훨씬 적다. 또, 가격을 올리기 전에 '고객에게 받아들여지는 가치'를 먼저 올리기 때문에 고객에게 따로 대대적인 광고를 펼 필요도 없다.

절대 오해하지 말라
오해하지 말라. 블루오션 전략은 '혁신'이 아니다. 가치의 재편이다. 가치를 재편하고 한두 가지 가치의 극대화에 자원을 집중하는 것이다. 혁신은 돈과 시간이 많이 걸리지만, 가치재편과 집중은 선입견에 사로잡혀 있지 않은 명석한 아이디어와 철저한 실행력이 있으면 충분하다. 물론 실행에 옮기는 것이 말처럼 쉽지 않지만 말이다.

무모한 혁신은 추가적으로 대대적인 광고를 요구하지만, 가치의 재편에 의해 만들어진 제품은 그 자체가 광고가 되고 고객의 입소문은 돈 한푼 안 드는 마케팅 활동이 된다. 블루오션을 꿈꾼다면 경쟁자 생각은 잠시 제쳐두고 먼저 시장의 구조를 뜯어보는 혜안이 경영자에게 필요하다.


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