하버드 경영대학원의 니콜 아비-에스버(Nicole Abi-Esber)는 재미있는 논문 하나를 발표했습니다. 아비-에스버는 사람들에게 다가가 설문지를 건네며 응답해 줄 것을 요청하는 상황을 만들었는데요, 이때 설문 요청자의 얼굴에는 빨간 잉크, 초콜릿, 핑크색 립스틱의 자국이 묻어 있었습니다. 아래의 사진처럼요.

얼굴에 묻은 자국을 확실히 알아볼 수 있도록 사람들에게 가까이 다가갔기에 분명히 자국이 묻어 있음을 알려줄 거라고, 다시 말해 즉시 피드백할 거라고 아비-에스버는 기대했습니다. 하지만 그 기대는 크게 어긋났어요. 요청자의 얼굴에 자국이 있음을 알아차린 155명의 사람들 중 오직 4명, 그러니까 2.6%만이 “당신 얼굴에 뭐가 묻어 있네요.”라고 피드백했으니까요. 

“왜 자국이 묻은 걸 알려주지 않았냐?”는 질문에 사람들은 상대방이 당황스러워할까 봐 그랬다, 그건 내가 상관할 바가 아닌 것 같아서 그랬다, 무례하게 보일 것 같아서 그랬다 등의 이유를 댔습니다. 흥미롭게도 사람들은 “누군가에 얼굴에 뭐가 묻어 있으면 그에게 알려주겠냐?”는 질문에 “그렇게 하겠다”는 답변을 많이 했지만 실제로는 고작 2.6%만이 그리 했을 뿐이었죠. 말과 행동이 이렇게 다를 수가!

이 실험은 ‘사람들이 생각보다 남에게 피드백을 잘 하지 않는다’는 점을 어느 정도 뒷받침하고 있는데요, 아비-에스버는 후속 실험을 통해 좀더 결과를 명확하게 도출하고자 했습니다. 그녀는 실험 참가자들에게 '직장에서 일어날 수 있는 10가지 상황'에 대해 피드백을 주고 받는 상상을 하도록 했습니다. 

셔츠에 묻은 자국, 엉덩이 부분이 찢어진 바지, 이빨에 낀 음식물, 의뢰인의 이름을 잘못 발음한 것, 회의 중에 누군가에게 문자 메시지를 보내는 것 등과 같은 ‘가벼운’ 상황 뿐만 아니라, 보고서에 오타가 많은 것, 프레젠테이션에서 너무 빨리 말하는 것, 회의에서 의뢰인의 말을 중간에 여러번 자르는 것, 공격적으로 질문하는 것, 이메일의 어투가 무례한 것과 같은 중대한 상황에 대해서 피드백할 사람과 피드백 받을 사람의 생각이 어떻게 다른지 보고자 했던 것이죠.

이 실험에서도 '생각보다 사람들은 타인에게 피드백을 잘 하지 않는다'라는 점이 명확하게 드러났습니다. 특히나 중대한 상황에서 피드백을 더욱 하지 않는다는 점도 밝혀졌죠. 피드백의 중요성을 누구나 '머리로는' 잘 알고 있지만, 실제로는 피드백하기를 꺼려한다는 점, 여러분은 동의하시나요?

그렇다면 어떻게 해야 피드백하길 꺼리는 마음을 이겨내고 상대방에게 도움이 되는 피드백을 할 수 있을까요? 그것은 다음 경영일기에서 알아보겠습니다. 즐거운 주말 되세요.

*참고논문
Abi-Esber, N., Abel, J. E., Schroeder, J., & Gino, F. (2022). “Just letting you know…” Underestimating others’ desire for constructive feedback. Journal of Personality and Social Psychology.

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우리는 좋은 습관을 들여야겠다라고 결심할 때면 '하지 말아야 할 것'을 자동적으로 생각하는 경향이 있습니다. 예를 들어 '감량'이라는 목표를 세운다면 '식사량을 줄인다' 혹은 '당분이 높은 음식을 멀리 한다', '야식을 먹지 않는다' 등을 바로 떠올리죠. '밤에 일찍 잠자리에 든다'라는 목표를 세운다면 '밤늦도록 유튜브 등을 시청하지 않는다', '커피 등 카페인이 많이 든 음료를 오후 3시 이후에는 금한다' 등 '하지 말아야 하는 것'을 실천 방법으로 생각해 냅니다. 그렇지 않습니까?

하지만 '무엇을 하지 말자'는 '뺄셈' 전략보다는 '무엇을 하자'라는 '덧셈' 전략이 좋은 습관을 형성하는 데 훨씬 도움이 될 수도 있습니다. 예를 들어, 다이어트 식단을 짠다고 하면 빼야 할 메뉴를 생각하기보다 식단 내에 포함시켜야 할 메뉴를 생각하는 게 더 효과적입니다.

'햄버거나 초콜릿을 먹지 말자'라고 다짐하기보다 '나는 샐러드와 신선한 과일을 먹을 거야', '견과류나 닭가슴살 같은 건강한 간식거리를 더 많이 먹을거야'라고 결심하는 게 다이어트에 더 효과적이죠. 샐러드와 과일을 먹음으로써 배를 채우면 햄버거와 초콜릿이 들어올 자리가 없어지게 되니까요. 다이어트를 함으로써 자신이 '희생할 것'에 초점을 맞추기보다 자신이 '누릴 수 있는 것'에 집중하면 그 효과는 엄청나게 강력합니다. '야식을 먹지 말자'라는 방법보다 '야식으로 오이나 견과류를 먹자'란 방법이 실천 가능성 측면에서 더 높을 테니까요.

아이들과 같이 노는 시간을 늘리자는 목표를 세웠다면, TV 시청 시간을 줄이겠다라든지, 취미에 쓰는 시간을 줄이겠다라든지 등 아이들과 같이 놀기 위해 '희생할 것'을 생각하지 말아야 합니다. 그 대신 아이들과 같이 놀면서 자신이 누릴 수 있는 것에 초점을 맞춰야 하죠. 예를 들어 사진찍기가 취미라면, 가족과 함께 외출할 때마다 카메라로 사진을 열심히 찍어가며 놀 수 있지 않을까요? 여유시간에는 사진을 정리하고 편집해서 포토 앨범으로 남기게 될 테니 자연스럽게 TV 시청 시간을 줄일 수 있을 겁니다.

무언가를 하지 말자라는 '고통스럽고' 네거티브한 방법보다 무엇을 더 하자라는 '즐겁고' 포지티브 방법이 목표 달성에 더 효과적이라는 점, 여러분의 개인 생활이나 업무에 꼭 한번 적용해 보기 바랍니다.
 

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21세기의 위대한 경영자인 스티브 잡스가 1997년 9월에 자신을 쫓아낸 애플에 임시 CEO라는 타이틀로 복귀했을 때 그가 제일 먼저 내린 결정은 사업의 규모와 범위를 축소하는 것이었습니다. 썬마이크로시스템즈와 손을 잡고 첨단제품 개발에 나설 거라던 언론의 예상과 반하는 조치였죠. 

잡스는 경영전략가인 리처드 루멜트와 나눈 대화에서 “제품군이 너무 복잡했고 회사는 자금이 부족했습니다. 가족의 친구 중 한 명이 어떤 제품을 사야 하는지 저에게 물어볼 정도였으니 말입니다. 수많은 제품의 차이를 알 수가 없었던 거죠. 저도 명확하게 차이를 설명할 수 없을 지경이었습니다”라고 고백했습니다. 

잡스는 여러 종의 데스크탑 PC를 하나로 줄이고 프린터와 같은 주변기기 부문을 과감히 없애버렸습니다. 그리고 거래하던 여섯 개의 유통업체를 하나로 줄임으로써 까다로운 요구로 인해 제품 모델이 난삽해지는 근본원인을 제거했죠. 그는 한 인터뷰에서 이렇게 말했습니다. 

“사람들은 집중해야 할 아이디어에 ‘예스’라고 말하는 것을 집중이라고 여깁니다. 하지만 집중은 절대 그런 뜻이 아닙니다. 이미 존재하는 수백 개의 좋은 아이디어에 ‘노No’라고 말하는 것이 집중이죠. 저는 우리가 이룬 것을 자랑스럽게 생각하지만 우리가 하지 않기로 했던 것에도 정말 자부심을 느낍니다.” 

잡스의 이러한 ‘과거 단절 전략’이 오늘날의 애플을 이끈 원동력으로 작용했습니다. 이것이 그에게서 배워야 여러 가지 교훈 중 가장 중요한 것입니다.

개인이나 조직은 과거를 쉽사리 단절하지 못합니다. 위험한 상황에 처할수록 더 그렇죠. 과거에 성공을 거둔 전략을 바로 폐기하고 새로운 환경에 맞는 전략을 탐색해야 할 것 같지만 지푸라기라도 잡는 심정으로 오히려 향수를 불러 일으키는 옛 성공전략을 택하는 경우가 허다합니다. 옛 성공이 깊게 파놓은 ‘함정’에서 빠져나오지 못하는 것입니다.

'성공의 함정'이란 어떤 일에 성공을 거두면 그 일을 수행했던 방법이나 절차를 성공을 이끄는 비법으로 간주하고 그것을 다음 번 일에 그대로 적용하려는 사고의 관성을 말합니다. 전통적이고 안정화된 기업이 새로운 돌파구를 찾으려면 과거의 성공전략이 앞으로의 전략 패턴을 고정시키고 ‘관성화’시킨다는 점을 뼈저리게 깨달아야 합니다. 항상 제로베이스에서 시작하는 일, 그렇게 하여 관성이 미래의 전략을 구속하지 않도록 경계하는 일, 이것이 전략의 보수화를 타파하기 위한 최소한의 마인드라는 점을 기억하세요.
 

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여러분과 함께 일하는 동료 직원들을 2가지로 구분해 보세요. 남직원과 여직원, 직책자와 비직책자 같은 재미없는 인구통계학적인 구분 말고, 각자가 자기 일을 소명으로 여기는지, 아니면 주로 돈을 벌기 위한 수단으로 여기는지 판단해 보세요 전자를 ‘소명 지향(calling-oriented)’, 후자를 ‘업무 지향(job-oriented)’이라고 부를 수 있겠죠. 

’소명 지향의 직원’은 “내가 이 일을 하는 이유는 꿈을 펼치기 위해서다.” 혹은 “누군가를 더 행복하게, 세상을 지금보다 더 나은 곳으로 만들고 싶다.”, “이 일은 나의 열정을 쏟아 부을 수 있는 직업, 즉 천직이다.”라고 생각하는 직원을 말합니다. 

반면 ‘업무 지향의 직원’이란 “이 일로 돈을 버는 게 목표다.”, “이 직업은 나의 생계 유지에 중요한 수단이다.”라고 생각하는 직원을 가리키죠. 간단히 말해 소명 지향은 ‘꿈과 열정을 좇는 것’이고, 업무 지향은 ‘직업으로서 일을 바라보는 것’을 말합니다. 여러분의 조직에는 어떤 유형의 직원들이 더 많은가요?

그렇다면 둘 중 어떤 유형의 직원이 더 많은 보상을 받을까요? 인시아드(INSEAD)의 위니 지앙(Winnie Jiang)은 1957년 위스콘신 고등학교 졸업생들을 대상으로 한 장기 연구 데이터를 가지고 와서 2004년 기준으로 졸업생들의 평균 연봉과 상대적 지위를 분석했습니다. 그랬더니 예상대로 소명 지향의 사람들이 업무 지향의 사람들보다 더 많은 돈을 버는 것으로 나타났습니다.

그런데 말입니다. 소명 지향의 직원이 정말로 일을 잘하는 걸까요, 아니면 그저 일을 잘하는 것처럼 보이는 것일까요? 지앙은 소명을 가지고 일하는 것과 실제 성과 사이의 관계가 미약하다는 사실을 밝혔습니다. 업무 지향의 직원이 소명 지향의 직원보다 못하다는 증거가 없었죠. 사실이 이런데도 상사는 소명 지향 직원이 조직에 더 많이 기여하고 헌신한다고 평가하는 경향을 보였다고 합니다. 

평균적으로 소명 지향 직원들이 사무실에 더 오래 남아있고 야근도 곧잘 하며 남들보다 더 많은 일을 담당합니다. 그래서 그걸 본 상사는 ‘저 친구 일을 잘 하는군’이라고 착각하기가 쉽죠. 상사에게 얼굴을 보여주는 시간(face time)이 많을수록 승진될 가능성이 높다는 연구 결과도 있습니다.

소명 지향 직원이든, 업무 지향 직원이든 모두가 소중한 직원입니다. 소명 지향 직원들의 ‘열정적인 모습’을 필요 이상으로 장려하지 말아야 하고, 업무 지향의 직원들을 등한시하거나 차별하지 말아야 합니다. 두 유형 모두 조직에 필요한 존재입니다. 

*참고논문
Cho, Y., & Jiang, W. Y. (2021). If You Do What You Love, Will The Money Follow? How Work Orientation Impacts Objective Career Outcomes via Managerial (Mis) perceptions. Academy of Management Journal, (ja).


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열정은 생계를 책임지지 않는다        https://infuture.kr/1337

열정이란 뜻으로 사용되는 영어 ‘passion’의 어원을 따라가보면 뜻밖의 의미를 만납니다. 10세기에 쓰인 라틴어 passionem은 십자가의 매달린 예수의 육체적 고통을 의미했는데요, 우리가 아는 열광이나 환호, 선망과 같은 뉘앙스는 17세기에 가서야 덧붙여졌을 뿐 ‘육체적인 고통과 괴로움’이 passion의 본래 의미였습니다. 어원에서 보듯이 열정을 갖는다는 것은 그 자체로 고통이고, 그렇기 때문에 리더가 구성원들에게 열정을 가지도록 만든다는 것은 쉽지 않은 도전이죠. 

유명 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니(Patrick Lencioni)는 구성원이 팀워크를 발휘하는 데 가장 중요한 요소로 ‘겸손’, ‘열정’, ‘대인관계 능력’을 꼽고 있는데, 이 중 가장 변화되기 힘든 요소가 열정이라고 말합니다. 누구나 열정을 갖는다는 게 무엇인지 말로 정의하기 어렵더라도 머리 속으로 쉽게 그 이미지를 떠올릴 수 있습니다. 

또한 리더가 열정이 부족한 구성원에게 ‘무엇을, 어떻게, 얼마나’ 해야 하는지 일러주는 것은 어렵지 않죠. 목표 설정과 성과관리 방법은 이미 많이 나와 있고 수많은 조직에서 시도되고 있기 때문입니다. 하지만 그런 방법들이 구성원의 마음에 열정이 끓어오르도록 만들지 못합니다. 열정의 옆좌석에 고통이 동반하는데 누가 쉽사리 열정의 열차에 올라타겠습니까?

그렇다면 어떻게 열정이라는 열차에 구성원들을 탑승시킬 수 있을까요? 첫 번째로 리더가 냉철하게 판단해야 하는 것은 열차에 올라태울 사람과 그렇지 않은 사람을 단호히 구분하는 일입니다. 열정을 가지기를 거부하거나 두려워하는 구성원을 억지로 태우려 한다면 그들에게 시간과 노력이 블랙홀처럼 빨려 들어가 정작 열정을 가진 자들에게 신경 쓸 여력이 부족하게 됩니다.

열차에 태울 구성원들을 선별했다면 그들에게 무엇이 필요할까요? 그들 각자의 일이 타 팀원들의 성과 창출에 어떻게 기여하는지, 나아가 팀과 회사 전체의 성과에 어떤 영향을 끼칠 수 있는지를 분명히 알려주어야 합니다. ‘당신의 일은 목표 달성에 아주 중요하다’는 식으로 애매하게 이야기해서는 곤란합니다. 개별 업무의 아웃풋이 어떻게 타인 업무의 인풋이 되고 성과로 이어지는지 구체적인 이미지를 제시할 수 있어야 합니다.

둘째, 열정을 갖는다는 것이 무엇인지 분명하고 구체적인 기대감을 전달해 주어야 합니다. 열정의 행동을 알려주고 그런 행동을 보여야 한다는 책임감을 심도록 해야 하죠. 매출 얼마, 고객만족도 얼마, 라는 식으로 목표 달성치를 제시하는 것에서 그치지 말아야 하고요. 동료들이 문제 해결에 골머리를 썩고 있을 때 어떻게 해야 하는지, 할일이 많아 야근을 하는 동료들을 위해서 무엇을 해야 하는지, 고객 대상의 프레젠테이션을 준비할 때는 무엇을 어떻게 해야 하는지, 여러 상황에서 요구되는 행동을 명확히 제시주는 것이 중요합니다. 

셋째, 지속적인 피드백을 잊지 말아야 합니다. 열정적이지 않았던 사람은 ‘무열정’이 하나의 습관으로 자리잡았기 때문에 껍질을 깨고 나오도록 하려면 상당한 시간이 걸린다는 점을 인정해야 하죠. ‘이제부터 열정적으로 일해야지!’라고 생각한다고 해도 오랫동안 굳어진 몸은 관성에 따라 행동하려 합니다. 그러니 1년에 한번 평가하고 면담하는 제도가 운영 중이라면 그때까지 피드백을 미뤄서는 안 됩니다. 직원에게 싫은소리를 들을 것을 염려해 피드백을 주저하는 리더라면 열정을 끌어내겠다는 생각은 일찌감치 버리는 게 좋습니다

넷째, 스스로 열정적인 사람으로 롤모델이 되어야 합니다. 직원은 리더의 행동과 마인드에 크게 영향을 받는다는 점을 생각하면 이는 당연한 말이죠. 물론 리더도 사람인지라 열정적이지 않을 수 있고 항상 열정적이지는 못합니다. 열정에 있어 완벽한 롤모델이 되라는 말은 아닙니다. 열정적이려고 노력하라는 소리죠. 

마지막으로, 직원들을 지속적으로 격려해야 합니다. 열정적이지 않았던 직원이 열정을 보이기 시작하면 그를 공개적으로 칭찬하세요. 새삼스레 그 직원을 칭찬하는 게 이상할 수도 있겠지만 그 직원에겐 누구보다 그런 칭찬이 필요합니다. 시간이 지나면 이런 식의 격려와 칭찬은 필요치 않게 될 겁니다. 열정이 직원의 행동으로 자연스레 자리를 잡을 때까지는 계속 격려하고 칭찬하기 바랍니다.

거듭 말하지만, 열정은 고통을 내포하기 때문에 끌어내는 일이 쉽지 않습니다. 열정을 요구하는 과정에서 리더는 구성원의 저항을 반드시 경험합니다. 평가와 보상이라는 장치로 절대 열정을 끌어낼 수 없다는 것을 기억하세요. 감동적인 스토리나 구호 같은 것에 기대기보다는 구성원들에게 열정의 구체적인 행동을 바란다고 당당하게 말씀하세요. 같이 고통을 열정으로 승화시키자는 메시지를 끊임없이 던지면서 모범을 보일 때 열차의 무거운 바퀴는 목적지를 향해 서서히 움직이기 시작할 겁니다.


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