본인은 별생각없이 내뱉지만 상대방에게 뻘쭘함과 무안함 혹은 상처까지 느끼게 하는 말이 몇 가지 있습니다. 그 중에 가장 흔한 것은 “난 괜찮은데.”라는 말입니다. 이 말 자체는 무해하지만, 이 말을 유해하게 만드는 상황이 있습니다.  

예를 들어, A라는 사람이 더운 여름날 땡볕 아래를 걷다가 친구의 방에 들어갔는데, 친구가 에어컨도 켜지 않고 책을 읽는 중이라고 해보죠. 그 상황에서 시원하고 쾌적한 실내를 기대했던 A가 친구에게 이렇게 말하겠죠? “에어컨도 안 켜고 뭐해? 안 더워?” 그러자 친구는 빙긋 웃으며 A에게 말합니다. “난 괜찮은데.” 그러고는 다시 시선을 책으로 향하죠.

여러분이 A라면 기분이 어떨까요? 가까운 친구 사이라면 “이 새끼가! 더우니까 빨리 에어컨 틀어!”라고 윽박을 지르거나 리모콘을 빼앗아 직접 스위치를 누르면 되겠죠. 하지만 그저 알고 지내는 정도라서 내 마음대로 에어컨을 만질 수 없는 상황이라면, 무안함을 느끼며 땀이 삐질삐질 나는 방에서 그와 시간을 힘께 보내야 합니다. 왜냐하면 에어컨을 틀지 않아도 그는 '괜찮기' 때문이죠.

- 너무 어둡지 않아요? /  난 괜찮은데. 
- 볼륨이 좀 작아요. /  난 괜찮은데. 
- 배고파요. /  난 괜찮은데. 
- 그 일은 어려워요. /  난 괜찮은데. 
- 멀미가 나요. /  난 괜찮은데. 
- 재미없지 않나요? /  난 괜찮은데. 
- 맛 없어요. /  난 괜찮은데. 

이런 대화를 최근에 한번쯤 나누지 않았나요? ‘난 괜찮은데’의 직장 버전도 있습니다. 

- 우리 회사에 회식이 너무 많습니다. / 난 괜찮은데.
- 김대리는 요즘 타인에게 불편을 주고 있습니다. / 난 괜찮은데. 
- 이 보고서를 이렇게 바꿔야 하지 않을까요? / 난 괜찮은데.
- 우리팀의 분위기가 요즘 좋지 않습니다. / 난 괜찮은데.
- 이런 회의는 무의미합니다. / 난 괜찮은데…. 

‘난 괜찮은데.’란 말이 어떤 이유로 입밖으로 튀어나오든 간에, 버려야 할 말버릇입니다. '난 괜찮은데.'라고 자동적으로 튀어나오는 자신의 입을 막고서 상대방에게 "어 그래?"라고 반응하면 됩니다. 쪄죽을 듯 더운데도 에어컨 안 틀어준 친구에게 빈정이 상해서 수십년의 우정이 와르르 무너질 수 있죠. “방이 너무 덥지 않아?”라는 말은 “너무 덥다. 좀 시원하게 좀 해줘.”란 뜻이기에 “어 그래? 집에 있어서 더운지 몰랐어. 에어컨 틀어줄게.”라고 하면 됩니다. 

사소한 말버릇이 소통을 막고 오해를 양산합니다. '난 괜찮은데'란 말은 안 괜찮습니다.

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처음 만나는 누군가가 여러분에게 “무슨 일을 하십니까?”라고 질문하면 어떻게 대답하겠습니까? 아마도 이렇게 답하실 것 같네요.

“OO전자에 다닙니다.”
“인사팀에서 평가 업무를 담당하고 있습니다.”
“패션 코디네이터입니다.”

이처럼 직장이나 직위, 직업명이 “무슨 일을 하십니까?”란 대답으로 가장 빈번하게 나옵니다. 그런데 이렇게 생각해 보세요. 이런 대답을 들은 상대방은 여러분에게 호기심을 느낄까요? '정말 궁금하니 좀더 알아봐야겠어'라는 마음이 생길까요? 아마 그렇지 않을 겁니다. 

이런 대답은 ‘자신’이라는 상품을 마케팅하는 데 있어 빵점짜리 대답이에요. 마케팅 마인드가 충만하다면 상대방의 호기심을 자극하는 대답을 할 줄 알아야 합니다. 그렇다고 대답이 길어서는 안 됩니다. 한두 줄로 간결하게 자신의 일을 표현하는 ‘광고 문구’면 충분하고요, 또 그래야 상대방의 귀에 착 감기며 깊이 각인되죠.

“많은 기업들이 좋다는 제도를 마구 도입하는 바람에 복잡해지는 함정에 빠졌는데요, 인사 분야를 컨설팅하는 저는 기업들이 필요없는 제도를 덜어내서 운영 효율을 높이도록 돕고 있습니다.”

이 대답은 제가 예전에 "무슨 일을 하십니까?"란 질문의 대답으로 종종 썼던 문구입니다. 필요없는 무언가를 덜어내도록 하는 것이 저의 역할임을 강조했던 말인데요, 이 대답을 들은 사람들은 제 대답에 공감을 많이 표했고요, 그들 중 제법 많은 이들이 저에게 자문을 요청하기도 했답니다. 비결이랄 것까지는 없지만, 이런 짧은 '스토리'가 저를 다른 컨설턴트들과 차별화하는 데 큰 도움이 되었습니다.

그러면 여러분은 어떻게 자기소개 문구를 만들어야 할까요? 자기소개 문구에는 다음과 같이 3가지 요소가 들어가야 합니다.

- 문제
- 자신만의 해결책
- 효과

제 소개문구를 3가지 요소로 분리하면 이렇게 됩니다.

- 문제:  많은 기업들이 좋다는 제도를 마구 도입하는 바람에 오히려 복잡해지는 함정에 빠졌습니다.
- 자기만의 해결책: 인사 분야를 컨설팅하는 저는 기업들이 필요없는 제도를 덜어내서
- 효과: 운영 효율을 높이도록 돕고 있습니다.

처음부터 깔끔하게 문장을 쓰려고 하기보다 3가지 요소를 생각나는 대로 적은 후에 문장을 간결하게 다듬으면 됩니다. 그리고 입에 착 달라붙을 때까지 암기하고 자기소개를 할 때마다 반복하세요. 

그리고 여러분만의 '섹시한' 자기소개 문구가 있다면 알려 주세요. 경영일기의 지면을 빌려, 다른 구독자분들께 여러분을 소개해 드리겠습니다.

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리더십도 일종의 지능입니다. 이 말은 리더십이 선천적 능력이라기보다 체계적인 훈련을 통해 구현될 수 있는 잠재력이라는 뜻입니다. '나'에게 과연 리더십이란 잠재력이 존재하는지를 스스로 평가할 수 있는 3가지 질문이 있습니다. 

Inc.com의 창립자인 마르셸 슈반테스라는 사람이 제안한 질문인데요, 다음의 질문을 스스로에게 던져서 냉철하게 평가해 보세요. 그리고 여러분과 함께 일하는 리더를 떠올리면서 똑같이 평가해 보세요. 만약 3가지 질문 중 2개 이상에서 부정적인 답이 나온다면, 리더십이라는 잠재력 자체가 부족하다고 평가해도 무리는 아닐 겁니다.

아, 한 가지 염두에 둬야 할 것은 '내가 아니라 내 동료가 나를 평가할 때 이렇게 볼 것 같다'라는 관점으로 평가해야 한다는 것입니다. 우리는 우리 스스로를 너무나 사랑한 나머지, 너무 관대하니까요.

1. 의사소통을 잘 하고 있는가?
소통은 단순히 대화를 자주 한다는 것이 아닙니다. 말을 많이 하는 것은 더더욱 아니죠. 좋은 소통이란 내 말을 효과적으로 전달하는 것과 상대방의 의견을 적절하게 받아들이는 것이 조화롭게 이루어지는 상태를 뜻합니다. 소통은 기본적으로 '기브 앤 테이크'입니다.

2. 불확실성을 직면한 상황에서 낙관적인 태도를 취하는가?
여기서 '낙관적'이라는 말은 아무것도 하지 않으면서 '잘 되겠지'라고 기대하고 방관하는 것이 아닙니다. 올바른 결정을 내리기 위한 정보 수집에 집중하고, 수고하는 동료와 직원들을 격려하며, 문제의 책임 소재 파악보다 해결책에 초점을 맞추고, 최종적으로 자신의 행동에 책임을 질 줄 아는 것이 낙관적인 태도의 본래 의미입니다.

3. 질문에 답할 준비가 진정 됐는가?
직원들은 리더에게 답을 바랍니다. 확신과 방향을 얻기 위해서죠. 그렇다고 직원들 앞에서 모든 걸 아는 것처럼 굴어서는 안 됩니다. 자신이 아는 것과 모르는 것, 좋은 것과 나쁜 것을 확실하게 답해야 합니다. 그리고 이 모든 답은 조직과 직원들의 이익을 최고로 여긴다는 확신을 줄 수 있어야 하죠. 모든 게 다 잘 되고 있다고 거짓으로 답해서는 절대 안 됩니다. 


(추신) 혹시 이 3가지 질문에 모두 No라는 답을 들을 자가 한 사람 떠오르지 않나요?

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예전에 회사에 다닐 때 겪었던 일입니다. OO보고서를 작성하는 데 3일의 시간이 주어졌는데요, 저는 그 일을 시작하기 전에 대략 2일 정도 걸릴 것 같다고 예상했습니다. 예전에 비슷한 보고서를 썼던 경험에 비춰 본 판단이었죠. 

저는 잠시 갈등에 빠졌습니다. '내일 바로 시작할까? 아냐, 하루 쉬었다가 모레부터 해도 늦지 않아. 이틀이면 충분한 일인데, 뭐.’ 하지만 저는 결국 다음날에 바로 OO보고서 작업을 시작했습니다.

헌데, 저에게 일을 지시한 임원이 하루 먼저 보고서를 제출해 달라고 하더군요. 본인의 일정이 바빠서 당장 봐야 한다는 게 그 이유였죠. 저는 겉으로는 '아직 완성을 안 했는데...'하면서 완료된 보고서를 제출했습니다. 제가 하루 먼저 작업을 끝낸 덕에 임원에게 발생한 돌발상황에 대처할 수 있었죠. 별것 아닌 경험일 수 있겠지만 당시의 저에게는 커다란 교훈을 준 사건이었습니다. 

일을 완료하라고 주어진 시간이 외부적인 요인으로 ‘불확실하게’ 바뀔 수 있다는 점과, 그 불확실성을 대비하려면 가능한 한 일이 주어지자 마자 일을 시작하여 가능한 한 빨리 끝내야 한다는 점과, 일하는 습관을 그렇게 들이는 것이 소위 ‘일 잘하는 직원’이 될 수 있는 하나의 방법이라는 점을 그 경험을 통해 얻었죠.

그때의 교훈은 컨설턴트로 독립해 활동할 때도 큰 도움이 되었습니다. 언제 어디에서 클라이언트가 컨설팅 결과물을 요구할 수 있었고, 내외부적 상황 때문에 원래 하기로 했던 작업이 연기돼 일할 시간이 촉박해지기 일쑤인 컨설팅 프로젝트의 특성 상 ‘미루지 않고 일이 발생하자마자 처리하고 가능한 한 마감일보다 일찍 일을 끝내는 것’은 컨설턴트에게 생명(?)과도 같은 ‘납기일’을 준수하는 데 가장 효과적인 방법이니까요. 

컨설턴트끼리 하는 말이지만, 컨설턴트가 유능하냐 그렇지 않냐의 기준은 정해진 프로젝트 기간에 맞춰 프로젝트를 완료하고 정해진 일자에 수수료를 받는 것입니다. 자부하건데, 저는 일이 주어지자 마자 처리하는 방법을 씀으로써 지금껏 몇몇 케이스를 제외하고는 프로젝트를 제때 끝냈고 제때 Fee을 받을 수 있었습니다.

일을 바로 진행하고 마감일보다 빨리 끝낼 때 얻는 또 하나의 이점은 소위 ‘일잘러’라고 인정 받을 수 있는 가장 ‘간단한’ 방법이라는 점입니다. 지식과 경험이 풍부하고 스킬 수준이 높다고 일 잘하는 직원은 아닙니다. 마감일 준수를 하지 못하면 ‘일 잘한다’ 소리를 절대 듣지 못하니까요. 

솔직히 말해 사내에서 행하는 업무의 질적, 양적 수준이 ‘학술적인 완벽성’을 기해야 하는 것은 아니지 않습니까? 또한 지금처럼 급박하게 환경이 변화하는 시점에 보고서의 형식적 아름다움을 추구하는 것이 무슨 의미가 있을까요? 참신하고 뛰어난 아이디어와 면밀한 전략적/분석적 사고가 발휘되어 있다면, 형식적으로 엉성한 보고서라 해도 전혀 문제될 것 없습니다.

오늘 일을 오늘 끝내는 가장 좋은 방법은 어제 끝내는 것입니다. 내일 일을 내일 끝내는 최고의 방법은 오늘 끝내는 것이죠. ‘일잘러’가 되는 지름길이 바로 이것입니다. 이보다 더 간단하고 빠른 방법은 없습니다.  


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일은 잘하는 데 ‘못된’ 직원이 어느 조직에나 하나쯤은 있습니다. 일을 잘한다고, 성과를 잘낸다고 주변에서 칭찬하거나 우러러보니까 기고만장해져서 주변 동료들 뿐만 아니라 팀장까지 안하무인으로 대하는 직원, 자신은 조직의 룰을 깨뜨려도 되는 자격이 주어진듯이 마음대로 행동하면서 다른 직원이 룰을 어기는 행동을 보이면 가차없이 달려들어 공격을 가하는 직원이 있지 않나요?

아무도 해보지 않은 중요한 일이 있으면 그것에 대해 과도한 자신감을 보이면서 주저하고 우려하는 동료와 팀장을 ‘겁쟁이’ 바라보듯 하는 직원도 있을 겁니다. 그렇습니다. 지금 여러분의 머리 속에 뚜렷하게 떠오르는 바로 ’그 인간’이 ‘독성 직원(Toxic worker)’이라고 불리는 직원입니다.

독성 직원이라는 말은 우리나라 조직에서 자주 쓰이는 단어는 아니라 약간 생소하게 느껴질 텐데요, 간단히 말해 조직의 ‘자산’과 사람에 해로운 행동을 ‘일삼는’ 직원을 일컫습니다.

여기서 중요한 질문을 던져 보겠습니다. 여러분의 머리 속에 바로 떠오른 그 독성 직원을 지금 당장 짤라야 할까요? 아니면 일은 잘 하니까 잘 달래서 계속 조직에 기여하도록 ‘써 먹는 것’이 좋을까요? 

이 질문에 답하려면 ‘일 잘하는 독성 직원’을 조직에 그대로 둘 때의 이득과 손실을 서로 비교해야 하겠죠. 다행히 '정량적'으로 이를 실행한 연구가 있습니다. 연구자들은 무려 6만 여명의 직원들을 대상으로 데이터 분석을 실시했는데요, 상위 5퍼센트의 우수직원을 보유할 경우에 회사가 얻는 이득은 평균 3,875달러였습니다. 상위 1퍼센트의 스타직원을 보유할 때의 이득은 5,303달러였고요. 

반면, 일 잘하든 못하든 독성 직원을 계속 보유할 경우의 손실은 평균 12,489달러였습니다. 상위 1퍼센트의 스타직원이라 해도 그 직원이 조직에 해로운 행동을 일삼는 독성 직원이라면, 계속 조직에 보유할 때의 손실액이 그 직원으로 얻는 이득보다 2.5배 가량 컸던 겁니다. 

이 결과를 따른다면 어떻게 해야 할까요? 전 세계에서 1명 나올까 말까 한 상위 0.001% 인재라면 모를까, 독성 직원이라고 판단되면 그가 우수인재라 하더라도 '짤라야' 합니다.

유명한 GE의 전 CEO 잭 웰치는 ‘옳지 않은 행동을 보이는 직원’을 제거하는 것은 어렵지만 꼭 해야 하는 중요한 일이라고 말한 바 있습니다. 일 잘하는 직원이라고 해서 최고의 인재는 아니니까요. 독성 직원을 잘 달래고 관리해서 그런 못된 행동을 하지 않도록 하면 되지 않겠냐, 라고 말할지 모르겠습니다. 하지만 기억해 두세요. 사람은 잘 안 변합니다.


*참고논문
Housman, M., & Minor, D. (2015). Toxic workers. Harvard Business School Strategy Unit Working Paper, (16-057).


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