여러분은 관리자와 리더 중 무엇으로 불리고 싶은가요? 아마도 대다수(70% 이상)가 “당연히 리더로 불리고 싶죠!”라고 답할 것 같은데요, 제가 강의할 때 수강생들에게 동일한 질문을 던져보니 대략 퍼센테이지가 그렇더군요. 

왜 관리자보다는 리더로 불리기를, 그리고 관리자보다는 리더가 되기를 사람들은 더 원할까요? 리더라는 말이 멋져 보여서일까요?  요즘처럼 변화가 빠르고 중국 대만 갈등이라든지, 러시아 우크라이너 전쟁이라든지 여러 돌발변수가 팡팡 터지는 소위 ‘불확실성의 시대’를 헤쳐나가려면 관리자의 역할에 머물러서는 절대로 안 될 것 같아서일까요? 이유는 모르겠지만, 어쨌든 사람들은 관리자보다는 리더가 되고 싶어합니다. (둘다 되기 싫다는 사람도 제법 있지만...)

'리더'와 '관리자' 사이에는 어떤 차이가 있을까요? 구글에서 leader와 manager의 차이를 검색해 보면, 아마도 다음과 같은 비교표를 쉽게 접할 수 있을 겁니다.  

그런데요, 이런 식의 비교표가 지닌 문제는 관리자의 역할을 구태의연하고 열등한 것이라고 사람들에게 오해시킨다는 데 있습니다. 성공적인 경력과 거리가 먼 것으로 여기게 만들죠. 하지만 조직에서 관리자의 역할은 없어서는 절대 안 됩니다. 이 표를 잘 들여다 보세요. 조직에서 다들 리더 역할만 추구한다면 제대로 굴러갈 수 있을까요?

매일 제품을 생산해 유통시키고 대금을 회수하며 회사의 곳간이 텅비지 않도록 관리해야 할 사람들이 모두 장기적이고 미래지향적인 비전/전략에 쏠려 있고 How는 아랑곳하지 않고 What만 강조한다면 어떻게 될까요? 결과(성과)가 나온다면 효율 따위는 부차적인 문제라 치부하고 사람에 관심을 집중하느라 시스템 구축과 운영을 소홀히 한다면 또 어떻게 될 것 같은가요?

관리자의 역할이 기업 경영에 필수적이지만 다들 반짝반짝 빛나는 리더를 지향하고 있으니 여기에서 발생하는 괴리가 직원들의 사기를 떨어뜨리고 맙니다. 관리자의 역할을 수행하는 자의 마음 속에는 “왜 나에게 왜 이런 일을 맡기는 거지? 나는 리더가 될 사람이라고!”라는 불만이 점차 자라나고 이런 불만은 일의 가치를 ‘리더의 기준’으로 평가하는 편견을 공고히 한다고 저는 생각합니다.

리더 깜냥이 아닌 자들에게 리더를 동경하게 만드는 일은 직원 본인에게도 회사에게도 바람직하지 않습니다. 관리자들을 대상으로 한 교육 과정으로 ‘리더 육성’이니 ‘리더십 향상’이니 하는 이름을 붙이는 교육부서의 작명 관행 역시 이런 오해를 부채질한다고 봅니다. 관리 교육이라고 하면 ‘뽀대’가 안 나서 그런가요?

당연한 말이지만, 관리자와 리더가 적절한 비율로 균형을 이뤄야 조직이 제대로 굴러갑니다. 관리자와 리더는 새의 양 날개와 같습니다. 어느 한쪽이 비대해지거나 쪼그라들면 새는 땅으로 곤두박질치죠. 걷잡을 수 없는 ‘리더 과잉의 시대’를 묵묵히 견뎌내는 성실한 관리자들이 도태되는 일은 절대 없어야 한다는 바람을 가져 봅니다.

위대한 경영자 중 한 사람로 일컬어지는 인텔의 앤디 그로브(Andrew S. Grove)는 직원들에게 '일을 잘 위임하는 방법'에 관해 이렇게 말했습니다. "자신의 목적과 선호하는 접근방식을 올바르게 전달하는 것이 성공적인 업무위임의 핵심임을 명심해야 한다." 그는 자신의 책 <하이 아웃풋 매니지먼트>에서 권한위임이 잘 이루어지려면 다음과 같은 사항을 명심해야 한다고 조언합니다.

(여기에서 위임자는 일을 시키는 상사이고, 피위임자는 상사의 지시를 받는 직원을 의미합니다.)

위임자와 피위임자가 동일한 정보를 공유하라
위임을 하기로 했다면 확실하게 위임하라
리더 본인에게 익숙한 업무를 위임하라(그래야 모니터링하기 쉽다)

직원이 완벽하지 않아도 위임하라(그래야 성장한다)
실수의 결과를 고객이 부담하는 경우라면 위임을 조심하라
위임한 업무를 일일이 모니터링하며 개입하지 마라

앤디 그로브의 조언에서도 나타나듯, 일을 위임한다는 것은 자유방임과는 거리가 멉니다. 직원들에게 업무를 위임했으니 알아서 문제를 잘 헤쳐 나갈 것이라고 ‘가정’하는 것이 위임은 아니죠. 말이 위임이지 사실 리더에게 그 직원이 일을 잘 수행할지 모니터링할 책임이 새로 부과된다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 

직원들에게 일 시켜놓고 나는 좀 쉬어야지, 하며 뒷방에 물러앉을 생각을 한다는 것 자체가 리더의 중대한 결격사유입니다. 그런 리더에게 자리를 보전시켜 줄 조직은 이제 사라져 버렸죠. 일 시켜놓고 본인은 좀더 어렵고 좀더 차원 높은 일에 집중하기 위해 앞으로 나서는 리더가 위임을 제대로 하는 사람임을 기억하기 바랍니다.


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직원에게 맡겨도 되는 일인지 평가하는 방법      https://infuture.kr/1886

일하는 시간이 아니라 일의 결과로 급여를 받는 것임을 여러분은 잘 알고 있을 겁니다. 혹시 얼마나 오래 일했는지를 명예로운 일로 생각한다면 생산성은 물론이고 정신적, 육체적 건강에 재앙적인 결과를 초래할 수 있습니다. 그렇다면 몇 시간을 일해야 할까요? 여러분이 너무 많은 시간을 일하고 있음을 알려주는 신호는 무엇일까요? 다음의 3가지 중 하나에 해당하는지 냉정하게 평가해 보세요.

1. ‘가짜 업무’를 너무 많이 한다
‘내가 너무 오래 일하고 있다’는 것을 느낄 때마다 ‘가짜 업무’를 많이 하고 있음을 깨달아야 합니다. 책상에 앉아 일하는 것처럼 보이지만 웹사이트를 서핑한다든지 소셜 미디어를 뒤적이느라 시간을 보내는 경우가 많으니까요. 솔직히 그렇지 않습니까? 물론 하나의 작업의 다른 작업으로 전환할 때 그런 ‘가짜 업무’를 하는 것이 일반적이지만, 진짜 업무와 관련이 없는 일을 하는 데 점점 더 많은 시간을 소요하는지 알아채야 합니다. 그래야 현재보다 더 적은 시간을 일하고도 동일한 결과를 낼 수 있죠.

2. 창의적이지 못하다는 느낌이 든다
여러분이 하는 일의 대부분은 새로운 문제를 해결하는 것과 관련이 있을 겁니다. 답을 이미 알고 있는 일은 별로 없겠죠. 그래서 예전에는 하지 않았던 방법을 찾아야 하는 경우가 많습니다. 따지고 보면 여러분이 회사에서 급여를 받는 이유는 창의적인 일을 수행하기 때문입니다. 

그런데 오랜 시간을 일하면 창의적인 해결책을 마련하기가 불가능해집니다. 정신적으로 피곤하면 문제의 모든 요소를 감안하기가 어렵죠. 그렇기에 예전의 해결책으로 돌아갈 가능성이 높아집니다. 만약 창의적이지 못한 해결책에 계속 기댄다면 그것은 너무 오랜 시간을 일한다는 뜻이니까 주의하기 바랍니다.

3. 읽은 내용을 잘 기억하지 못한다
잠을 충분히 자더라도 일을 하게 되면 육체적으로 피로해지는 것이 당연합니다. 휴식이 필요한가를 쉽게 판단할 수 있는 방법이 있어요. 단 10분이면 됩니다. 업무를 위해 이해해야 하는 복잡한 개념의 책이나 글을 10분 동안 읽어보세요. 집중해서 읽을 수 있고 10분 후에 읽은 내용을 기억하고 있다면 OK! 하지만 졸음이 오거나 딴생각이 든다면 휴식을 취할 시간이라고 판단하기 바랍니다. 너무 오래 일하고 있다는 뜻이니까요.

*참고사이트
https://www.fastcompany.com/90733907/3-signs-that-indicate-youve-been-working-too-much


[함께 읽으면 좋은 글]
바쁘게 사는 게 행복일까?       https://infuture.kr/1387

아마도 여러분은 여러 유형의 상사를 경험해 봤을 겁니다. 그 중에는 훌륭한 사람도 있지만, 다시는 만나고 싶지 않을 정도로 나쁜 상사도 있을 텐데요, 좋은 상사는 직원들의 말을 경청하고 지원하는 등의 비슷한 모습을 보이지만, 나쁜 상사는 여러 가지 방법(?)으로 직원들을 힘들게 만드는 경향이 있습니다. 속된 말로 끔찍한 행동을 정말 '가지가지' 하죠.

작가이자 칼럼리스트인 스티브 스트라우스(Steve Strauss)는 나쁜 상사의 특징을 다음과 같이 10가지로 정리합니다. 여러분이 경험했던 나쁜 상사가 어떤 유형의 '나쁜 짓'을 했는지 (좀 늦었지만) 평가해 보세요. 그래야 여러분이 직원들에게 나쁜 상사가 평가 받는 일을 예방할 수 있고 좋은 상사로서 해야 할 일이 조금이라도 집중할 수 있지 않을까요?

1. 자의적으로 해석하고, 무작위하게 결정을 내린다.

2. 직원의 공로를 인정하지 않고 칭찬하지도 않는다.

3. 직원들을 어린아이처럼 대한다.

4. 기본적인 예의가 없다.

5. 팀워크에 별로 관심이 없다. 오히려 팀워크를 해친다.

6. 고함을 지르는 등 폭력적인 언행을 한다.

7. 지나치게 세세하게 관리한다(마이크로 매니지먼트).

8. 저속한 농담을 자주 한다.

9. 의사소통 능력이 부족하다.

10. 직원을 '노예'처럼 부리려 한다.

기타: 목표를 제대로 제시하지 못한다, 리더로서 책임을 지지 않는다, 예외를 인정하지 않는다(고지식하다).

 
*참고사이트
https://www.inc.com/steve-strauss/are-you-a-good-boss-or-a-bad-boss-lets-find-out.html

[함께 읽으면 좋은 글]
나쁜 리더가 보이는 5가지 행동과 특성       https://infuture.kr/1908

지난 번에 '사람들은 생각보다 피드백을 잘 안 합니다'란 글을 올렸는데요, 그 글 말미에 '피드백하길 꺼리는 마음을 이겨내고 상대방에게 도움이 되는 피드백'을 어떻게 해야 잘 할 수 있을지 알아보자는 말을 남겼습니다. 오늘 경영일기는 이에 관한 이야기를 해볼까 합니다.

그 방법은 아비-에스버가 진행한 네 번째 실험에서 힌트를 얻을 수 있습니다. 바로 ‘상대방의 입장을 취해보는 것’입니다. 그녀의 실험에서 “당신이 이 사람이라면 피드백을 원할 것인가?”라고 질문을 던지는 것만으로도 '피드백 기버'와 '피드백 리시버' 간의 간극이 줄어들었습니다.

예를 들어 “당신이 무례하게 이메일을 쓴 사람이라고 가정해 보라. 그 사람은 누군가로부터 ‘이메일 내용이 무례하다고 생각하네. 왜냐면…’이라는 피드백을 받고 싶어할까?”라고 말하면, '피드백 기버'는 자신이 해줘야 할 피드백의 가치를 높게 생각해 ‘상대에게 피드백할 것이다’라고 대답했던 겁니다.

피드백하고 싶은데 “그 직원이 내 말에 상처 받거나 기분 나빠하면 어떡하지?”라고 지레 짐작하지 말고, “내가 그 직원이라면 상사로부터 피드백 받기를 원할까?”라고 가정하면 실제로 피드백을 행할 가능성이 높아집니다. 피드백이 귀에는 듣기 싫더라도 그게 실수를 줄이고 장기적으로 성과를 높이는 데 도움이 된다는 생각에 이르기 때문이죠.

피드백하기가 망설여지더라도 피드백하는 것이 좋습니다. 직원은 팀장이 피드백해 주기를 생각보다 더 많이 원한다고 생각하세요. 이런 마인드를 장착하는 것이 피드백 스킬을 습득하는 것보다 우선돼야 합니다. 아비-에스버의 마지막 실험에서 프레젠테이션 경연을 벌이도록 했는데 발표자가 파트너로부터 피드백을 많이 받을수록 프레젠테이션 평가 점수가 더 크게 향상됐다는 점을 꼭 기억하기 바랍니다.

직원들에게 피드백하기가 꺼려지거나 혹은 무섭다면, 그래서 “직원들이 피드백을 원치 않을 거야.”라며 피드백 가치를 스스로 평가절하하려 한다면, 그래도 피드백해야 합니다. 욕먹으려는 각오 없이 직원들을 어떻게 이끌 수 있을까요? 

문제가 발생해도 일일이 간섭하는 듯해서 피드백하기가 망설여진다면, 일주일 중 정해진 요일에 모든 직원들을 일대일로 만나 피드백하는 시간을 정기적으로 운영해 보세요. 언제 피드백 받을지 직원들이 예상 가능하다면 팀장의 피드백을 간섭이나 잔소리로 폄하하지 않을 겁니다. 그리고 주간 일정에 피드백 세션을 잡아두는 것이 나중에 연말에 실시할 인사평가의 객관성과 공정성에도 꼭 필요한 조치라는 점도 기억하세요.

[함께 읽으면 좋은 글]
직원에게 피드백하지 마라. 조언하라     https://infuture.kr/1783