집중력이 IQ보다 중요한 이유   

2010. 6. 4. 09:00
반응형

여러분은 본인의 IQ가 얼마인지 알고 있습니까? 혹시 본인의 IQ가 높지 않다고 실망한 적은 없습니까? 자신의 낮은 능력(시험 점수나 업무수행 능력)이 높지 않은 IQ에서 기인한다고 생각합니까? 만약 그렇게 생각한다면, 여러분의 선입관을 깨기 바랍니다(예전에 쓴 IQ가 허구라는 내용의 글을 참조). 왜냐하면 낮은 능력은 낮은 IQ가 아니라, '낮은 집중력과 약한 의지'에 달렸기 때문입니다.

캐나다 브리티시 콜럼비아대 심리학과의 아델 다이아몬드 교수는 학업이나 업무에서 보이는 '실행능력(Executive Function)'은 IQ가 아닌 집중력에 달렸다는 주장을 내놓았습니다. 그는 다음과 같은 실험을 통해 주장의 근거를 제시합니다.


그는 실험 대상인 유치원생들을 두 개의 그룹으로 나눴습니다. 1그룹은 대조군으로서 전통적인 유치원 교육을 받게 했고, 실험군인 2그룹에게는 집중력을 향상시키는 다양한 교육 프로그램을 2년 동안 실시했습니다.

집중력을 향상시키는 교육은 여러 가지가 있었는데, 그 중 하나는 시끄러운 음악을 틀어놓거나 주변을 어지렵혀서 최대한 산만한 분위기를 조성해 놓고 아이들에게 하나의 주제에 대해 이야기를 '릴레이'시키는 방식이었습니다. 아이들은 자신의 차례가 오면 혼란스러운 분위기를 이겨내고 이야기를 이어가야 했습니다.

2년 간의 실험을 끝내고 1그룹(전통적인 유치원 교육을 받은)과 2그룹(실험군)을 대상으로 테스트를 치렀습니다. 그 결과 2그룹의 아이들이 말하기, 읽기, 쓰기, 산수 등 모든 영역에서 1그룹을 월등하게 앞서는 점수를 받았습니다. IQ와의 상관성은 미약했습니다.

이러한 실험을 통해 다이아몬드 교수는 얼마나 한 가지 주제에 집중할 줄 아느냐에서 실행능력의 차이가 발생한다고 주장합니다. 실행능력은 습관이나 연습을 통해 충분히 향상된다는 의미를 담고 있는 실험입니다. 

실행능력이 부족함을 IQ 탓으로 돌리는 것은 '안 되면 조상탓'을 하는 것과 마찬가지입니다. 자신의 문제를 외적인 요소("IQ는 선천적인 것이니 내가 어쩔 수 없어")로 돌리면 개선의 기회는 사라집니다.  IQ는 그저 지진아 여부만을 가리는 도구일 뿐, 실행능력을 판단하는 기준은 아닙니다. 실행능력이 남보다 부족하다면 자신의 집중력에 문제가 있음을 깨닫는 것이 중요합니다.

"위의 실험은 아이들을 대상으로 했으니까 그렇지, 다 큰 성인들이 어떻게 집중력을 기르겠어?"라고 반문할지 모르겠네요. IQ는 선천적이라서 향상시킬 수 없다고 생각하지만 사실 IQ테스트 문제를 많이 풀어보고 연습하면 IQ 점수도 높아진다고 합니다.

일정 기간 훈련을 하면 집중력이 향상되지 못할 이유는 없습니다. 사람들이 많고 시끄러운 장소에서 책을 읽거나, 반대로 아주 조용한 장소에서 사색에 잠겨보거나, 1시간 이상 자리에 앉아 퍼즐 문제를 풀어보거나 하는 등 여러 가지 방법을 써보면 어떨까요? 본인에게 맞는 집중력 향상 교육을 받는 방법도 도움이 될 겁니다. 

집중력을 기르는 방법들을 살펴보면 공통점이 발견됩니다. '한 번에 한 가지 일'에만 집중하게 만든다는 점입니다. 멀티 태스킹은 집중력을 향상시키는 데에 절대 도움이 안 되기 때문입니다. 한번에 여러 가지 일을 하니까 생산적이지 않겠냐고 생각할지 모르지만, 오히려 집중력을 분산시켜서 실행능력과 생산성을 저하시키고 맙니다.

저널리스트 매기 잭슨은 '집중력의 탄생'이란 책에서 한 발 더 나아가 "집중력이 사라지면 지성이 사라진다"고 말합니다. 실행능력의 핵심이 집중력에 있음을 강조하는 말이죠.

수적석천(水滴石穿, 물방울이 바위를 뚫는다)이라는 말이 있습니다. 여러분은 지금 집중하고 있습니까? ^^



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!) 
                        
inFuture 앱 다운로드 받기

반응형

  
,

나쁜 평가에 대처하는 현명한 자세   

2010. 6. 3. 09:00
반응형

여러분이 멋진 아이디어를 보고서로 꾸며서 상사에게 보고를 하는데, 그가 보고서 앞부분에 있는 개요만 읽어보거나, 설명을 하는데 잘 듣지 않고 엉뚱한 페이지만 넘겨 보면서 ‘다 알겠다’는 표정을 진 적은 없었습니까? 그가 “이제 그만 됐어’라고 가로막으며 아이디어의 우수함을 칭찬하기보다 그것이 미숙하고 불완전하다며 문제점만 잔뜩 늘어 놓은 적은 없었습니까? 

만일 상사가 당신을 그렇게 비난했다면, 어떤 기분이 듭니까? 사람에 따라 다르겠지만, 아마 절망하여 몇 날 며칠을 우울하게 보내면서 참담한 기분일 겁니다. ‘진짜 내가 능력이 없는 걸까? 내가 이 회사에서 살아 남을 수 있을까?’라며 인생에 대한 회의에 빠질지도 모릅니다. 여러분이 들은 것 역시 실패 메시지이기 때문입니다.


그러나 좌절과 절망은 나중에 해도 늦지 않습니다. 모욕적이고 참담한 그 순간에 심리학자 리처드 니스벳(Richard Nisbett)이 말한 ‘인터뷰 착각(interview illusion)’을 기억해 낸다면 말입니다. 

인터뷰 착각이란, 상사나 면접관들이 지원자(혹은 부하직원)들이 앞으로 일을 잘 할지 못 할지를 평가하는 능력을 과대평가하는 것을 말합니다. 단적인 예가 있습니다. 텍사스 대학교의 의과대학에서는 매년 800명의 지원자 중에서 면접시험 점수로 150명을 선발했습니다.

그런데 텍사스 주의회가 갑자기 정원을 50명 더 늘리라고 하는 바람에 면접에서 떨어진 학생들 중에서 50명을 추가로 합격시켰습니다. 로빈 도스(Robyn Dawes)라는 심리학자가 후에 추적을 해보니, 먼저 입학한 학생과 추가로 입학한 학생들 사이에 학업성취도의 차이가 전혀 없는 것으로 조사됐지요. 두 그룹에서 의학박사 학위를 받은 비율은 82%로 동일했고, 우등상을 받은 비율도 비슷했으며, 레지던트 1년차를 이수한 이후의 성과도 별 차이가 없었습니다.

면접에 소요되는 시간은 지원자가 앞으로 그 분야에 종사할 시간에 비한다면 찰나에 비유될 만큼 매우 짧습니다. ‘척 보면 안다’라고 자신하지만, 평소에 가진 편견, 그날의 컨디션, 개인적인 호불호(好不好) 등에 따라 지원자를 지나치게 긍정적으로, 혹은 지나치게 부정적으로 평가 내리기도 하고, 당황한 지원자가 말 실수를 하면 뭔가 숨겨진 의미 때문은 아닌지 민감하게 반응합니다.

그래서 그들은 지원자의 능력보다는 자신들의 편견에 따라 사람을 뽑는 오류를 종종 범하죠. 11군데의 대형 오케스트라에서 단원을 선발할 때 지원자들이 누군지 모르도록 칸막이 뒤에서 연주하도록 했더니 여성 단원의 합격률이 예전보다 두 배나 뛰어 올랐습니다. 이것은 면접관의 인터뷰 착각이 얼마나 심한지 깨달을 수 있는 전형적인 사례입니다.

신문이나 책의 인터뷰 내용을 보면 ‘사람 보는 눈’을 자신하는 경영자들이 가끔 등장합니다. 예를 들어, IBM의 창업 회장인 토머스 왓슨(Thomas Watson)은 이렇게 말하며 자신의 인재철학을 과시합니다. 

“나는 내가 좋아하지 않는 사람을 승진시키는 것을 결코 주저하지 않았다. 오히려 사실이 정말 어떤지 말하는 반항적이고 고집이 센, 거의 참을 수 없는 타입의 사람들을 항상 고대했다. 만약 우리에게 이런 사람들이 충분히 많이 있고 우리에게 이들을 참아낼 인내가 있다면 그 기업에 한계란 없다.”

하지만 저는 그들의 눈이 진짜 좋은 것이 아니라, 그가 위치한 ‘높은 지위와 오랜 경력’이 그에게 사람 보는 눈에 대한 자신감을 불어 넣었기 때문이라고 생각합니다. 자신이 옳게 판단 내린 사례만 눈에 보이기 때문은 아닐까 생각합니다. 좋게 평가해도, 그들의 ‘눈’은 다른 사람들의 평균보다 조금 나은 수준에 지나지 않을 겁니다.

사람 잘 본다고 자신하는 왓슨 같은 경영자도 충분히 실수를 저지를 가능성이 있습니다. 참고로, 왓슨은 1943년에 예언하기를 앞으로 컴퓨터는 기껏해야 전 세계를 통틀어 한 해에 다섯 대 이상 팔리지 않을 것이라고 단언한 사람이기도 합니다. 경영의 귀재로 알려진 사람이지만, 사람을 보는 데 있어 그도 실수가 없었을까요?

누군가가 여러분을 비난하는 말에 상처 받지 마십시오. 그런 메시지는 옳을 수도 있고 틀릴 수도 있습니다. 그 메시지의 옳고 그름은 그들이 판단하도록 두지 마십시오. 옳고 그름은 여러분이 만들어 가는 겁니다. 이것이 비난이나 평가에 대처하는 현명한 자세입니다.


인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!) 
                       
inFuture 앱 다운로드 받기

반응형

  
,

[사진] 6월의 꽃에 취하다   

2010. 6. 2. 00:01
반응형

오늘은 햇빛이 강렬하고 시계가 맑았던 하루였습니다. 이런 날은 사진 찍으면 잘 나올 것 같지만, 콘트라스트가 강해서 오히려 사진 찍기가 어려운 날입니다. 하지만 그냥 앉아 있기 힘들어 좀 일찍(?) 일을 파하고 공원으로 향했지요.

휴일엔 북적이는 공원이 평일엔 고요했습니다. 잔디밭에 자리 깔고 누워 쉬엄쉬엄 책을 읽으면 딱 좋을 분위기였습니다. 하지만 뭐가 분주한지 저는 계속 돌아다니면서 연신 막샷만 날리고 말았습니다. 지금 생각하니 좀 아쉽습니다.

이제 여름의 시작인 6월입니다. 여름을 알리는 꽃들이 공원에 가득하고, 보리도 이삭이 패여 수확을 앞두었습니다.

6월의 꽃에 취한 하루,
시간은 참 빠르게 지납니다.

(*클릭하면 사진이 시원하게 보입니다.)


보리가 익어갑니다. 곧 누렇게 변하겠군요. ^^


보리밭 옆에 노랗게 도열한 창포꽃


잎이 날 때부터 붉게 물든 홍단풍


연못과 팔각정. 고즈넉한 분위기가 좋습니다


공원의 광장


커다란 꽃잎이 매력적인 작약


작약꽃은 어른 손바닥만 합니다.


홍접초라고 불리는 오렌지색 꽃밭


그 색깔이 오묘합니다


홍접초 꽃밭에 외로이 핀 이름 모를 꽃


여기가 홍접초 꽃밭


붉은 장미도 탐스럽게 피었습니다


'나는 백장미'


잠시 쉴 때 모델 노릇을 해준 아이폰



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!) 
                      
inFuture 앱 다운로드 받기

반응형

'유정식의 서재 > [사진] 그리고 삶' 카테고리의 다른 글

빗물 젖은 풍경 속에서  (0) 2010.08.29
아이폰도 카메라다 2  (16) 2010.07.11
한강을 달리다  (0) 2010.05.31
어린이날에 열린 학교 운동회  (5) 2010.05.05
공짜로 본 태권도 시범  (0) 2010.04.30

  
,

팀워크 망치는 직원, 이렇게 찾자   

2010. 6. 1. 09:00
반응형

여러분 자신을 7명의 직원을 통솔하는 팀장이라고 가정해 보세요. 당연히 팀원들 중에는 일 잘하는 사람과 일 못하는 사람이 있겠죠. 물론 팀원 모두 '스타 플레이어'인 팀도 있지만, 직원들의 역량과 성과가 차이가 나는 경우가 대부분입니다.

역량과 성과 측면 이외에, 직원들 중에는 팀워크를 저해하는 사람도 있기 마련입니다. 개인적인 역량과 성과는 뛰어나더라도 여러 사람과 같이 일할 때마다 불협화음을 일으키면서 생산성을 떨어뜨리는 사람이 간혹 발견됩니다. 


그렇다면 이렇게 '물을 흐리게 만드는 미꾸라지' 직원을 여러분은 어떻게 발견할 수 있을까요? 

가장 손쉬운 방법은 7명 직원 개개인에게 물어 보는 것(혹은 비밀투표로)입니다. "누가 팀워크를 저해시키느냐? 누가 팀 분위기를 망쳐 놓느냐?" 라고 질문하면, "홍길동이 문제다" 식의 대답을 얻을 수 있죠. 그렇다면 가장 많이 지적된 사람이 바로 미꾸라지 직원일 겁니다.

손쉬운 방법이긴 하지만, 결과가 왜곡될 가능성을 배제할 수 없습니다. 개인적인 악감정 때문에 특정 직원을 '나쁜 직원'으로 몰고 갈 수 있습니다. 또한 가장 많이 지적 받은 직원이 "뭐라구요? 내가 팀워크를 망친다구요? 도대체 무슨 근거로 그런 소리를 하는 거죠? 납득할 수 없습니다." 라면서 반발할지도 모릅니다. 이런 소리를 들으면 맞받아칠 근거가 미약해서 조직문화를 쇄신하겠다는 의지가 유야무야하게 됩니다.

두 번째 방법은 팀장이 관찰을 통해 직원들을 평가하는 것입니다. 대부분의 기업에서 쓰는 방법이죠. 허나 이 방법도 문제는 있습니다. 팀장 혼자만 평가하기 때문에 역시 '미꾸라지 직원'이 반발할지 모르고, 팀장 자신의 왜곡된 평가 잣대로 엉뚱한 직원이 '찍힐' 수 있습니다.

실제로 이런 문제 때문에 골머리를 앓는 팀장이 있더군요. '미꾸라지 직원'이라는 심증은 있는데 결정적인 물증이 없기 때문이었습니다. 여러분이라면 어떻게 이 문제를 해결하겠습니까? 

팀장의 문제 : 7명의 직원 중 누가 '미꾸라지 직원'임을 결정적으로 증명할까?

이 문제에 대한 독창적인 해법을 생각해 보기 바랍니다. 핵심은 미꾸라지 직원이 스스로를 변호하지 못하도록 결정적인 증거를 코 앞에 갖다 대는 것입니다.

해법이 머리에 떠오르십니까? 이렇게 해보면 어떨까요? 모든 직원이 협력하지 않으면 완성할 수 없는 게임(이때의 게임은 유희를 위한 게임이 아니라 목표가 주어진 협력게임이나 업무를 뜻합니다)을 시켜 보는 방법입니다. 어떤 게임의 결과가 합격 수준의 '점수'에 도달하는지 그렇지 않은지에 따라 '미꾸라지 직원'이 누구인지 결정적으로 가려내는 방법이죠.

하지만, 7명의 팀원을 한꺼번에 게임에 참여시키는 것은 그리 좋은 생각이 아닙니다. 게임의 결과가 불합격이라고 나왔다면 "7명의 직원 중에 미꾸라지 직원이 적어도 1명이 있다"는, 애당초 이 선별 작업을 실행하게 된 '문제의식'만 재차 확인하는 꼴이기 때문입니다. 누가 미꾸라지 직원인지 전혀 판별할 수 없습니다.

이 문제는 일종의 퍼즐인데요, 4명으로 이뤄진 소그룹을 만들고 각 소그룹에게 게임을 시킨 후 결과를 살펴보면 결정적 증거를 확보할 수 있습니다. 하지만 4명으로 이뤄진 소그룹을 어떻게 만드냐는 것이 관건입니다.

아마도 여러분 중 누군가는 7명 중에서 4명을 뽑아 조합을 구성하는 방법을 떠올리겠지만, 그렇게 하면 모두 35개라는 제법 많은 수의 조합이 나옵니다('7 콤비네이션 4'). 미꾸라지 직원 하나 찾겠다고 35번이나 게임을 반복하는 일은 벼룩 잡겠다고 초가삼간을 태우는 격이겠죠.

여러분은 35번이 아니라, 3번만 게임을 하면 누가 미꾸라지 직원인지 밝힐 수 있습니다. 다음과 같이 하면 됩니다. 

직원의 이름을 편의상 알파벳 대문자로 표기해서 세로로 나열하겠습니다. 그리고 각 직원의 이름 옆에 이진수로 번호를 부여하겠습니다. 다음과 같이 말입니다.

A          0     0     1
B          0     1     0
C          0     1     1
D          1     0     0
E          1     0     1
F          1     1     0
G          1     1     1

이렇게 번호를 부여하면, 4명의 직원으로 이뤄진 3개의 소그룹을 어떻게 나눠야 하는지 눈에 보입니다. 세로 방향으로 1이 적힌 직원들을 묶으면 됩니다. 첫 번째 소그룹은 D E F G, 두 번째 소그룹은 B C F G, 세 번째 소그룹은 A C E G가 됩니다. 이렇게 해서 각 소그룹에게 '4명 모두 협력하지 않으면 안 되는' 게임을 시켜 보는 겁니다.

만약 그 결과가 다음과 같이 나왔다면, 누가 미꾸라지 직원일까요?

첫 번째 소그룹 : 불합격
두 번째 소그룹 : 합격
세 번째 소그룹 : 불합격

이것만 가지고는 답을 모르겠다구요? 그렇지 않습니다. 불합격을 1로, 합격을 0 으로 치환하면 위의 결과값은 이진수로 101 이 됩니다. 헌데 이 번호를 가진 직원이 누굽니까? 바로 E 입니다. 따라서 E가 팀워크를 해치는 미꾸라지 직원임이 규명됩니다. 

이런 증거는 E에게는 결정적인 근거가 됩니다. 반박하기가 어렵죠. 어떻습니까? 다른 어떤 방법보다 우아하고 깔끔한 방법 아닌가요? (이 방법은 '독이 든' 포도주 병을 찾는 퍼즐에서 차용한 것입니다)

이 사례는 설명을 위해 7명의 직원으로 국한했지만, 직원 수가 그보다 크다면 게임의 수를 늘리면 됩니다. 15명이라면 4번의 게임을, 31명이라면 5번의 게임으로 누가 팀워크를 저해하는 '내부의 적'인지 판별할 수 있습니다.

하지만 이 방법도 엄밀히 말해 완벽하지는 않습니다. 원래 미꾸라지 짓을 일삼던 직원이 무슨 바람이 불었는지 게임에 적극적으로 참여할 가능성을 배제할 수 없기 때문입니다. 인간의 일이니까 어쩔 수 없는 한계인데, 테스트라는 낌새를 채지 않게 은밀히 게임을 진행해야만 합니다.

또 하나의 한계는 '함께 힘을 모으지 않으면 안되는' 게임이나 '1명이라도 자기 멋대로 하면 실패하는' 게임이 무엇인지 알아야 한다는 점입니다. 무슨 게임이 좋을까요?

이 남아 있는 과제는 여러분이 해결하도록 맡겨 두겠습니다. 처한 상황이나 업무의 특성이 제각기 달라서 적용 가능한 게임 역시 다르기 때문입니다. 아무쪼록 이 글을 읽는 여러분은 조직의 팀워크를 극대화시키기 위해 현명하고 독창적인 방법을 창출해 내길 기대해 봅니다.


(* 참고도서 : '누워서 읽는 퍼즐북')
(* 이 글의 내용이 약간 기계적인 느낌이 들지 모르겠습니다. 이런 방법도 있겠구나, 라고 이해하며 읽어주기 바랍니다. ^^)

인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!) 
                      
inFuture 앱 다운로드 받기

반응형

  
,

한강을 달리다   

2010. 5. 31. 09:00
반응형

오늘 날씨가 자전거 타기에 아주 적당하더군요. 햇빛도 강하지 않고 습기도 적어서 바람을 맞고 달리는 느낌이 아주 좋았습니다.

자전거를 타고 가면서 아이폰으로 이 풍경, 저 풍경 찍어 봤습니다. 
시원하고 한가한 일요일 오후였습니다.


이름 모를 꽃 너머로 자전거 타는 사람들


늦은 오후의 햇살이 강물 위로 부서집니다

꽤 많은 사람들이 자전거를 타고 지나갑니다. 과속은 금물.


달리면서 찍은 사진


소풍 나온 사람들


유람선 선착장


연인들의 로망(?), 2인승 자전거를 타는 연인들



산책하는 사람들


햇살 속으로 자전거 몰기


이제 집으로 돌아갑니다.



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!) 
                     
inFuture 앱 다운로드 받기

반응형

  
,