우리는 흔히 "날이 갈수록 세상이 복잡해지고 불확실해진다"라고 이야기합니다. 그도 그럴 것이 예전에 없던 신기술이 출현하고 새로운 제품이 혜성처럼 등장했다가 예상치 못한 일로 금세 말로를 걷기도 합니다. 어제 한 예측이 휴지조각이 되고, 오늘 내린 조심스러운 의사결정이 걷잡을 수 없는 파국을 만들기도 합니다. 과거에는 A를 입력하면 B가 발생한다는 식의 인과관계가 뚜렷했는데, 세상이 복잡해지면서 A를 집어넣으면 B가 생기질 않거나 전혀 다른 C가 모습을 드러냅니다.

이렇게 우리는 사람이 붐비거나 자동차가 도로에 꽉 막고 있을 때처럼 눈으로 직접 목격하는 복잡함 뿐만 아니라, 정치, 경제, 사회, 문화 현상에서 복잡다난하게 벌어지는 상황과 때론 폭발하는 모습을 자주 접하면서 '복잡성'이란 말을 현대를 규정 짓는 키워드로 인식하기에 이르렀습니다. 지금 이 시대가 단순하다고 말할 현대인은 거의 없을 겁니다.

그렇다면 '복잡성(complexity)'란 과연 무엇일까요? 단순함의 반대말인 복잡함을 우리는 어떻게 정의 내릴 수 있을까요? 일상생활에서 '복잡하다'란 말은 여러 가지 의미로 쓰입니다. 복잡함이란 우리 눈에 금방 파악이 안 되는 어지러운 상황('뭐가 뭔지, 참 복잡하네')을 일컫는 말일까요? 아니면 정원을 초과하여 승객을 실은 버스처럼 사람들이 옴짝달짝할 수 없는 상황('버스 안이 복잡하다')을 나타내는 말일까요?

이 질문에 답하기 전에 아래에 있는 두 개의 그림을 보기 바랍니다.

이제 몇몇 기업에서 미래의 불확실성을 대비하기 위한 전략적 행동으로 시나리오 플래닝을 활용합니다. 미래에 벌어질 여러 가지 상황(시나리오)들을 두루 그려보고, 각 상황에 맞는 대응전략을 미리 수립해 두는 것이 최선임을 기업들이 깨달아 가기 때문입니다. 예측으로 미래를 하나의 숫자나 상황으로 규명해 내려는 노력이 소용 없고 부질 없음을 서서히 알아가기 때문이기도 합니다.

이러한 시나리오 플래닝에서 가장 예술적인 단계이면서 필수적인 단계가 바로 '시나리오 라이팅'입니다. 시나리오 라이팅이란 말 그대로 미래의 각본을 쓰는 과정으로서 소설가나 드라마 작가가 되어 미래의 상황을 생생하게 그려냅니다. 연말이 되면 미래의 트렌드를 전망하는 책들이 서점에 쏟아져 나오는데, 그런 책들 중에서 아무거나 펼쳐 보면 마치 미래의 일이 현실로 일어난 듯 이야기로 풀어가는 부분을 볼 수 있습니다. 그것이 바로 시나리오입니다.



시나리오는 머리 속에 상황이 생생하게 그려지는 소설 형식으로 쓸 수 있고, 신문이나 방송의 기사처럼 공식적인 톤으로 서술할 수도 있습니다. 시나리오의 형식은 핵심이슈가 가지는 긴급함과 중요성, 조직 구성원들에게 미칠 효과 등을 고려해서 적절하게 설정하면 됩니다.

그런데 시나리오를 왜 써야 할까요? 바로 2가지 이득이 있기 때문입니다. 첫째, 미래의 시나리오가 우리의 사업과 미래의 사업방향에 어떠한 영향을 미칠 것인지 구성원들에게 명확한 이미지로 인지시킬 수 있습니다. 구성원들의 경각심을 일깨우고 그들이 회사의 비전과 전략에 몰입하도록 만들 수 있습니다. 무미건조하고 막연한 예측 데이터가 아니라, 피부로 느끼는 이야기를 통해서 ‘아, 그렇게 될 수도 있겠구나’는 맥락을 인식시키고 구성원들의 역량을 하나로 집결시킬 수가 있죠. 숫자나 그래프로 그렇게 하기란 쉽지 않습니다.
 
둘째, 시나리오를 쓰다 보면 생각하지 못한 환경요인을 자연스럽게 고려할 수 있습니다. 예를 들어 김치냉장고를 판매하는 회사가 ‘소비자들이 얼마나 많은 김치냉장고를 사게 될 것인가’에 관련해서 시나리오를 수립했다고 가정해 보죠. 시나리오를 쓰다보면 김치냉장고의 판매와 관련한 이야기 뿐만 아니라, ‘소비자들의 라이프 스타일이 어떻게 변할 것인가’라는 문제로 자연스럽게 사고의 폭이 넓어집니다.

그래서 김치냉장고가 김치 저장 이외의 목적으로 사용될 거라든지, 기능적인 우수함보다 인테리어적인 디자인을 더 선호하게 될 거라는 힌트를 얻을 수 있죠. 이렇게 되면 보다 효과적인 대응전략 수립이 가능해집니다.

시나리오를 잘 쓰려면 줄거리를 잘 잡아야 합니다. 이를 위해서는 환경요인들이 서로 어떻게 영향을 주고 받는지를 면밀히 살피는 사전 작업이 필요합니다. 보통 이런 과정을 '인과분석'이라고 하죠(시스템 다이나믹스라고 부르기도 한답니다).

앞서 언급했듯이, 시나리오는 가상의 인물을 내세운 소설 형식으로 쓰거나, 신문 기자가 기사를 작성하듯이 쓸 수도 있습니다. 또는 위대한 예언가를 등장시켜서 미래에 일어날 사건들을 경고하는 방식도 취할 수 있죠. 아니면 독자들의 흥미를 유발하기 위해서 연극이나 영화처럼 역할극의 형태로도 만들 수 있습니다.

어떤 것이 가장 좋은 형식인지  말하기는 어렵습니다. 효과적으로 전달할 수 있는 형식과 문체라면 상관없습니다. 가장 무난하게 사용되는 시나리오 형식은 신문이나 방송의 기사체입니다. 기사체의 글은 시나리오의 내용과 시사점을 간결하고 명확하게 이해시키는 장점이 크기 때문에 여러분에게 권장합니다. 소설 형식으로 쓰는 경우가 있는데, 자칫 잘못하면 글이 유치해지기 때문에 시나리오를 읽는 독자들의 몰입을 방해하고 맙니다.

시나리오를 쓸 때는 무엇을 주의해야 할까요? 첫째, 시나리오 제목을 짓는 데 힘을 써야 합니다. 제목만 들어도 어떤 시나리오인지 머리 속에 그려질 정도로 시나리오의 의미를 가장 효과적으로 전달하는 제목이어야 합니다.

둘째, 시나리오 제목의 길이는 짧을수록 좋습니다. 가능한 한 10자 이내가 적절합니다. 셋째, 드라마틱한 요소를 적절하게 배합해서 재미있게 만드는 것이 좋습니다. 무미건조하게 미래를 서술하는 것보다 ‘내일의 뉴스’를 미리 접하는 것처럼, 또는 타임머신을 타고 가서 미래의 광경을 직접 목격하는 것처럼 시나리오를 그리기 바랍니다.

넷째, 문장은 일반적으로 현재형 시제로 쓰는 것이 좋습니다. 시나리오는 분명히 미래의 이야기지만, 바로 지금 우리가 맞닥뜨린 현재의 일로 인식시키려면 생생한 현재의 언어로 시나리오를 기술해야 합니다. 다섯째, 긍정적인 것과 부정적인 것을 적절하게 배합하기 바랍니다. 최선의 시나리오라고 해서 절대적으로 ‘좋은’ 미래는 아닙니다. 긍정적인 사건과 부정적인 사건이 조화를 이루도록 하기 바랍니다.

시나리오는 미래의 이야기입니다. 인간은 스토리를 좋아하는 동물이기 때문에 시나리오에 쉽게 몰입됩니다. 몰입된다는 말은 미래를 예행연습한다는 뜻이고, 예행연습은 실수를 줄이고 성공의 확률을 높여줍니다. 사실 시나리오 플래닝은 그리 어려운 일이 아닙니다. 이럴 수도 있고 저럴 수도 있는, 서로 배치되는 주요 상황들을 이야기로 그려봄으로써 무엇을 어떻게 대비해야 하는지 힌트를 얻는 과정에 불과합니다.

그렇기 때문에 시나리오 플래닝은 복잡한 시스템이나 방대한 데이터가 있어야만 가능한 일이 아닙니다. 여러분 스스로 재미난 이야기를 전달하는 이야기꾼이 되어 사람들을 이야기 속에 '푹 빠지게' 만들 수만 있다면 첨단기업도 못 따라올 '미래 대비력'을 갖출 수 있습니다.

이야기 속에 미래가 있기 때문입니다.

이웃블로거인 inuit님으로부터 제가 첫 바톤을 넘겨 받아 이 릴레이를 이어갑니다. 막상 릴레이 요청을 받으니 '내가 왜 행복한지'를 한마디로 정의하기가 매우 어려워서 생각할 시간이 필요했습니다. 행복은 분명 '좋은 것'인데, 그것이 무엇인지 한마디로 말하기 위해 고민이 필요하다는 건 아이러니죠.

행복에 관한 책은 제법 읽었음에도 행복이 무엇인지 확실히 알지 못하는 저는 이틀간의 고민 끝에 이렇게 정의 내렸습니다.


1. 나의 행복론



2. 앞선 주자



3. 다음 주자



4. 규칙



5. 1월 17일이니, 마감이 14일 남았습니다.

어제 '욕망을 파는 사람들'이란 책을 읽던 중에 이런 문구를 발견했습니다. "경제학자의 평균적인 예측 능력은 단순한 추측 수준이다."라는 문구입니다. 상당히 냉소적이고 노골적인 말이죠? 이 글을 읽는 분 중에 경제학자가 있다면 꽤나 기분 나쁜 소리일 겁니다.

이 말을 풀어서 말하면, 경제학자들이 갖가지 근거를 가지고 경제지표를 예측하더라도 '내년에도 올해와 비슷할 것이다'라는 단순예측보다 나을 것이 없다는 소리입니다. 그들의 노력이 사실상 무용하다는 의미이기도 합니다.


 정말 그럴까요? 경제학 박사들이 즐비한 경제연구기관의 예측 능력이 고작 그것 밖에 안 될까요? 기본적으로 그들은 경제에 관해서라면 일반인들보다 많은 지식을 가졌고 오랫동안 경험도 많이 쌓았습니다. 게다가 그들은 데이터베이스화된 자료들을 수십 년간 축적해 놓았습니다. 그런데도 예측 능력이 단순예측보다 나을 것이 없다고 말하다니, 그 책의 저자가 너무 '뻥'이 심한 게 아닐까요?

저자의 주장이 사실인지 아닌지 확인해 보기로 했습니다. 매년 말이 되면 여러 경제연구기관들이 내년도 경제전망을 내놓습니다. 경기, 물가, 수출입 등 여러 가지 지표들을 예측해서 발표하는데, 가장 대표적인 지표는 우리가 보통 '경제성장률'이라고 부르는 '실질 GDP 성장률'입니다. 그래서 각 경제연구기관들이 경제성장률을 얼마나 잘 예측하는지 따져보기로 했습니다.

여러 경제연구기관이 있지만, 그 중에서 3군데만 골랐습니다. 선택된 기관은 한국개발연구원(KDI), 삼성경제연구소(SERI), LG경제연구원입니다. 그런 다음, 각 기관의 홈페이지를 접속하여 1999년부터 2009년까지의 경제성장률 예측치를 일일이 검색했습니다. 예측 시점은 각년도 말로 설정했습니다(예를 들어 2005년의 경제성장률 예측치는 2004년 12월에 발표한 자료를 토대로 했음).

이렇게 얻은 각 기관들의 예측치와, 통계청에서 얻은 실제값을 비교해 봤습니다. 예상했던 대로 차이가 눈에 보이더군요. 그래프로 그려보면 그 차이가 확연합니다.

'생각의 속도로 실행하라(원제: Knowing-Doing Gap)'는 이웃 블로거인 inuit님의 추천으로 읽게 된 책입니다. 왜 추천하셨는지 책을 몇 페이지 읽어보니 금세 알겠더군요. 알고보니 이 책은 꽤 오래 전에 나왔습니다. 원서가 2000년에 출간되고 우리나라에는 2002년에 '왜 지식경영이 실패하는가?'란 제목으로 번역 출판됐으니 말입니다.

원래의 번역서 제목처럼 이 책은 지식경영이 실패할 수밖에 없는 이유들에 대해 조목조목 설명합니다. "지식을 안다고 해서 실행으로 이어지지 않는다"는 지행격차(知行格差)가 지식경영 실패의 근본원인임을 저자는 아프게 꼬집습니다.



책을 읽는 도중에 저자가 잘못된 지식경영의 관행을 비판하는 대목을 만나면 얼굴이 화끈거리곤 했습니다. 제가 컨설턴트로서 첫발을 내딘 분야가 바로 지식경영이었는데, 저자의 비판이 모두 저에게 해당되기 때문입니다. 당시에 제가 하던 일은 사람들이 필요로 하는 지식이 무엇인지 조사하고, 지식의 카테고리를 맵(map)의 형태로 잘 분류해서 시스템 구축으로 연결시키는 일이었습니다.

그리고는 고객들에게 "여기 시스템을 마련해 놓았으니 이제 열심히 지식을 채워 넣고 서로 공유하라"고 했습니다. 그렇게 하면 지식의 공유와 활용이 활발해져서 회사의 성과가 올라갈 거라며 기대감을 잔뜩 불어넣는 멘트를 잊지 않았죠. '지적자산이 물리적 자산보다 중요하고...어쩌구 저쩌구' 하면서 말입니다.

그러나 '깡통(지식경영시스템을 비하해서 이렇게 부르곤 했지요)'을 만들어 놓는다고 해서, 또 깡통에 숱하게 지식을 올린다고 해서 지식경영의 본래 목적인 지식의 확산과 활용, 전략 실행능력의 향상 등이 제대로 이루어진 고객사는 거의 없음을 고백합니다.

지식경영은 제도나 시스템의 문제가 아니라, 조직문화 그 자체임을 그때는 알지 못했습니다. 고객사에서 수억 원의 돈을 들여 구축한 지식경영시스템(KMS)들은 아마도 일찌감치 사라졌거나, 남아있다 해도 그룹웨어의 게시판 정도로 겨우 체면을 유지하고 있을 겁니다.

이렇게 말하면 이 책이 (이제는 진부하게 느껴지는) 지식경영에 관한 책이라고 단정지을지 모르겠네요. 하지만 그렇지 않습니다. 이 책은 전략을 잘 수립해 놓고도 왜 아무런 일도 일어나지 않는지, 똑똑한 사람들이 모여 앉아 영리한 전략을 구상했는데도 상황이 더 악화되는지를 지행격차의 관점으로 명쾌하게 설명합니다. 그리고 지행격차가 왜 발생하며 그것을 어떻게 줄일 수 있는지를 이야기합니다.

결국 이 책은 '왜 실행력이 떨어지는가'란 오래되고 까다로운 질문에 대한 답입니다. 조직의 실행력 부족이 문제라면 이 책이 문제를 해결하게 도와줄 좋은 가이드가 될 겁니다. 물론 이 책을 읽는다고 해서 실행력이 부쩍 향상되리라는 기대는 금물입니다. 저자도 책 말미에 언급했듯이 "아는 것과 하는 것은 다르기 때문"입니다. 이 책을 읽고 꼭 실행에 옮기기 바랍니다.

아래는 이 책을 읽다가 마음에 드는 문구가 나올 때마다 트위터에 올린 트윗을 모은 것입니다. 책을 읽기 전에 참고하기 바랍니다. (정확한 이해를 위해서는 꼭 책을 읽으시길...)



제일 마지막 문구인 '쏘고 나서 조준하라'가 제일 마음에 듭니다. 직역하면 실행을 먼저 하고 계획은 나중에 세우라는 '과격한' 말인 것 같지만, 계획하는 데 지나치게 신경 쓰다가 실행의 타이밍을 놓치지 말라는 뜻이겠죠. '계획이 실행을 대체하는 오류'를 범하지 말하는 뜻이기도 합니다.

이 책을 읽고 여러분의 조직을 '쏘고 나서 조준하는' 실행력 있는 조직으로 탈바꿈하기 바랍니다.