지난 포스트 '좋은 기획서란 무엇인가'에서 이렇게 말했습니다. '좋은 기획서란 채택된 기획서다', 그리고 '기획서가 채택되기 위한 최소조건은 잘 구성하여 깔끔하게 쓴 다음 가슴에 꽂히게 해야 한다'라고 정리했습니다(만약 읽지 않았다면 그 포스트를 먼저 읽은 다음에 이 글을 읽기 바랍니다).

트위터 등에서 많은 분들이 기획서를 잘 작성하기 위한 구체적인 이야기를 듣고 싶어하던데요, 오늘은 채택되기 위한 첫번째 최소조건인 '잘 구성한다'에 대해 살펴 봄으로써 부족하나마 여러분의 니즈를 충족시켜 드릴까 합니다.


우선 질문으로 시작하겠습니다. 기획서를 '잘 구성한다'라는 게 무슨 뜻일까요? 목차를 짜임새 있게 짰다는 의미일까요, 아니면 요구되는 요소들을 적절하게 포함시킨다는 뜻일까요? 둘 다 맞습니다. 기획서에 들어갈 요소를 목차로 잘 짜내는 것을 말합니다. 하지만 그것만으로는 부족합니다.

잘 구성한다는 말은 여러분의 기획서가 "문제해결의 요건을 충분히 갖추도록 한다"는 뜻입니다. 지난 포스트에서 강조했듯이 기획이라는 행위는 문제를 해결하기 위해 해법의 아이디어를 체계적으로 정리하는 것이기 때문에 문제해결이라는 관점으로 기획서가 잘 구성됐는지를 살펴야 합니다. 즉 독자(상사나 고객 등)가 여러분의 기획서를 읽어보고 '아, 내가 가진 문제가 이렇게 저렇게  충분히 해결될 수 있겠구나'라고 인식해야 잘 구성된 기획서라고 말할 수 있죠. 목차를 짜는 것은 문제해결의 관점이 충분히 반영된 다음에 해도 늦지 않습니다.

문제해결의 요건은 무엇일까요? 문제해결의 요건 우리가 흔히 육하원칙이라 말하는 '5W 1H'를 뜻합니다. 기획서가 해법을 체계적으로 정리한 문서이기 때문에 '왜 누가 언제 무엇을 어디서 어떻게' 해야 하는지를 구체적으로 명시함으로써 기획의 실현 가능성을 최대한 표현해야 합니다. 이는 실현 가능한 기획이라야 의미가 있는 기획이라는 말과 같습니다. 5W 1H로 정리되지 못한다면 실현 가능성은 없다고 봐도 무방하죠.

헌데 기획서는 5W 1H보다 1개의 W와 1개의 H가 더 필요해서, '6W 2H' 룰을 적용해야 합니다. 누구를 대상으로 하는지(Whom), 얼마나 돈이 들고 얼마나 이익을 얻는지(How much)가 보강돼야 하죠.


어떤 이는 What, Why, How가 기획서 구성의 필수요소라고 말합니다. 이 말은 옳습니다. How를 광의로 해석해서 여기에 Who, Whom, Where, How, When, How much가 다 포함되기 때문이죠. 하지만 기획서 작성을 많이 해보지 않은 초보자라면 세분된 구성요소인 6W 2H를 기반으로 기획서를 구성해야 누락된 부분을 방지할 수 있습니다.

물론 6W 2H를 기계적으로 다 채울 필요는 없습니다. 최대한 6W 2H에 해당하는 내용을 정리하는 것이 좋지만, 채워지지 않거나 채울 필요가 높지 않은 요소는 비워둬도 됩니다. 예를 들어 기획의 주제가 '선택적 복리후생 프로그램 도입'이라면 직원들을 대상으로 기획의 결과를 적용하는 것이기 때문에 누구를(Whom)이란 요소가 자명합니다.

또한 이 일을 회사 내 인사팀에서 자체적으로 진행하는 것이라면 어디에서 누가(Where, Who) 수행할지도 뻔하죠(하지만 고객사에게 선택적 복리후생 프로그램을 제안하는 경우라면 Who가 명시돼야 하겠죠). 이럴 때는 해당 구성요소를 기획서의 목차에서 삭제해야 합니다. 억지로 6W 2H를 다 채우면 기획서가 세련돼 보이지 않습니다. '초짜'가 쓴 기획서임을 드러내고 마는 꼴입니다.

또한 매우 중요하거나 좀더 설명이 필요한 구성요소는 '잘게' 분리할 필요도 있습니다. '왜(Why)  이 기획이 실행돼야 하는가'를 상대방에게 이해시키는 일이 기획서가 채택되는 데에 매우 중대한 경우가 있습니다. 특히 CEO와 같은 의사결정자들은 Why에 관심을 더 많이 두죠. 그래서 Why에 해당하는 기획의 배경, 현재의 문제점, 기획의 목적(기대효과) 등으로 세분하고 목차에 별도의 번호를 부여하는 것이 그들에게 "Yes"를 얻어내는 데 효과적입니다.


반면 실무자들은 How가 더 중요하다고 여깁니다. 기획의 결과를 실행해야 하기 때문이죠. 그래서 방법론, 수행절차, 돌발계획 등으로 How를 세분해서 보여줘야 그들의 신뢰를 얻을 수 있을 겁니다.


예를 들어 '인사 담당자의 해외 연수 계획'이라는 기획서를 써서 CEO에게 보고한다면, 다음과 같이 기획서의 목차를 구성하는 게 좋습니다.


6W 2H를 기초로 어떻게 목차를 구성해 내는가, 어떤 구성요소를 잘게 세분하고 또 어떤 구성요소는 생략하거나 '약하게 처리'하느냐의 문제는 전적으로 기획서를 읽게 될 독자(상사, 고객 등)이 무엇을 가장 원하느냐에 달렸습니다. 그들이 문제해결을 위해 무엇에 더 많은 관심을 기울이는지 파악해서 그 부분을 집중적으로 기술해야 기획서의 채택가능성이 높아집니다.

일반적으로 독자는 기획서를 읽을 때 다음과 같은 질문을 던집니다.


이러한 질문들은 독자의 니즈나 성향에 따라 조금씩 무게중심을 달리합니다. 그래서 기획서를 작성하기 전에 독자가 무엇을 원하는지 파악하기 위해 인터뷰를 한다든지 자료를 검색하는 일이 매우 중요합니다. 때에 따라서는 그 독자를 잘 아는 사람의 의견을 구하는 것도 좋습니다.

다시 강조하지만, 기획은 문제해결이고, 잘 구성된 기획서는 문제해결의 요건을 잘 갖춘 기획서입니다. 문제해결의 요건을 잘 갖춘다는 말은 독자의 니즈를 최대한 충족시키도록 기획서를 구성한다는 말입니다. "이거야 말로 내가 가진 문제를 잘 해결할 수 있어!"라는 확신을 주는 것이 기획서 구성의 목표입니다.

지금까지는 기획서의 '뼈대'에 대해서 이야기했습니다. 뼈대가 정해졌으니 근육을 붙여야겠죠. 기획의 내용을 작성하는 일은 작성자의 창의력을 가장 많이 요구하는 부분이라서 "이렇게 하면 된다"라고 확실하게 가르쳐 주기가 어렵습니다. 하지만 매우 중요한 부분이기 때문에 그냥 넘어갈 수는 없겠죠. 이에 대해서는 다음에 올리겠습니다. 너무 긴 포스트는 졸음과 짜증을 유발하기 때문이죠. ^^

즐거운 하루 되세요.

어느 회사든 인사평가제도의 문제점을 살펴보면 항상 나오는 문제점이 있습니다. 바로 평가의 '관대화' 경향이죠. 100점 만점을 기준으로 볼 때 직원들의 평가점수 분포가 95점 근처에 몰리는 극(極)관대화의 경향이 평가를 할 때마다 나타나서 골머리를 앓는 회사가 꽤 됩니다. 0.1점 차이로 운이 좋아 S등급이 되기도 하고, 운이 나쁘면 C등급에서 D등급으로 떨어지기도 하는 일이 벌어지죠.

이러한 평가의 관대화 경향을 줄이고 극복하기 위한 방법에는 사전적(事前的) 방법과 사후적(事後的) 방법이 있습니다. 사전적 방법이란 평가 시즌 직전에 평가자들을 대상으로 교육하는 것을 말합니다. 평가자 교육은 금년에 바뀐 평가 방식을 설명해주고, 피평가자들을 왜곡되지 않게 평가하려면 무엇을 염두에 둬야 하는지 '재인식'시키려는 목적으로 실시하죠.


하지만 평가자 교육은 보통 평가 시즌 직전에 실시하기 때문에 지난 1년 동안 '했어야 하는' 평가자의 의무인 코칭의 중요성을 강조하는 일은 그다지 효과가 높지 않습니다. 평가자 교육만 가지고는 부족합니다. 평가자 교육이 요식에 그치는 경우가 많은데, 바로 이런 이유 때문입니다.

그래서 평소에 피평가자들의 역량개발 과정과 목표달성 과정을 평가자가 주의 깊게 관찰하고 면담하도록 의무화하고 그 결과를 기록하게 해야 합니다. 근거를 기반으로 평가가 이뤄지게 유도하기 때문에 평가의 관대화를 막는, 보다 사전적인 방법이라 말할 수 있죠.

사후적 방법은 평가 결과에 통계적인 조정을 가하여 관대화 경향을 희석시키거나 제거하는 방법을 말합니다. 간단히 말해 '평가 조정'을 의미하죠. 사실 관대화 경향을 희석시킨다는 말은 옳지 않습니다. 사후적인 조정인지라 평가자들의 '관대한 평가 성향'을 미리 차단하지 못하기 때문입니다. 희석시킨다는 말은 관대한 평가 결과를 통계적인 조정을 통해 정상적인 결과인 양 '해석'한다는 의미로 받아들여야 합니다.

그렇다면 통계적인 조정은 어떻게 하는 것일까요? 크게 소극적인 조정과 적극적인 조정으로 나뉩니다. 소극적 조정이란, 평균과 표준편차의 적정 범위를 규정한 다음 그 범위를 벗어나게 평가하는 평가자들에게 재평가를 요구하는 방식을 말합니다.

그리고 적극적인 조정은 일괄적으로 평가의 분포를 조정하는 방법을 일컫습니다. 여기에는 평균과 표준편차를 동시에 조정하는 방법과, 평균만 조정하는 방법이 있습니다. 평균만 조정하면 관대화만, 표준편차까지 조정하면 관대화와 중심화 경향을 희석시킬 수 있습니다.


적극적 조정에서 조정의 기준으로 삼게 되는 조정평균과 조정표준편차를 매년 고정적으로 가져가느냐, 아니면 매년 다르게 가져가느냐(매년 전사 평균, 전사 표준편차로 조정)에 따라 다시 나뉩니다. 조정평균과 조정표준편차를 고정화하면, 매년 평가자들의 평가 성향이 어떻게 변화되는지를 연도별로 비교하는 장점이 있습니다. 반대로 매년 가변적으로 설정하면, 해당 연도의 평가 의도를 반영할 수 있죠.


평가의 관대화 경향을 줄이려면, 사후적 방법보다는 사전적 방법에 집중해야 합니다. 일이 나빠지기 전에 예방하는 것이 최고의 전략이기 때문이죠. 하지만 쉽지는 않은 일입니다. 사전적 방법은 결국 평가자의 노력과 양심에 의존할 수밖에 없는데, 펑가자들의 ‘평가 잣대’를 통일시키기가 현실적으로 매우 어렵기 때문이입니다. 그래서 최대한 사전적 방법을 사용하여 평가자별 평가 성향의 차이를 최소화해야 하고, 어쩔 수 없이 나타나는 평가 성향의 차이는 사후적 방법으로 조정하는 것이 좋습니다.

하지만, 사후적인 방법은 가능한 한 쓰지 않는 것이 좋습니다.  피평가자가 평가자로부터 피드백 받은 최초의 평가 결과가 조정(사후적 방법)의 과정을 거치면 다르게 바뀌기 때문입니다. 그렇게 되면 피평가자들이 평가를 납득하지 못하고 평가제도 전반에 불신을 가질 위험이 큽니다. 또한 평가자들에게 "난 잘 줬는데, 평가가 조정되는 바람에 어쩔 수 없어"라는 좋은 핑계거리를 주게 되죠.

따라서 사전적 방법을 최대한 활용하여 평가의 왜곡을 줄이려고 노력해야 하며, 일정 수준 이하로 평가의 관대화 경향이 감소한다면 적극적 조정에서 소극적 조정 쪽으로 차츰 이동하는 것이 좋습니다.

"좋은 게 좋은 거다"란 말이 사라지지 않는 한 관대화 경향 역시 사라지지 않을 겁니다. 하지만 그 크기를 줄일 수는 있죠. 내년에는 여러분들의 회사에서 관대화 경향이 올해보다 약해지기를 바랍니다. ^^

심리학자 리처드 와이즈만은  피실험자들에게 신문 한 부씩을 나눠주면서 신문에 나온 사진의 개수를 전부 세어보라고 말했습니다. 대부분의 피실험자들은 와이즈만의 지시를 듣고 2분 내에 사진의 개수를 모두 헤아렸습니다. 헌데, 와이즈만이 신문의 2면에 "세는 것을 중단하시오. 이 신문에는 모두 43개의 사진이 있습니다."라고 대문짝만하게 써놓은 것을 본 참가자는 아무도 없었다고 합니다. 사람들은 사진의 개수를 세는 것과 같은 세부적인 일에 너무 집중한 나머지, 전체를 바라보지 못하는 오류를 범하고 말았던 것이죠.

와이즈만의 실험은 우리에게 '환원주의적'인 관점이 얼마나 우리의 시각을 좁게 만드는지를 깨닫게 합니다. 환원주의(reductionism)는 전체를 잘게 쪼개 각 부분의 메커니즘을 밝혀내면 전체를 이해할 수 있다고 믿는 패러다임을 말합니다. 다시 말해, 부분을 모두 합하면 전체가 되고 전체는 다시 부분으로 '환원'될 수 있다는 믿음입니다.


하지만 사물과 현상을 환원주의적으로 이해하면 와이즈만의 실험에서 피실험자들이 빠졌던 '전체를 보지 못하는' 오류에 빠질 뿐만 아니라, 부분들 간의 상호작용을 무시하고 넘어가고 맙니다. 즉, 전체는 부분들의 합보다 '더 크다'란 사실을 깨닫지 못하는 것이죠.

생명체를 이루는 물질을 잘게 쪼개 나가면 단백질에 이릅니다. 하지만 생명체에서 발견되는 모든 단백질을 플라스크에 넣고 섞는다고 해서 생명이 탄생할 수는 없습니다. 단백질을 이해한다고 해서 생명 현상 전체를 이해할 수 없듯이 환원주의적 시각은 한계가 드러날 수밖에 없습니다. 다시 말해, 환원주의는 숲을 보지 못하고 나무만 보기 때문에 생명체나 지구 전체와 같은 시스템에서 창발적인 능력을 왜 나타내는지 제대로 설명하지 못하죠.

이처럼 환원주의는 전체를 기술하고 전체를 깨닫는 데에 부적절한 패러다임이지만, 기업 경영의 철학이나 방식들은 환원주의의 손아귀에서 벗어나지 못합니다. 환원주의 경영의 대표적인 사례는 미국의 자동차업체 제너럴 모터스입니다. 1981년에 로저 스미스(Roger Smith)가 회장에 취임하면서 소비자 지향의 마케팅 전략을 접고 수익성을 강조하는 경영방침을 밀고 나갔습니다.

회계 전문가 출신인 그는 회사의 경영지표가 수익성 하나로 모두 환원될 수 있다고 믿는 대표적인 'Bean Counter'(숫자 계산으로 모든 것을 판단하는 사람)였습니다. 그의 조치로 회사 전체의 수익성은 향상됐지만 그것 때문에 사업부간 경쟁을 부추기는 부작용이 발생했습니다. 그래서 각 브랜드가 서로 시장을 잠식하고 말았습니다. 경쟁자는 포드나 크라이슬러가 아니라, 바로 한 회사 아래에 있는 타 사업부였던 것이죠.

환원주의적인 경영 방식은 비단 GM 뿐만 아니라, 여기 저기에 만연돼 있습니다. 업무를 직무 단위로 쪼개 철저하게 직무 중심으로 인력을 운영하려는 것, 조직 전체의 성과를 중시하지 않고 개인 중심의 성과를 오직 계량적으로만 측정해내려는 것이 환원주의적 경영의 대표적인 예입니다.

환원주의의 반대는 전일주의(Holism)입니다. 전일주의는 사물과 현상을 구성요소의 합계가 아니라, 하나의 통합된 전체로 이해해야 한다는 관점입니다. 전일주의 경영으로 유명한 회사는 일본의 자동차업체 도요타입니다.

사회 물리학자인 던컨 와츠는 그의 저서인 'Small World'에서 전일주의적 경영철학이 위기에서 도요타를 구해냈다고 말합니다. 1997년 2월 1일 오전에 협력회사인 아이신의 공장에서 화재가 발생하는 바람에 도요타와 수백 개 협력업체의 공장이 올스톱되고 말았습니다. 이 사태를 지켜 본 많은 사람들은 도요타의 뛰어난 생산시스템(TPS)에도 치명적인 약점이 존재한다고 비판을 가했습니다. 하지만 도요타는 모든 이들의 예상을 깨고 5일 만에 공장을 다시 가동시켰고 열흘이 지나자 예전의 생산능력을 회복했습니다.

어떻게 그런 일이 가능했을까요? 사태가 발생하자마자 200여 개의 납품업체들은 아무 지시도 없었는데도 협력 체제에 돌입했습니다. 자동차 부품이라곤 만들어 본 적도 없는 재봉틀 제조업체도 기꺼이 복구에 동참했는데요, 중앙의 주도나 공식 계약서도 없었는데도 사흘 만에 아이신이 만들던 부품을 생산해 냈습니다. 이것은 업체들의 자발적인 협력과 자기 희생을 통해 이루어 낸 창발(emergence)의 대표적인 사례입니다.

하나의 기업 안에서도 위기를 돌파하기 위해 부서들이 하나처럼 행동하는 경우는 그다지 흔하지 않습니다. 특히 직무 영역과 업무분장을 무 자르듯 엄격하게 관리하려는 환원주의적 기업일수록 부서가 담당한 업무 이상의 것을 관여하지 않으려 합니다. 관여했다가는 책임을 뒤집어 쓸 것을 두려워하기 때문입니다.

그러나 도요타의 협력업체들은 평소에는 각자의 생산활동을 영위하다가 위기가 발생하면 이기주의를 버리고 ‘도요타 왕국’의 일원으로서 전일주의적인 행동에 돌입한 것입니다. 도요타의 협력업체들은 고유한 정체성을 가지면서, 때로는 전체(whole)로서 때로는 부분(alone)으로 행동하는 홀론(Holon)의 대표적인 예입니다. 각 업체가 ‘그것은 너희들의 문제이지 우리의 문제가 아니다, 혹은 우리가 나설 일이 아니다, 라는 환원주의적인 태도로 방관했더라면 도요타의 생산 중단 사태는 쉽게 회복되지 못했겠죠.

이랬던 도요타가 2009년부터 발생한 대량 리콜 사태로 인해 경쟁력이 급격히 하락하고 말았습니다. 그 이유는 글로벌 경쟁의 심화로 마음이 급해져서 성장과 수익을 지나치게 강조하는 환원주의적 경영으로 눈을 돌린 탓에 있습니다. 원가절감(환원주의)을 무리하게 진행하는 바람에 전사적 품질관리(전일주의)를 외면했던 겁니다.

그렇다고 환원주의적인 사고가 모두 나쁜 것만은 아닙니다. 지금껏 이룬 놀라운 과학 성과의 많은 부분이 사물의 본질을 부분으로 쪼개 들어가는 환원주의적인 접근에서 이루어졌기 때문입니다. 경영도 환원주의적인 방식이 없었다면 회계나 인사와 같은 경영시스템이 완성되지 못했을 겁니다. 하지만, 무엇이든 지나치면 문제가 있겠죠. '관리'는 기본적으로 환원주의에 빠질 위험이 있음을 상기해야 합니다.

지금 여러분의 조직에는 환원주의적인 경영방식이 얼마나 만연되어 있습니까? 조직의 경쟁력을 높이고 유지하려면, 경영철학이나 경영방식이 환원주의의 늪에 빠지지 않도록 전일주의적 경영이라는 밧줄로 항상 끌어당겨주는 '중용'의 힘이 필요합니다.


(*참고도서 : 'Small World', 세종연구원)

우리는 '팀(team)'을 잘 이룰 때 일을 더 잘 수행해 냅니다. 어렵고 힘든 과제를 수행할 때, 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌일 때 무엇보다 중요한 것은 구성원들의 협력입니다. 하나의 목표에 정렬해 협력하지 않고 '혼자 잘났다고' 각자 행동했다가는 아무 일도 되지 않습니다. 어제 올린 포스팅에서 강조한 점이죠.

경험적으로, 상식적으로 우리는 팀이 개인보다 높은 성과를 낸다는 점을 '느끼고' 있지만, 사회학자 브라이언 우지는 연구를 통해 이를 그것이 사실임을 증명했습니다. 그는 1945년부터 2005년부터 발표된 과학 논문 2100만 건을 개인이 쓴 것과 팀(공동연구)이 쓴 것으로 나누었습니다. 그런 다음에 둘 중 '연구의 질'이 높은 것이 무엇인지 따져보았죠.


그가 연구의 질을 평가하기 위해 사용한 지표는 '인용의 횟수'였습니다. 다른 연구자들의 논문에 많이 인용된다는 것은 그만큼 그 논문이 훌륭하기 때문이죠. 우지는 팀이 쓴 논문이 개인이 쓴 논문보다 더 많이 인용됨을 알아냈습니다. 다시 말해, 팀의 성과가 개인의 성과보다 평균적으로 더 높다는 결과를 얻은 것이죠. 그의 연구는 어렵과 힘든 과제를 수행하거나 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌이려면 팀워크(Teamwork)가 무엇보다 중요함을 시사합니다.

헌데 팀워크가 잘 이뤄지려면 팀원들을 어떤 사람들로 구성해야 하는지에 관한 의문에 생깁니다. 서로 잘 아는 사람들로 팀을 구성해야 할까요, 아니면 극단적으로 서로 모르는 사람들로만 팀을 만들어야 할까요? 이 2가지 선택만 주어진다면 팀의 성과를 극대화하기 위해 여러분은 무엇을 택하겠습니까?

아마도 여러분은 눈빛만 봐도 서로 잘 아는 사람들을 팀으로 꾸리는 게 더 좋다고 생각할 겁니다. 그래야 서로 의사소통이 잘 되고 팀의 목표를 달성하기 위해 '빠릿빠릿'하게 움직일 거라 기대합니다. 모르는 사람들을 한 팀으로 묶으면 상대를 파악하느라 귀한 시간을 소모하고 의사소통도 혼란하리라 짐작할 겁니다.

하지만, 서로 잘 아는 사람들로 팀을 만들었을 때와 서로 모르는 사람들로 팀을 꾸렸을 때 모두 팀의 성과가 높지 않음이 연구 결과로 드러났습니다. 역시 우지가 이를 밝혀냈죠. 그는 잘 아는 사람들과 모르는 사람이 적절하게 섞였을 때 팀의 성과가 가장 높음을 알아냈습니다. 1945년부터 1989년까지 미국 브로드웨이서 초연된 321편의 뮤지컬 제작사들 사이의 협력관계를 조사한 끝에 알아낸 사실이죠.

우지는 함께 일한 적이 없는 사람들로 이뤄진 팀은 뮤지컬 흥행에 실패할 확률이 높다는 것을 발견했습니다. 서로 얼굴 정도만 겨우 아는 '약한 유대'로는 일이 제대로 될 리 만무하겠죠. 반대로, 함께 일한 적이 있는 사람들로만 구성된 팀 역시 뮤지컬을 성공으로 이끌지 못하는 양상을 보였습니다.

왜 그럴까요? 눈빛만 봐도 아는 '강한 유대'가 새로운 아이디어를 수용치 못하게 하고 예전에 했던 것을 재탕 삼탕하게 만드는 강력한 제약으로 작용하기 때문입니다. 잘 아는 사람과 모르는 사람이 적절하게 섞일 때 뮤지컬이 성공할 가능성이 가장 높았습니다.

요컨대 팀원들의 '강한 유대' 뿐만 아니라 '약한 유대'도 중요하다는 점입니다. 강한 유대를 통한 팀의 안정성 혹은 정렬(alignment)과, 약한 유대가 이끌어 내는 창조성이 시너지를 발휘해야 팀의 성과가 높다는 것이죠.

그렇다면 왜 약한 유대가 강한 유대만큼이나 중요한 걸까요? 왜나면 약한 유대가 다른 네트워크(예: 다른 인맥)으로 건너가게 하는 징검다리 역할을 하기 때문입니다. 지금까지는 몰랐던 사람이 바깥 세계를 이쪽 세계로 소개하는 주선자가 되기 때문이죠. 강한 유대의 치명적인 단점은 우물 안 개구리로 전락할 수 있다는 점입니다. 약한 유대는 사고의 외연을 확장시킴으로써 우물 밖으로 뛰어나가게 만드는 동력으로 작용합니다. 막강한 팀은 강한 유대와 약한 유대가 더해진 팀을 말합니다.

요즘 기업에서는 기능 중심의 기존조직만으로는 달성하기 어려운 과제를 TFT(태스크포스팀)에게 부여합니다. TFT에 참여할 팀원을 구성할 때 우지의 연구 결과를 수용하여 강한 유대와 약한 유대가 적절하게 섞이도록 만들어보는 건 어떨까요? 모두 잘 아는 사람들로만 구성해도, 모두 모르는 사람들로만 구성해도 문제입니다. 때로는 외부인(회사 사람이 아닌)을 TFT에 참여케 하는 용단도 필요합니다.

우지의 연구는 인력을 한 조직에 너무 오랫동안 머물게 하지 말고 적절하게 순환시켜야 한다는 점을 또한 시사합니다. 자신의 전문 분야(직무)가 결정된 '중견 직원'이라 해도 다른 부서의 업무를 짧게나마 경험하도록 하면 당장은 단기성과에 손해가 되더라도 조직 전체의 장기성과에는 긍정적인 효과를 가져오지 않을까요? 다른 부서로 옮겨가고 옮겨오는 직원들의 약한 유대가 새로운 것을 보여주는 창(窓)이 되기 때문입니다.

개인보다는 팀이 일을 잘합니다. 그리고 잘 아는 사람들과 모르는 사람들이 섞여 팀을 이룰 때 일을 더 잘 해냅니다. 개인 성과와 팀 성과 중 어느 한쪽에 치우침 없이 둘을 적절히 안배해 평가함으로써 팀워크를 독려하고, 약한 유대를 통해 구성원 간의 강한 유대감과 결속을 일부러 '훼손'시키고 깨뜨림으로써 새로운 길을 터주는 것이야말로 또 하나의 중요한 '경영의 중용'입니다.


(*참고도서 : '행복은 전염된다', 김영사)