지식에는 두 가지 종류가 있습니다. 암묵지(tacit knowledge)와 형식지(explicit knowledge)로 나뉘죠. 암묵지는 학습과 경험을 통해 개인의 머리 속에 내재되어 밖으로 표출되지 않는 형태의 지식을 말하고, 형식지는 문서, 영상, 말의 형태로 외부로 드러난 지식을 말하죠. 지식경영의 대가인 노나카 이쿠지로와 같은 사람들이 지식이 이렇게 두 가지로 분류하죠.

노나카는 다음과 같은 4단계의 변환을 거치면서 지식이 창조되고 공유된다고 주장했습니다.

(1) 암묵지가 다른 암묵지로 변환
(2) 암묵지가 형식지로 변환
(3) 형식지가 다른 형식지로 변환
(4) 형식지가 암묵지로 변환

4단계 과정이 지속적으로 순환하면서 지식의 상승효과를 일으킨다는 의미로 '나선형 프로세스'라고 불립니다. 언뜻 보면, 정말 그렇겠구나, 란 생각이 드는 명료한 개념입니다.



이 4단계 과정 중에 무엇이 가장 크리티컬할까요? 바로 암묵지를 형식지로 변환하는 두 번째 단계입니다. 사람들(특히 숙련된 전문가들)의 머리 속에만 자리잡고 있는 지식을 겉으로 끄집어내야 그것을 다른 사람들(암묵지가 부족한 사람들)이 빠르게 공유하고 활용해서 새로운 암묵지를 만들어갈 수 있기 때문입니다.

그러나 암묵지를 형식지로 옮기는 일은 지극히 어려운 과정입니다. 암묵지는 말 그대로 그것을 보유한 사람조차 어떻게 표현할지 모르는 지식이고 무의식적으로 쓰이는 지식이기 때문에 말이나 글로 옮기는 과정에서 핵심의 대부분은 휘발되고 맙니다. 더군다나 무엇이 날아가 버렸는지도 알아차리기 어렵습니다. 언어란 그릇은 암묵지를 담기엔 적당하지 않은 그릇이죠.

여러분이 안 보고도 능숙하게  수행하는 일을 하나만 떠올리고 그것을 글로 옮려고 하면 금세 알 수 있습니다. 단순작업이라면 어렵진 않겠지만, 복잡한 일을 할 때 적용하는 자신만의 암묵지를 기술하라고 하면 '적을 게 없네' 혹은 '(적어 놓은 것을 보고) 아, 이건 내가 아는 것과 다른데.'라는 생각이 들 겁니다. 그래서 암묵지를 형식지로 변환하는 과정에 많은 노력과 시간을 기울여야 하겠죠. 그렇지 않으면 지식의 창조는 물건너간 이야기가 됩니다.

저는 컨설턴트의 경력을 지식경영(Knowledge Management)으로 시작했습니다(초기에 잠깐 ERP를 하기도 했지만). 김대중 정부가 들어서면서 한창 지식경영이 붐을 이뤘던 때였죠. 하지만 요즘엔 지식경영을 말하는 사람은 거의 찾아보기가 어렵습니다. 지식경영에 대해 컨설팅을 해달라는 기업은 눈씻고 찾아봐도 없습니다. ERP나 CRM 등은 한창 때보다는 못하지만 여전히 명맥을 유지하는데, 정부가 나서서 대대적으로 지원했던 KM이 어쩌다 이렇게 됐을까요? 왜 지식경영은 실패한 걸까요?

여러 가지 이유가 있겠지만, 가장 큰 패착은 노나카가 제시한 나선형 프로세스 중 두 번째 단계(암묵지를 형식지로 변환)를 안이한 방식으로 대응하려 한 데에 있습니다. 바로 암묵지를 형식지로 변환하는 과정을 시스템과 제도에게 전가해버린 '시스템 만능주의' 사고방식 때문이었죠.

지식경영을 구현하는 과정은 대개 이런 식이었습니다. 회사가 필요로 하는 지식들을 분류하여 지식 맵(Knowledge Map)으로 설계한 후에 각 카테고리별로 DB를 하나씩 만들어 줍니다. 그리고 사람들에게 여기에 올릴 공간을 만들었으니 '당신이 가진 암묵지를 등록하라'고 합니다. 사람들의 지식 등록을 유도하려고 '지식 마일리지'를 쌓게 하여 일정 수준이 되면 현금이나 상품으로 보상하는 방법도 씁니다. 그리고 각 지식이 얼마나 활용가치가 있는지 '별 다섯 개' 방식으로 평가해서 해당 카테고리에서 누가 '지식전문가'인지 선발하기도 하죠.

지금 생각하면 우스꽝스럽고 조금은 유치하기 그지 없습니다. 시스템만 덜렁 만들어 두고 사람들이 알아서 암묵지를 밖으로 꺼내어 놓기를 기다리는 '천수답' 방식이었으니 말입니다. 누구 하나 암묵지를 형식지로 변환하는 일에 직접적으로 뛰어 들지 않았죠. 시스템을 만들어 두면 직원들이 알아서 하리라는 편의적인 사고가 지식경영의 본래 목적을 호도했습니다. 시스템은 지식경영의 도구일 뿐인데 시스템의 기능을 고도화하는 쪽으로 지식경영의 목적이 경도되어 버렸습니다. '고객 담당자 입장에서 뭔가 눈에 보이는 멋진 시스템이 구축되어야 돈을 쓴 면목이 섰겠죠. 그 당시에도 '이건 아닌데'란 생각을 지울 수가 없었습니다.

암묵지를 형식지로 변환하기가 녹록치 않다는 현실적인 문제가 컸다는 점은 이해가 됩니다. 게다가 예산 문제로 3~4개월 만에 몇 명의 인력만을 가지고 완료해야 하니 회사에서 필요로 하는 지식들을 확보하기가 애당초 불가능했을 겁니다. 한 가지의 암묵지를 형식지화하려면 전문가(또는 숙련자)가 일을 할 때 옆에 붙어서 그사람이 어떤 생각을 하는지 일일이 캐묻는 방식을 취해야 하는데, 그러기엔 3~4개월의 시간은 너무 짧겠죠. 그렇게 하는 게 정석이지만 멋드러진 시스템이 남는 게 아니라서 또한 꺼려지기도 했을 겁니다.

혹시 여러분의 회사에 지식경영시스템(KMS)이 있습니까? 그 시스템은 얼마나 잘 운영되고 있습니까? 실무에 많은 도움을 줍니까? 물론 구축에 들인 비용 이상으로 잘 활용하는 기업이 몇몇 있겠죠. 하지만 제가 목격한 바에 따르면 대다수 KMS는 여기저기에서 Copy & Paste로 끌어다 놓은 '쓰레기 지식'들로 가득하거나 몇 년째 아무런 지식이 등록되지 않는 휴면시스템입니다. 진짜 가치 있는 지식은 KMS에서 유통되지 않고 여전히 직원들의 머리 속에서 잠잘 뿐입니다.

지식경영은 실패했습니다. 하지만 지식경영의 철학은 여전히 유효합니다. 지식경영이 실패한 이유는 지식경영 철학 자체가 아니라 지식경영을 구현하는 데 적용한 지극히 안이한 방법 때문입니다. 시스템과 몇 가지 절차만 만들어 놓으면 다 이루어지리라 기대했을 때 지식경영의 실패는 이미 예견되었습니다. "지식경영해봤는데 지금은 깡통뿐이야"라고 지식경영을 백안시하는 풍조는 시스템 만능주의가 만들어 놓은 또 하나의 무덤입니다.

암묵지가 지식경영의 핵심이듯이, 진정한 혁신은 눈에 보이지 않는 것의 기본을 다지는 데에서 시작합니다. "우리도 해봤다"란 기록을 남기기 위한 혁신은 장식장에 추가될 또 하나의 트로피에 불과합니다. 시장에서 유행하는 '혁신의 상품'을 고르기 전에 과연 그 상품의 철학을 우리 회사에 구현할 수 있는지, 무엇이 그 혁신의 진짜 지향점인지를 진지하게 물어야 합니다. 그것이 시스템 만능주의에서 스스로를 보호하고 지식경영과 같은 좋은 경영철학을 내재화하는 경영의 중용입니다.

식품, 약품, 가정용품 등을 포장하는 데 쓰는 필름을 제조하며 160여명의 직원으로 5천만 달러 이상의 매출을 기록하는 글렌로이(Glenroy Inc.)라는 회사는 직원용 주차장에 회사의 인사 매뉴얼 전체를 55갤런 짜리 드럼통에 넣고 불에 태우는 행사를 벌였습니다. 그 회사의 수석 부사장인 마이크 딘(Mike Dean)은 "우리가 가진 것들은 우리 원했던 것들이 아님을 깨달았습니다. 직원 매뉴얼들은 점수를 기록하는 것 이상의 의미가 없습니다."라고 말했습니다. 왜 그랬을까요?

"우리 회사는 OO에 대한 원칙이나 매뉴얼이 없다", "체계적인 방법이나 절차 없이 일하는 사람들 마음대로 임의로 수행한다." 이 이야기는 고객사 직원들을 인터뷰할 때마다 나오는 단골 중의 단골입니다. 대개 업무를 수행하다가 병목이 생기거나 실수가 발생해서 원하는 아웃풋을 얻지 못하는 일이 잦을 때 직원들은 이런 불만을 강하게 제기하지요. 그리고는 소위 '선진 회사'들은 대단히 시스템적이고 상세한 매뉴얼이 갖춰져 있으리라 말하면서 자기네 회사의 경영시스템을 비하하기도 합니다.

여러분이 직원들에게서 이런 불만을 자주 그리고 오랫동안 들었다면 어떤 개선방안을 생각하겠습니까? 아마도 여러분은 업무 프로세스를 매뉴얼화해서 그것을 모든 직원들이 준수하게 한다는 해결방안을 수립하려 할 겁니다. 여기에 업무의 자동화를 도와줄 IT 시스템을 도입해야 한다는 계획도 추가하겠죠. 물론 현재의 업무 프로세스를 그대로 IT시스템화하기보다는 베스트 프랙티스(best practice)를 염두에 두고 개선된 프로세스를 도입해야 한다는 기본 원칙도 잊지 않을 겁니다. 그렇지 않습니까?



하지만 여러분은 '매뉴얼의 함정'을 조심해야 합니다. 매뉴얼 대로 따르면 실수를 덜 하게 되고 뭔가 체계 있게 착착 진행된다는 느낌을 가질 수는 있지만, 지나치게 매뉴얼을 강조하면 득보다 실이 더 크기 때문입니다. 왜 그럴까요?

여기에 OO업무를 위한 표준 매뉴얼이 있다고 해보죠. 여러분은 업무를 수행할 때 그 매뉴얼을 얼마나 따르겠습니까? 아마도 대부분 준수하겠다고 답할 겁니다. 매뉴얼이 잘 구축된 회사라면 그것을 업무에 잘 활용한다고도 말하겠죠. 그러나 사람들은 실무에 별로 적용하지 않습니다. 매뉴얼 대로 업무를 수행한다는 사람들도 잘 들여다보면 매뉴얼에서 벗어나서 임의적으로 의사결정을 내리는 경우가 많습니다.

가령 매뉴얼에서는 비용 처리를 하려면 시스템에 입력하기 전에 '건(件) by 건'으로  부서장의 사전 승인을 받아야 함을 일러준다 해도, 일단 시스템에 등록한 다음에 부서장의 승인을 나중에 받는 식으로 매뉴얼을 변용합니다. 왜냐하면 매뉴얼을 어기는 게 효율적이라고 암묵적으로 동의하기 때문이죠. 아마 여러분 조직 내에서도 이와 비슷한 일을 아주 많이 찾을 수 있을 겁니다.

매뉴얼을 강조하면 이러한 융통성을 저해하고 맙니다. 고지식하게 매뉴얼 대로 했다가는 업무가 느려지고 의사결정 시기를 놓치는 경우가 왕왕 발생합니다. 또한 매뉴얼은 표준적인 상황에 맞게 설계된 터라 그것에서 조금이라도 벗어나는 상황(아주 위급하거나 복잡한 상황)에 처하면 아무런 도움이 되지 못합니다. 문제 해결을 위해서는 사람의 직관과 판단이 개입될 수밖에 없습니다. 매뉴얼을 고집하면 대부분의 상황에서 무력해지는 결과로 이어집니다.

혹시 여러분은 "매뉴얼이 있으면 시시콜콜 가르쳐주지 않아도 실수 없이 일을 할 수 있지 않나?"라고 생각할지 모릅니다. 맞습니다. 적어도 초보자들은 매뉴얼만 보고 그대로 따라서 하면 별 무리 없이 일을 수행할 수 있죠. 하지만 매뉴얼을 강제하다 보면 숙련된 직원들의 개선의지를 꺾을지도 모릅니다. 매뉴얼은 평준화를 위한 도구이지 무언가를 향상시키는 도구는 아닙니다. 창의적인 방법으로 업무를 수행하고 싶어도 매뉴얼(혹은 시스템)이 그것을 차단한다면 직원들의 진정한 역량 향상은 기대하기 어렵겠죠. 그래서 매뉴얼을 강조하는 조치는 직원들이 모든 일에 수동적으로 반응(매뉴얼대로 해!)하는 문화를 심화시키고 맙니다.

아마 여러분의 회사 내엔 크고 작은 매뉴얼(지침, 규칙 등)이 있을 겁니다. 그것들을 얼마나 자주 갱신합니까? 매뉴얼은 보통 초기에는 표준적인 상황만 가정하여 만들어지기 때문에 다양한 상황에선 아무 도움이 되지 못한다고 했습니다. 그래서 가능한 한 포괄적으로 매뉴얼을 보강해 가야 한다는 논리가 설득력을 얻습니다. 그러다보면 매뉴얼은 한없이 두꺼워지고 복잡해지기 마련입니다. 매뉴얼을 통해 업무를 단순화하자는 취지가 무색해지고 말죠. 게다가 매뉴얼을 관리하는 부서에서 업데이트하는 시기를 한번 놓치면 매뉴얼은 그순간 퇴물이 됩니다. 이렇게 되면 아무도 매뉴얼 따위는 고치려 하지 않을 것이고 그것을  따르려 하지도 않아서 업무의 표준화는 물건너가고 맙니다.

헌데 왜 직원들은 "우리 회사는 OO에 대한 원칙이나 매뉴얼이 없다", "체계적인 방법이나 절차 없이 일하는 사람들 마음대로 임의로 수행한다"라는 불만을 가지는 걸까요? 그 이유는 뭔가 일이 잘못 되거나 사고 터졌을 때 '매뉴얼 부재'만큼 핑계대기 좋은 것도 없기 때문입니다. "역량이 부족해서다", "업무의 핵심을 제대로 이해하지 못해서다"라고 말하는 사람은 거의 없습니다. 천재지변이 터졌을 때 TV나 신문에서 "제대로 된 대응 매뉴얼도 없었고 그것을 준수하는 사람도 없었다"라고 말하면서 '역시 인재(人災)다'라고 예외 없이 비난하는 것만 봐도 그렇습니다. 사실 사고는 매뉴얼대로 했기 때문에 더 커졌을지도 모르는데도 말입니다.

이렇듯 병적으로 업무를 표준화하고 고정화하려는 '매뉴얼리즘(manualism)'은 득보다 실이 훨씬 많습니다. 창의성을 억제하고 수동적 문화를 심화시키고 업무의 질을 떨어뜨리는 위험 때문입니다. 매뉴얼이 필요하다면 발생 가능한 모든 상황을 세부적으로 규정화하기보다는 반드시 체크하고 준수할 사항들을 가지고 '느슨하게' 정하는 것이 좋습니다. 초보자(신입사원)를 훈련시킬 때는 매뉴얼을 던져줄 것이 아니라 여러 가지 '가상 시나리오' 하에서 어떻게 행동하고 조치해야 하는지를 가르치는 방식이 효과적입니다.

경제학자 프레드 허시(Fred Hirsch)는 이렇게 말했습니다. "계약서에 적힌 내용이 많을수록 거기에 나와있지 않은 상황에 대해 기대치를 낮춰야 한다. 계약서에 적힌 내용이 많을수록 신뢰에 바탕을 둔 행동이 줄어든다." 매뉴얼도 마찬가지입니다. 경영시스템에 문제가 발생하면 매뉴얼을 통한 엄정한 표준화(혹은 형식화)로 가려는 욕구를 억제하고 느슨함을 느슨함 그대로 두고 무엇이 문제의 원인인지를 냉철하게 판단하는 중용의 마인드가 필요합니다.


(* 참고도서 : '이기는 결정의 제 1원칙')
(* 참고도서 : Abolishing Performance Appraisal)

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2011년 1월에 저는 모두 8권의 책을 읽었습니다. 제법 많은 책을 읽은지라 2011년의 첫 달을 헛되이 보내지는 않은 듯 합니다. 더욱이 이번에 읽은 책은 모두 추천하고픈 좋은 책들이라서 오랫만에 알차고 '쫄깃쫄깃한' 책읽기였습니다.



이번에 읽은 책들에 대한 짤막한 서평을 달아 봅니다. 여러분의 알찬 독서생활에 작은 길잡이가 되길 바랍니다.



초이스 : '더 골'의 저자로 유명한 엘리 골드랫의 신작입니다. 딸에게 '명확하게 사고하는 법'을 가르쳐주는 방식으로 서술된 책이죠. 간단한 경영 사례를 통해 사고하는 법과 문제를 해결하는 법의 진수를 느낄 수 있습니다. 과학적 사고를 경영에 어떻게 접목하는지에 대한 골드랫의 철학도 엿볼 수 있답니다. 추천합니다.




당근과 채찍 : 행동경제학의 연구를 토대로 개인들의 선택을 유도하고 목표를 달성케 하는 방법을 제시하는 책입니다. 계획이 작심삼일로 끝나지 못하도록 하려면 선택을 스스로 속박해야 한다는 '약속 실천 계약'의 유용함과 그 방법에 대해서 상세히 소개합니다. '넛지'의 개인판이라고 보면 되겠네요. 추천합니다!




거의 모든 것의 미래 : 미래를 예측하고자 하는 인간의 역사를 요약하고, 예측의 실패가 초기조건의 미묘한 차이라기보다는 모형 자체의 오류에 있음을 주장하는 책입니다. 책의 카피는 "예측이 가능하다"란 뉘앙스를 풍기지만 읽어보면 그 반대의 내용입니다. 인문서로 분류됐지만 과학적인 배경지식이 좀 있어야 읽기에 수월할 겁니다. 예측의 역사를 살펴보려는 분들께 추천합니다.




베스트 플레이어 : 재능이 아니라 목적의식이 동반된 부단한 노력이 성공을 이끈다고 주장하는 책입니다. 저자가 과거에 탁구 국가대표 선수라서 그런지 스포츠와 관련된 사례들이 많이 등장합니다. 스포츠에서 배우는 성공의 비밀이랄까요? 성공에 있어 개인 뿐만 아니라 환경이 중요하고, 재능보다는 노력이 중요하며, 무조건적인 노력보다는 목표의식이 뚜렷한 노력의 성공의 열쇠임을 저자는 주장합니다. 일독을 권합니다.




미래를 알고 싶은 욕망을 파는 사람들 : 주가, 일기예보, 경영, 미래학 등에서 행해지는 예측들이 얼마나 부질 없는 '자기만족'에 불과한지를 통렬하게 꼬집는 책입니다. 수많은 예측산업들이 숱한 실패에도 불구하고 여전히 번성하는 이유는 미래의 불확실성에 사람들이 그만큼 나약하기 때문이겠죠. 미래를 예측하기보다는 미래에 영향을 끼치라고 저자는 말합니다. 예측에 대한 '종합적인 고발'로서 이 책은 충분히 읽을 가치가 있습니다.




보수는 어떻게 지배하는가 : 보수주의자들이 진보를 비판할 때 감초처럼 내세우는 3가지 논리(수사)가 무엇인지를 간단명료하게 서술합니다. 이 책을 읽으면서 현존하는 보수주의자들의 논리를 비춰보니 고개가 끄덕여졌습니다. 이 3가지 수사를 고수한다면 보수와 진보 간의 소통은 요원할 거라 저자는 말합니다. 보수와 진보, 그들이 진정 소통하기를 원하는지는 모르겠지만....  추천합니다.




생각의 속도로 실행하라 : 제가 존경하는 경영학자 제프리 페퍼의 책입니다. '아는 것과 행동하는 것의 차이', 즉 지행격차가 왜 발생할 수밖에 없으며, 그것을 타파하려면 무엇을 어떻게 해야 하는지를 기존의 경영학자들과는 다른 시각으로 서술하는 책입니다. 저자는 개인의 자질과 태도가 아니라 조직문화가 변화의 해법임을 주장합니다. 경영에 관심이 많은 분들은 꼭 읽어 보세요.



행복의 지도 : 행복이란 무엇인가에 관한 해답을 얻기 위해 1년 간 10개의 나라를 돌아다니면서 느낀 바를 적은 수필입니다. 이 책 역시 행복의 정의에 대해서는 명확한 답을 해주지는 않지만, 행복이란 하나의 명제로 정의될 필요가 없고 정의되어서도 안 된다는 느낌을 갖게 됩니다. 여러 나라의 독특한 문화를 저자의 위트 넘치는 문장으로 엿보는 재미도 쏠쏠합니다. 일단 재미있습니다. 추천합니다.

2월에도 행복한 독서생활하세요!