록 그룹 롤링스톤즈의 믹 재거가 이렇게 말했다고 합니다. “마돈나가 콘서트 티켓을 100달러 팔기 때문에 우리도 그렇게 팔겠다.” 하지만 롤링스톤즈의 공연 티켓은 경매를 통해 수백에서 1000달러의 가격으로 팔렸습니다. 남을 따라하다가 잘못된 의사결정을 내린 단적인 사례입니다. 이것이 바로 벤치마킹의 덫입니다.

신규사업 진출 여부를 놓고 고민이 된다면, 아마도 벤치마킹을 해보고 싶을 겁니다. 그런데 벤치마킹을 통해 신규사업이 긍정적이라고 나왔다면, 어떻게 의사결정을 하겠습니까? 반대로 부정적이라고 나왔다면, 어떻게 하겠습니까? 만일 벤치마킹 결과를 100% 수용해서 의사결정 한다면 그것은 주사위를 던져서 결정하는 것보다 못합니다.


벤치마킹 대상으로 삼은 타기업이 처했던 상황과 우리가 처할 상황은 분명히 서로 ‘독립적인’ 상황입니다. 그들이 실패했어도 우리는 성공할 수 있고, 그들이 성공했어도 우리가 실패할 수 있기 때문입니다. 그렇기 때문에 의사결정할 때 벤치마킹 결과를 무조건 수용해서는 곤란합니다. 벤치마킹 결과를 가지고 우리 회사의 신규사업 추진 여부를 결정하고자 한다면 여러분은 오류에 빠지고 말기 때문이죠. 그 이유는 이렇습니다.

벤치마킹을 해본 결과, 신규사업이 실패할 확률이 2/3이란 결과를 얻었다고 해보겠습니다. 신규사업이 성공할 확률은 자동적으로 1/3이 되겠죠. 우리 회사가 신규사업에 실패할 확률은 얼마일까요? 벤치마킹 결과를 적용한다면 2/3이 됩니다.

우리의 경쟁사인 A사와 B사, 각 사가 실패할 확률도 각각 2/3가 되겠죠. 이를 통해 3사 모두 실패할 확률을 구해보면 2/3을 세 번 곱해서 나온 8/27이 됩니다. 그렇다면 신규사업이 성공할 확률은 얼마일까요? 1에서 8/27을 뺀 19/27입니다. 이 값은 처음에 벤치마킹으로 얻은 1/3보다 훨씬 큰 값입니다. 모순이 아닐 수 없습니다.

남들이 처했던 상황과 우리가 처할 상황은 서로 독립적인 상황인데도 불구하고 벤치마킹 결과를 믿었다가는 성공 가능성이 높은 신규사업을 애초에 포기해 버리는 결과를 낳게 됩니다.

통계학에서 자주 등장하는 ‘심프슨의 역설’이란 말이 있는데, 벤치마킹을 조심해야 하는 이유를 말 그대로 역설적으로 보여줍니다.

다음은 A와 B, 두 개의 제품을 생산하는 모 회사의 성과입니다. 전체 시장에서 B제품보다 A제품의 영업이익률이 좋은데요, 이걸 보고 A제품을 앞으로 집중 투자해야 한다는 의사결정을 내릴지도 모릅니다.


시장별로 더 자세하게 분석해 보니 다음과 같이 나왔습니다.



보다시피 A와 B제품은 결국 동일한 성과를 거두고 있습니다. A제품을 주력상품으로 주장할 근거는 어디에도 없습니다. 전체 시장에서 B제품의 성과가 좋지 않은 이유는 이익률이 낮은 유럽시장에 A제품보다 더 많이 수출되고 있기 때문입니다.

이 역설이 벤치마킹과 어떤 관련이 있을까요? 대부분의 벤치마킹은 자세한 내막까지 조사하기 어렵기 때문에 요약된 정보 밖에 얻을 수 없습니다. 그걸 본받다가는 심프슨의 역설과 같은 오류에 빠져서 엉뚱한 의사결정을 내릴 수 있겠죠. 따라서 벤치마킹에 대한 맹신은 항상 금물입니다.

벤치마킹을 올바르게 하려면 어떻게 해야 할까요? 무엇보다, 결과가 아니라 과정을 배워야 합니다. 다른 회사가 실패했는지 성공했는지의 결과보다 그들이 어떠한 배경과 조건 하에서 일을 추진했는지를 알아야 합니다.

혹시 여러분과 여러분의 조직은 지금 벤치마킹이란 덫에 걸려 잘못된 의사결정을 내렸거나, 아예 아무런 결정도 내리지 못한 것은 아닙니까? 타사가 성공했는지 실패했는지 결과만 보고 의사결정을 내리는 일은 매우 위험합니다. 벤치마킹은 벤치마킹일 뿐 결코 의사결정의 방법이 될 수 없음을 기억하기 바랍니다.

어떤 사람이 여러분에게 다가와 자신이 기적을 경험했노라고 이렇게 말합니다.

여러분이 경영전략을 수립하기 위해 거치는 전형적인 과정 중에서 가장 먼저 실시되는 단계가 외부환경 분석입니다. 외부환경 분석은 다시 거시환경 분석과 산업환경 분석이란 단계로 나뉘죠.


거시환경 분석이란, 정치(Politics), 경제(Economics), 사회(Society), 기술(Technology)이라는 4개의 범주로 나누어 분석합니다. 그래서 앞글자만 따서 PEST분석이라고도 말하죠. 어떤 사람은 STEP 분석이라고 말하기도 하고, 환경(Ecology)이라는 5번째 범주를 추가해서 STEEP분석이라고 부르기도 합니다.

거시환경 분석은 나중에 기회가 있을 때 다루기로 하고, 오늘은 산업환경 분석을 어떻게 하는 것인지에 대해 이야기해볼까 합니다.


산업환경 분석을 할 때 가장 많이 쓰이는 프레임웤(Framework)은 3C입니다. 3C는 말 그대로 세 개의 C를 의미하는데, 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)를 일컫습니다. 세 개의 player 관점에서 시장을 바라보며 분석하자는 것이 '3C 분석'이죠.

하지만 3C 분석은 시장을 지나치게 단순하게 바라보는 프레임웤이라는 단점이 있습니다. 시장에서 활동하는 player를 너무 단순화시켰기에 고객, 경쟁사, 자사가 아닌 제4의 player의 활동을 놓칠 수 있다는 것이죠. 이보다 더 큰 단점은 자사(company)라는 범주는 외부환경이 아니라 내부환경이라는 데에 있습니다.

따라서 보다 세밀하게 산업환경을 조망하는 프레임웤이 필요한데, 가장 애용되는 것이 바로 '5 Forces 분석'입니다. 5 Forces 분석은 '경쟁론'의 저자이자 경영전략의 터줏대감이라고 부를 만한 마이클 포터가 제시한 프레임웤입니다. 그는 시장에서 서로 힘을 겨루고 경쟁하는 5개의 '힘'으로 산업환경을 이해하는 것이 중요하다고 봤습니다.

다섯 개의 힘이란 바로 다음과 같습니다.


이 5개 player의 힘을 분석해서 힘의 균형점이 어디로 쏠려 있는지 관찰하고 또 균형점이 향후에 어떻게 변화할지 예상하면, 앞으로 우리 회사에 영향을 미칠 기회와 위협이 무엇인지 도출할 수 있다는 것이 바로 5 Forces 분석의 기본 로직입니다.

각 힘(force)의 세부적인 분석 요소는 다음과 같습니다.


 적어 놓고 보니 조금 딱딱한 면이 없지 않군요. 반드시 위의 세부 분석 요소를 준수할 필요는 없습니다. 5개 player의 힘(강점과 약점 모두)을 나타낼 만한 요소를 찾아내어 분석하면 됩니다.

단점 없는 방법론은 없듯이, 5 Forces 분석도 단점이 존재합니다. 가장 많이 제기되는 비판은 시장을 지나치게 경쟁의 관점으로만 본다는 것입니다. 두 번째 단점은 지난 번에 SWOT 분석에 대한 포스팅에서도 언급했듯이 '현재' 시점에서의 경쟁 양상을 분석하기 때문에 앞으로 경쟁의 양상이 바뀔 여러 가지 가능성을 탐색하는 데엔 부족하다는 점입니다.

세 번째 단점은 '과연 시장에 이 5개의 힘 밖에는 없냐'는 것입니다. 물론 이 5개의 힘은 일반적으로 시장에서 매우 중요한 big force이지만, 산업의 특성에 따라서는 5개의 힘 중에 해당되지 않는 것이 있거나 제6의 힘을 추가해야 하는 경우가 있습니다. 이럴 때는 5 Forces 분석의 틀을 융통성 없게 고수하기보다는 변형을 가할 필요가 있습니다.

만일 여러분의 회사가 커피 전문점 프랜차이즈를 운영한다면, 보완재인 설탕 시장의 움직임이 중요할지 모릅니다. 사탕수수를 주로 재배하는 국가에서 전쟁이 발발한다면 설탕 가격이 급등하여 커피 판매에 영향을 미치기 때문입니다. 따라서 보완재의 가격 추이, 보완재에 대한 소비자들의 구매 변화 등을 면밀히 주시하기 위해 ‘보완재 효과’를 제6의 Forces로 채택하는 것이 좋습니다.

라면과 같은 인스턴트 식품 제조사라면, 백화점이나 대형할인점 등 유통회사의 교섭력을 무시하지 못합니다. 유통회사가 자체 브랜드(Private Brand)를 붙인 상품을 주력으로 내세우거나, 납품 가격을 지속적으로 인하하라고 압박을 가하기 때문입니다.

이 때는 ‘유통자의 교섭력’을 하나의 Force로 설정해야겠죠. 넓은 의미로 볼 때 유통회사는 구매자에 속하고 자체 브랜드를 단 상품을 판매할 경우에는 경쟁자에 해당하지만, 일반소비자(end user)나 기존 경쟁사와는 성격이 다른 행동 양상을 보이기 때문에 ‘유통자의 위협 혹은 교섭력’을 별도의 Forces로 구분하는 것이 좋습니다.

기타, 다음과 같은 경우에 기존의 5 Forces 분석 프레임웤에 새 Force를 추가하거나 삭제할 필요가 있습니다.


 5 Forces 분석은 단점이 있지만 아직까지 이보다 더 좋은 산업환경 분석 프레임웤은 없습니다. 전략이란 경쟁자를 이기기 위한 방책이고, 전략이 성공하려면 경쟁의 양상을 꿰뚫어봐야 하기 때문에 그 경쟁의 view를 제공하는 5 Forces 분석은 전략 입안자들의 필수 도구이자 기초입니다.