식품, 약품, 가정용품 등을 포장하는 데 쓰는 필름을 제조하며 160여명의 직원으로 5천만 달러 이상의 매출을 기록하는 글렌로이(Glenroy Inc.)라는 회사는 직원용 주차장에 회사의 인사 매뉴얼 전체를 55갤런 짜리 드럼통에 넣고 불에 태우는 행사를 벌였습니다. 그 회사의 수석 부사장인 마이크 딘(Mike Dean)은 "우리가 가진 것들은 우리 원했던 것들이 아님을 깨달았습니다. 직원 매뉴얼들은 점수를 기록하는 것 이상의 의미가 없습니다."라고 말했습니다. 왜 그랬을까요?

"우리 회사는 OO에 대한 원칙이나 매뉴얼이 없다", "체계적인 방법이나 절차 없이 일하는 사람들 마음대로 임의로 수행한다." 이 이야기는 고객사 직원들을 인터뷰할 때마다 나오는 단골 중의 단골입니다. 대개 업무를 수행하다가 병목이 생기거나 실수가 발생해서 원하는 아웃풋을 얻지 못하는 일이 잦을 때 직원들은 이런 불만을 강하게 제기하지요. 그리고는 소위 '선진 회사'들은 대단히 시스템적이고 상세한 매뉴얼이 갖춰져 있으리라 말하면서 자기네 회사의 경영시스템을 비하하기도 합니다.

여러분이 직원들에게서 이런 불만을 자주 그리고 오랫동안 들었다면 어떤 개선방안을 생각하겠습니까? 아마도 여러분은 업무 프로세스를 매뉴얼화해서 그것을 모든 직원들이 준수하게 한다는 해결방안을 수립하려 할 겁니다. 여기에 업무의 자동화를 도와줄 IT 시스템을 도입해야 한다는 계획도 추가하겠죠. 물론 현재의 업무 프로세스를 그대로 IT시스템화하기보다는 베스트 프랙티스(best practice)를 염두에 두고 개선된 프로세스를 도입해야 한다는 기본 원칙도 잊지 않을 겁니다. 그렇지 않습니까?



하지만 여러분은 '매뉴얼의 함정'을 조심해야 합니다. 매뉴얼 대로 따르면 실수를 덜 하게 되고 뭔가 체계 있게 착착 진행된다는 느낌을 가질 수는 있지만, 지나치게 매뉴얼을 강조하면 득보다 실이 더 크기 때문입니다. 왜 그럴까요?

여기에 OO업무를 위한 표준 매뉴얼이 있다고 해보죠. 여러분은 업무를 수행할 때 그 매뉴얼을 얼마나 따르겠습니까? 아마도 대부분 준수하겠다고 답할 겁니다. 매뉴얼이 잘 구축된 회사라면 그것을 업무에 잘 활용한다고도 말하겠죠. 그러나 사람들은 실무에 별로 적용하지 않습니다. 매뉴얼 대로 업무를 수행한다는 사람들도 잘 들여다보면 매뉴얼에서 벗어나서 임의적으로 의사결정을 내리는 경우가 많습니다.

가령 매뉴얼에서는 비용 처리를 하려면 시스템에 입력하기 전에 '건(件) by 건'으로  부서장의 사전 승인을 받아야 함을 일러준다 해도, 일단 시스템에 등록한 다음에 부서장의 승인을 나중에 받는 식으로 매뉴얼을 변용합니다. 왜냐하면 매뉴얼을 어기는 게 효율적이라고 암묵적으로 동의하기 때문이죠. 아마 여러분 조직 내에서도 이와 비슷한 일을 아주 많이 찾을 수 있을 겁니다.

매뉴얼을 강조하면 이러한 융통성을 저해하고 맙니다. 고지식하게 매뉴얼 대로 했다가는 업무가 느려지고 의사결정 시기를 놓치는 경우가 왕왕 발생합니다. 또한 매뉴얼은 표준적인 상황에 맞게 설계된 터라 그것에서 조금이라도 벗어나는 상황(아주 위급하거나 복잡한 상황)에 처하면 아무런 도움이 되지 못합니다. 문제 해결을 위해서는 사람의 직관과 판단이 개입될 수밖에 없습니다. 매뉴얼을 고집하면 대부분의 상황에서 무력해지는 결과로 이어집니다.

혹시 여러분은 "매뉴얼이 있으면 시시콜콜 가르쳐주지 않아도 실수 없이 일을 할 수 있지 않나?"라고 생각할지 모릅니다. 맞습니다. 적어도 초보자들은 매뉴얼만 보고 그대로 따라서 하면 별 무리 없이 일을 수행할 수 있죠. 하지만 매뉴얼을 강제하다 보면 숙련된 직원들의 개선의지를 꺾을지도 모릅니다. 매뉴얼은 평준화를 위한 도구이지 무언가를 향상시키는 도구는 아닙니다. 창의적인 방법으로 업무를 수행하고 싶어도 매뉴얼(혹은 시스템)이 그것을 차단한다면 직원들의 진정한 역량 향상은 기대하기 어렵겠죠. 그래서 매뉴얼을 강조하는 조치는 직원들이 모든 일에 수동적으로 반응(매뉴얼대로 해!)하는 문화를 심화시키고 맙니다.

아마 여러분의 회사 내엔 크고 작은 매뉴얼(지침, 규칙 등)이 있을 겁니다. 그것들을 얼마나 자주 갱신합니까? 매뉴얼은 보통 초기에는 표준적인 상황만 가정하여 만들어지기 때문에 다양한 상황에선 아무 도움이 되지 못한다고 했습니다. 그래서 가능한 한 포괄적으로 매뉴얼을 보강해 가야 한다는 논리가 설득력을 얻습니다. 그러다보면 매뉴얼은 한없이 두꺼워지고 복잡해지기 마련입니다. 매뉴얼을 통해 업무를 단순화하자는 취지가 무색해지고 말죠. 게다가 매뉴얼을 관리하는 부서에서 업데이트하는 시기를 한번 놓치면 매뉴얼은 그순간 퇴물이 됩니다. 이렇게 되면 아무도 매뉴얼 따위는 고치려 하지 않을 것이고 그것을  따르려 하지도 않아서 업무의 표준화는 물건너가고 맙니다.

헌데 왜 직원들은 "우리 회사는 OO에 대한 원칙이나 매뉴얼이 없다", "체계적인 방법이나 절차 없이 일하는 사람들 마음대로 임의로 수행한다"라는 불만을 가지는 걸까요? 그 이유는 뭔가 일이 잘못 되거나 사고 터졌을 때 '매뉴얼 부재'만큼 핑계대기 좋은 것도 없기 때문입니다. "역량이 부족해서다", "업무의 핵심을 제대로 이해하지 못해서다"라고 말하는 사람은 거의 없습니다. 천재지변이 터졌을 때 TV나 신문에서 "제대로 된 대응 매뉴얼도 없었고 그것을 준수하는 사람도 없었다"라고 말하면서 '역시 인재(人災)다'라고 예외 없이 비난하는 것만 봐도 그렇습니다. 사실 사고는 매뉴얼대로 했기 때문에 더 커졌을지도 모르는데도 말입니다.

이렇듯 병적으로 업무를 표준화하고 고정화하려는 '매뉴얼리즘(manualism)'은 득보다 실이 훨씬 많습니다. 창의성을 억제하고 수동적 문화를 심화시키고 업무의 질을 떨어뜨리는 위험 때문입니다. 매뉴얼이 필요하다면 발생 가능한 모든 상황을 세부적으로 규정화하기보다는 반드시 체크하고 준수할 사항들을 가지고 '느슨하게' 정하는 것이 좋습니다. 초보자(신입사원)를 훈련시킬 때는 매뉴얼을 던져줄 것이 아니라 여러 가지 '가상 시나리오' 하에서 어떻게 행동하고 조치해야 하는지를 가르치는 방식이 효과적입니다.

경제학자 프레드 허시(Fred Hirsch)는 이렇게 말했습니다. "계약서에 적힌 내용이 많을수록 거기에 나와있지 않은 상황에 대해 기대치를 낮춰야 한다. 계약서에 적힌 내용이 많을수록 신뢰에 바탕을 둔 행동이 줄어든다." 매뉴얼도 마찬가지입니다. 경영시스템에 문제가 발생하면 매뉴얼을 통한 엄정한 표준화(혹은 형식화)로 가려는 욕구를 억제하고 느슨함을 느슨함 그대로 두고 무엇이 문제의 원인인지를 냉철하게 판단하는 중용의 마인드가 필요합니다.


(* 참고도서 : '이기는 결정의 제 1원칙')
(* 참고도서 : Abolishing Performance Appraisal)

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2011년 1월에 저는 모두 8권의 책을 읽었습니다. 제법 많은 책을 읽은지라 2011년의 첫 달을 헛되이 보내지는 않은 듯 합니다. 더욱이 이번에 읽은 책은 모두 추천하고픈 좋은 책들이라서 오랫만에 알차고 '쫄깃쫄깃한' 책읽기였습니다.



이번에 읽은 책들에 대한 짤막한 서평을 달아 봅니다. 여러분의 알찬 독서생활에 작은 길잡이가 되길 바랍니다.



초이스 : '더 골'의 저자로 유명한 엘리 골드랫의 신작입니다. 딸에게 '명확하게 사고하는 법'을 가르쳐주는 방식으로 서술된 책이죠. 간단한 경영 사례를 통해 사고하는 법과 문제를 해결하는 법의 진수를 느낄 수 있습니다. 과학적 사고를 경영에 어떻게 접목하는지에 대한 골드랫의 철학도 엿볼 수 있답니다. 추천합니다.




당근과 채찍 : 행동경제학의 연구를 토대로 개인들의 선택을 유도하고 목표를 달성케 하는 방법을 제시하는 책입니다. 계획이 작심삼일로 끝나지 못하도록 하려면 선택을 스스로 속박해야 한다는 '약속 실천 계약'의 유용함과 그 방법에 대해서 상세히 소개합니다. '넛지'의 개인판이라고 보면 되겠네요. 추천합니다!




거의 모든 것의 미래 : 미래를 예측하고자 하는 인간의 역사를 요약하고, 예측의 실패가 초기조건의 미묘한 차이라기보다는 모형 자체의 오류에 있음을 주장하는 책입니다. 책의 카피는 "예측이 가능하다"란 뉘앙스를 풍기지만 읽어보면 그 반대의 내용입니다. 인문서로 분류됐지만 과학적인 배경지식이 좀 있어야 읽기에 수월할 겁니다. 예측의 역사를 살펴보려는 분들께 추천합니다.




베스트 플레이어 : 재능이 아니라 목적의식이 동반된 부단한 노력이 성공을 이끈다고 주장하는 책입니다. 저자가 과거에 탁구 국가대표 선수라서 그런지 스포츠와 관련된 사례들이 많이 등장합니다. 스포츠에서 배우는 성공의 비밀이랄까요? 성공에 있어 개인 뿐만 아니라 환경이 중요하고, 재능보다는 노력이 중요하며, 무조건적인 노력보다는 목표의식이 뚜렷한 노력의 성공의 열쇠임을 저자는 주장합니다. 일독을 권합니다.




미래를 알고 싶은 욕망을 파는 사람들 : 주가, 일기예보, 경영, 미래학 등에서 행해지는 예측들이 얼마나 부질 없는 '자기만족'에 불과한지를 통렬하게 꼬집는 책입니다. 수많은 예측산업들이 숱한 실패에도 불구하고 여전히 번성하는 이유는 미래의 불확실성에 사람들이 그만큼 나약하기 때문이겠죠. 미래를 예측하기보다는 미래에 영향을 끼치라고 저자는 말합니다. 예측에 대한 '종합적인 고발'로서 이 책은 충분히 읽을 가치가 있습니다.




보수는 어떻게 지배하는가 : 보수주의자들이 진보를 비판할 때 감초처럼 내세우는 3가지 논리(수사)가 무엇인지를 간단명료하게 서술합니다. 이 책을 읽으면서 현존하는 보수주의자들의 논리를 비춰보니 고개가 끄덕여졌습니다. 이 3가지 수사를 고수한다면 보수와 진보 간의 소통은 요원할 거라 저자는 말합니다. 보수와 진보, 그들이 진정 소통하기를 원하는지는 모르겠지만....  추천합니다.




생각의 속도로 실행하라 : 제가 존경하는 경영학자 제프리 페퍼의 책입니다. '아는 것과 행동하는 것의 차이', 즉 지행격차가 왜 발생할 수밖에 없으며, 그것을 타파하려면 무엇을 어떻게 해야 하는지를 기존의 경영학자들과는 다른 시각으로 서술하는 책입니다. 저자는 개인의 자질과 태도가 아니라 조직문화가 변화의 해법임을 주장합니다. 경영에 관심이 많은 분들은 꼭 읽어 보세요.



행복의 지도 : 행복이란 무엇인가에 관한 해답을 얻기 위해 1년 간 10개의 나라를 돌아다니면서 느낀 바를 적은 수필입니다. 이 책 역시 행복의 정의에 대해서는 명확한 답을 해주지는 않지만, 행복이란 하나의 명제로 정의될 필요가 없고 정의되어서도 안 된다는 느낌을 갖게 됩니다. 여러 나라의 독특한 문화를 저자의 위트 넘치는 문장으로 엿보는 재미도 쏠쏠합니다. 일단 재미있습니다. 추천합니다.

2월에도 행복한 독서생활하세요!

새해가 되면 많은 사람들이 야심찬 계획을 세운다. 금연하기, 다이어트하기, 책 읽기, 공부하기 등이 새해 계획표에 오르는 단골메뉴들이다. 나도 지난 연말에 2011년에 달성해야 할 몇 가지 목표를 써보았다. 그 중 하나는 체중을 감량하겠다는 것이다. 짐작은 했지만 모 사이트에서 비만지수를 입력해보고 과체중이라는 판정을 받았을 때 조금 충격을 받았다.

이래선 안 되겠단 마음이 들었다. 마침 새해가 됐으니 다이어트 계획을 세우기에 딱 좋은 타이밍이었다. 처음 며칠 동안에는 식사량을 줄이고 주전부리를 멀리했다. 하루에 1시간 정도 꼭 걸었다. 하지만 인간은 자기합리화의 귀재라고 했던가? 금년에 유난히 거센 동장군의 기세에 눌려 하루 이틀 걷기를 빼먹기 시작하더니, 식사량을 줄이면 군것질에 대한 유혹이 커진다는 핑계 때문이었는지 나도 모르는 사이 식사량이 줄기는커녕 많아짐을 발견했다. 불행히도 저울은 거짓말을 하지 않았다. 내 몸무게는 연말보다 오히려 1.5kg이나 늘고 말았으니까.



왜 이런 일이 벌어질까? 왜 야심찬 계획은 3일을 넘기지 못하고 흐지부지되어 버릴까? 이 책 ‘당근과 채찍’은 이와 같은 ‘오래된’ 질문에 진지하게 대답하는 책이다. 저자 이언 에어즈는 작심삼일의 오류에 빠지는 이유가 현재의 가치를 과대평가하고 미래의 가치를 과소평가하기 때문이라고 말한다. 그는 ‘탈러의 사과’라는 예를 들어 이를 설명한다. 사람들에게 “1년 후에 사과 1개 받을래, 아니면 1년이 지난 바로 다음날에 사과 2개를 받을래?“라고 물으면 대부분 후자를 택한다고 한다. 사과를 받기 위해 1년이나 기다려야 하는데 하루를 더 기다리는 것쯤이야 참을 수 있다고 생각하기 때문이다.

그렇다면 질문을 바꿔서 “오늘 사과 1개를 받을래, 아니면 내일 사과 2개를 받을래?”라고 물으면 어떨까? 많은 사람들이 전자를 선택한다고 한다. 하루를 더 기다리면 사과 2개를 받을 수 있을 텐데 그렇게 하지 않는다. 하루라는 기간에 대한 평가가 일관적이지 못하다는 뜻이다. 다시 말해, 1년 후에 기다려야 하는 하루보다 오늘 기다려야 할 하루의 가치를 더 높이 평가한다는 의미다. 인간을 합리적인 주체라고 여기는 주류 경제학자의 눈에는 이것이 이상하게 보이겠지만, 인간의 심리가 선택에 지대한 영향을 미친다고 보는 ‘행동경제학’의 관점에서는 당연하고 자연스러운 결과다.

현재와 가까울수록 하루의 가치를 더 높이 평가하는 것이 작심삼일과 어떤 관계가 있을까? 다이어트를 하느라 배불리 먹지 못하고 고통스럽게 운동하는 데에 오늘이란 시간을 소요하기가 왠지 아깝다. 계획을 세울 때는 먼 일처럼 느껴져 하루의 가치가 별것 아니게 보이지만 막상 다이어트를 해야 하는 날이 되면 하루의 가치가 크게 느껴져서 “지금은 다른 일이 바쁘니, 내일 하자”라는 합리화 프로세스가 작동되고 만다. ‘과도한 가치 폄하 효과’라고 부르는 이런 현상은 당장의 보상에는 특별한 가치를 부여(또는 당장의 부담을 연기)하지만, 미래에 다가올 보상(또는 부담)에는 무감각해지게 만든다.

그렇다면 어떻게 하면 작심삼일의 오류에서 벗어날 수 있을까? 이 질문에 대해 저자는 ‘약속 실천 계약’이란 해법을 제시한다. ‘오디세이’에 나오는 오디세우스는 사이렌의 노래가 배를 난파시킨다는 것을 알면서도 사이렌의 노래를 듣고 싶은 욕망에 사로잡힌다. 하지만 그는 사이렌의 노래가 이끄는 곳으로 배를 몰지 않기 위해 선원들의 귀를 밀랍으로 막고 자신을 돛대에 묶으라고 명령한다. 사이렌의 노래도 듣고 배를 위험에 빠뜨리지 않게 하는 현명한 방법이었다. 이처럼 계획이나 약속을 지킬 수밖에 없도록 스스로를 ‘결박’하는 해법이야말로 약한 의지력을 극복할 수 있는 최선의 방법이라고 저자는 말한다.

저자는 약속 실천 계약을 대행하는 ‘스틱K닷컴’이란 회사를 설립할 정도로 이 방법에 열성적이다. 약속 실천 계약은 ‘7kg 감량’과 같은 목표를 설정하고서 그것을 정해진 기간 내에 달성하지 못하면 사전에 지정한 사람이나 단체에 돈을 지급한다는 내용으로 이루어진다. 이 계약의 내용을 타인에게 공개함으로써 돛대에 자신을 결박하는 효과를 극대화하자는 게 약속 실천 계약의 논리다.

저자가 약속 실천 계약이 효과적이라고 말하는 근거는 보상보다 손실을 더 크게 느끼는 ‘손실회피 경향’이 사람들에게 있기 때문이다. ‘A 치료법을 채택하면 400명이 죽는다’는 말과 ‘A 치료법을 채택하면 아무도 죽지 않을 확률이 3분의 1, 모두가 죽을 확률은 3분의 2이다’란 말은 따지고 보면 같은 의미인데도, 둘 중 하나를 고르라면 사람들은 후자를 선택하는 것만 봐도 얼마나 손실을 싫어하는지 알 수 있다. 약속을 이행하지 못할 경우 일정 금액을 자신이 싫어하는 단체에 기부하겠다고 하는 등의 방법으로 계약을 맺으면 손실회피 경향을 역으로 이용해 약속을 지키도록 사람들을 유도할 수 있다는 것이 약속 실천 계약의 묘미이다.

이렇게 말하면 사람들의 변화를 이끌어 내는 데에 당근(이득)보다는 채찍(손실)이 더 낫다고 생각할지 모른다. 손실을 피하기 위해서 어떻게든 약속을 지키려 할 테니 말이다. 과연 당근보다 채찍보다 나을까, 아니면 그 반대일까? 이 질문에 쉽게 답할 수 없다는 것이 저자의 의견이다. 약속, 계획, 목표의 종류가 무엇이냐에 따라 다르기 때문이다.

가령 사람들에게 피부암 예방을 위해 자외선 차단제 사용을 권고한다고 하자. 자외선 차단제의 유익함(당근)을 홍보할 경우와, 피부암의 끔찍함(채찍)을 강조할 경우, 어떨 때에 사람들이 자외선 차단제를 더 많이 사용할까? 답은 당근을 강조할 때다. 왜냐하면 자외선 차단제는 피부암을 예방하는 활동이므로 부담이 적기 때문이다. 반대로 피부암 진단과 같이 개인들에게 부담이 큰 활동을 홍보할 때는 피부암의 끔찍함(채찍)을 강조할 때가 더 효과적이다. 약속이나 계획이 개인들에게 느껴지는 부담감의 크기에 따라 당근과 채찍의 효과가 달라진다는 의미다.

이 점을 염두에 두지 않으면 역효과가 발생하기도 한다. 미국 애리조나 주에 있는 석화림 국립공원 관리인들은 “우리의 소중한 자연유산이 조금씩 빼돌려져 연간 14톤의 석화목이 도벌되고 있습니다”란 표지판을 세워뒀다. 채찍을 강조함으로써 사람들이 무단으로 석화목을 가져가지 못하도록 하기 위해서다. 하지만 이 표지판은 오히려 사람들에게 도벌을 권장하는 역효과를 발생시켰다.

왜냐하면 표지판은 모든 사람들이 석화목을 훔쳐간다는 것을 알려서 “나도 훔쳐가도 되겠네”란 생각을 자극하는 꼴이었기 때문이다. 실제로 표지판을 세우고 나서 석화목 도벌이 3배나 늘었다고 한다. 석화목을 훔치는 일을 그다지 위험 부담이 크지 않은 일로 느끼게 함으로써 채찍이 먹히지 않게 만든 셈이다. 정책이나 제도를 설계할 때 당근과 채찍의 효과를 잘 따져야 한다는 교훈을 주는 대목이다.

저자는 약속 실천 계약을 이행하는 것보다 계약 종료 후의 유지가 더 중요하다고 말한다. 가령 체중을 줄이겠다는 약속 실천 계약을 맺으면 대다수가 성공을 거두지만, 계약이 끝나고 난 후에 다시 원래의 몸무게로 회귀하는 요요현상을 자주 목격된다. 이런 실패는 목표를 과도하게 잡기 때문이라고 저자는 지적한다. 과도한 목표를 달성하고 나면, 그동안 억눌렀던 욕구를 보상 받기 위해서 “이제 즐겨도 되잖아”라는 생각이 더욱 극대화된다.

이를 예방하려면 현실적으로 목표를 잡는 것이 매우 중요하다고 저자는 조언한다. 목표를 잘게 쪼갬으로써 목표에 달성하기까지 투입될 노력의 수준을 적절히 조절할 줄 하는 것도 약속을 유지하는 방법임을 일깨운다. 작심삼일의 오류도 따지고 보면 지나치게 욕심을 부린 탓이기 때문에 현실적인 목표 설정은 약속을 이행하는 데에도 꼭 필요하다.

그동안 행동경제학을 다루는 책들이 봇물처럼 쏟아져 나왔다. 이 책은 행동경제학적인 관점에서 약속 실천 계약의 유용함을 소개하고 사람들을 바람직한 방향으로 유도하는 다양한 방법과 사례를 다룬다는 점에서 충분한 가치가 있다. 자신의 계획표에 매번 똑같은 계획이 올라가거나 의지가 박약하여 삼일도 못가 결심이 흐지부지한다면 이 책이 그런 악순환의 고리를 끊을 결정적 기회를 줄 것이다.

(* 이 글은 교보문고 북모닝 CEO에 오늘 올라 온 제 서평을 옮긴 것입니다. 원문 보기 )