연말에 개인평가와 조직평가를 하다 보면 나오는 말 중에 하나가 '무임승차'라는 단어입니다. 알다시피 이 말은 남들이 이루어 놓은 성과를 아무런 노력 없이 가져간다는 뜻입니다. 조직에는 이렇게 무임승차하는 사람들이 암묵적으로 눈에 띕니다. "저 사람은 아무것도 안했는데 단지 우리 팀이라는 이유로 성과급을 받아가다니, 참 불합리하군"이라고 생각한 적이 아마 여러분에게 한 두 번쯤은 있으리라 짐작되네요.

무임승차는 모든 조직에서 필연적으로 나타나는 현상일까요, 아니면 조직관리(혹은 성과관리)를 잘못할 때 발생하는 경영의 실패일까요?



사회학자인 로버트 엑스텔은 이러한 질문의 답을 구하기 위해 컴퓨터를 사용해서 시뮬레이션 실험을 수행했습니다. 그는 먼저 가상의 사람들을 시뮬레이션 모델 속에 '살게' 했습니다. 그리고 그 가상의 사람들이 이익의 크기에 따라 독립적으로 일하기도 하고 함께 일을 하기도 한다는 로직을 집어 넣었습니다. 혼자 일하냐, 모여서 일하냐의 문제는 개인에게 돌아갈 이익의 크기로 결정한다는 것이죠.

엑스텔은 모델을 현실과 가깝게 만들기 위해서 사람들에게 개성의 차이를 부여했습니다. 그것은 열심히 일해서 높은 소득을 원하느냐(소득 중시자), 아니면 높은 소득보다는 개인적인 시간을 더 많이 원하느냐(개인생활 중시자)의 차이였습니다. 쉽게 말해 일과 생활(Work and Life) 중 어디에 더 많은 가치를 부여하느냐의 차이를 개인들에게 부여한 것입니다.

이렇게 2개의 로직을 시뮬레이션 모델에 집어넣은 후에 어떤 일이 벌어지는지 엑스텔은 살펴봤습니다. 예상대로 일을 열심히 하는 야심가(소득 중시자)들은 독립적으로 일할 때보다 같이 일할 때 더 많은 소득이 생긴다는 것을 알고 기업을 만들기 시작했습니다. 모델의 로직상 그들은 높은 소득을 따라가는 사람들이기 때문입니다. 반면 개인생활을 중시하는 자들 사이에선 기업이 만들어지기 어려웠겠죠.

현실에서 잘 나가는 기업들은 거의 모두 뛰어난 아이디어와 강력한 실행력을 지닌 소수의 사람들로부터 시작합니다. 그래서 엑스텔의 시뮬레이션 모델은 이러한 현실의 모습을 잘 반영했습니다.

야심가들이 만들어낸 기업은 많은 사람들이 참여할수록 생산성이 높아지기 때문에 점점 사람들을 고용하기 시작합니다. 그런데 고용된 사람 중에는 소득 중시자와 개인생활 중시자들이 섞여 있겠죠. 여기에서 흥미로운 현상이 발견됩니다.

기업이 작을 때는 한 사람이 조직에 기여하는 성과의 비율이 큽니다. 그래서 개인이 얼마나 열심히 일하느냐가 기업의 성패를 좌우합니다. 이럴 때는 무임승차를 하지 못합니다. 자신이 놀면 조직성과가 급락해서 자신에게 돌아올 몫도 눈에 띄게 줄기 때문이죠. 하지만 기업이 커질수록(즉 인력이 많아지면) 1명의 직원이 기여하는 비율이 작아집니다. 절대액은 같아도 상대적인 기여분(分)은 떨어지기 마련이죠.

바로 이때 야심 없는 자(개인생활 중시자)들은 상대적인 기여가 작기 때문에 자기가 일을 하는 척만 해도 조직 전체에 미치는 영향력이 미미하다는 사실을 간파하기 시작합니다. 그렇게 속임수를 써도 받아가는 연봉은 열심히 일할 때와 거의 차이가 없다는 사실도 알게 되죠.

이렇게 되면 무임승차가 유리한 전략이 되고 열심히 일하던 야심가들도 무임승차 전략을 모방하기 시작합니다. 왜냐하면 그렇게 하는 것이 열심히 일할 때보다 자신에게 높은 순이익(소득에서 자신의 노동력을 뺀 값)을 보장하기 때문이죠.

엑스텔은 모델에 하나의 로직을 더 첨가했습니다. 사람들이 더 높은 소득을 벌 기회가 있다면, 독립적으로 일하거나 다른 기업으로 이직하도록 한 것이죠. 그랬더니 일을 열심히 하는 사람들(즉 무임승차 전략을 채용하지 않은 사람들)이 우선적으로 기업을 이탈하기 시작했고, 기존의 기업에는 무임승차자들이 우글거리는 현상이 나타났습니다.

엑스텔의 모델은 비록 단순한 몇 가지 로직에 의존한 시뮬레이션이지만 현실에서 일어나는 모습을 매우 비슷하게 나타낸다는 점에서 가치가 있습니다. 기업이 처음에는 열심히 일하는 소수에서 시작하다가, 규모가 커지면 무임승차자들이 점점 증가하고, 급기야 일 잘하는 사람들이 조직을 떠나 새로운 회사를 만드는, 우리가 익히 아는 기업의 사이클을 모사하기 때문입니다.

앞에서 했던 질문을 다시 해보겠습니다. 무임승차는 모든 조직에서 필연적으로 나타나는 현상일까요, 아니면 조직관리를 잘못할 때 발생하는 경영의 실패일까요? 대답은 '둘 다'입니다.

엑스텔의 실험은 무임승차자의 발생이 조직의 규모가 커짐에 따라 어쩔 수 없는 현상임을 보여줍니다. 무임승차는 기업에 고용되는 직원들의 개성(태도)이나 역량 차이에서 비롯되는 필연이죠. 하지만 필연이라고 해서 조직관리의 필요성을 부정하지는 않습니다. 무임승차자의 증가를 차단하지 못하면 열심히 일하는 사람들이 회사를 떠나고 조직에는 무능한 사람들만이 남는다는, 소위 '파킨슨의 법칙'이 현실로 나타나니 말입니다.

그러므로 무임승차가 이득을 최대화하는 좋은 전략이라는 인식이 퍼지지 않도록 적절하게 규제하거나, 열심히 일하는 사람에게 정당한 이득이 돌아가도록 하거나, 구성원들이 서로 협력하는 것이 무임승차보다 좋은 전략임을 '넛지(nudge)'하는 조직관리가 필요합니다.

그렇다면 개인성과와 조직성과 중에 무엇이 먼저인가, 하는 중요한 질문이 떠오릅니다. 이 질문은 관리자들에게 매우 어려운 과제입니다. 무임승차자를 원천적으로 차단하기 위해 개인의 성과를 강조하다 보면 자신의 성과지표에 집착하는 이기적인 행동이 만연하여 협력이 미약해집니다. 그렇다고 협력을 권장하기 위해 팀이나 사업부 단위의 조직성과를 강조하다 보면 무임승차자를 용인하는 꼴이 되어 버립니다. 일종의 트레이드 오프인 셈이죠.

조직의 규모가 크면 소수의 무임승차자는 어쩔 수 없이 수용해야 합니다. 엑스텔의 실험에서 봤듯이 그들의 발생을 막을 도리는 없습니다. 그렇기 때문에 관리자들은 개인성과를 우선함으로써 무임승차자를 뿌리 뽑겠다는 접근보다는, 협력을 유지하고 증진하는 단위조직(팀이나 사업부)의 성과를 높게 인정하고 동시에 협력의 요소를 개인의 성과지표에 담음으로써 무임승차가 결코 유리하지 않음을 깨닫게 하는 것이 현명한 전략입니다.

요컨대 성과관리는 개인보다는 조직이 우선이라는 말입니다. 성공한 기업들이 보이는 경쟁력의 뿌리는 개인들의 협력과 자발적인 기여로부터 나옵니다. 그 협력을 훼손하거나 무임승차자들이 조직을 오염시키게 놔두는 기업은 협력으로 똘똘 뭉친 경쟁자의 공격에 매우 취약할 수밖에 없겠죠.

소수의 무임승차자를 그대로 두면서 협력을 권장하는 조직관리가 필요합니다. 무임승차자를 '발라내겠다'는 극단과, 무임승차자를 '방치하는' 극단 사이에서 적절하게 무게중심을 잡아야 합니다. 이것 또한 경영의 중용이겠죠?

어떤 사립학교에서 있었던 일입니다. 이사장은 한 달 중 하루를 '잔반 없는 날'로 운영하라는 지침을 내렸습니다. 그날 만큼은 급식에서 나오는 잔반을 줄여서 환경 보호에 일조하자는 좋은 의도에서 내린 지시였겠지요.

헌데, 잔반 없는 날에는 퇴식구에서 잔반 수거통을 아예 없애 버렸다고 합니다. 이사장이 그렇게 하라고 지시 내린 것인지, 아니면 밑의 사람들이 과도하게 충성하느라 그렇게 한 것인지는 모르겠으나, 말 그대로 그날은 잔반 없는 날이 될 수밖에 없었습니다.

어떤 학생에게 배리 매닐로가 그려져 있어 보기에 민망한 티셔츠를 입게 한 후에 다른 학생들이 모인 강의실에 들어가도록 했습니다. 이 실험을 진행한 길로비치는 적어도 50%의 학생들이 그 학생이 입은 티셔츠를 알아볼 거라고 추정했죠. 그러나 겨우 23%의 학생들만이 그 티셔츠를 알아차렸습니다. 여러 종류의 티셔츠(남루한 것, 촌스러운 것 등)를 가지고 실험해도 결과는 비슷했습니다.
 
타인은 여러분의 결점에 별 관심이 없거나, 관심을 가져도 금방 잊어 버린다는 점을 실험 결과가 말해줍니다. 타인은 여러분의 실패에 대해서도 그다지 관심을 기울이지 않습니다.

우리는 보통 크고 작은 실패를 겪을 때마다 '잘 할 수 있었는데 난 왜 이리 못낳을까?'라며 자신을 꾸짖습니다. 이런 자책이 더욱 괴로운 이유는 자신의 실패를 바라보는 다른 사람의 시선 때문입니다. 실패에 대한 반성과 자책이 자신에게서 끝나면 좋으련만, 남들이 자신을 어떻게 생각할지를 상상하기 때문에 패배감에 젖고 말죠.


여러분은 실패라는 말을 떠올릴 때 어떤 이미지가 그려집니까? '실패는 곧 좌절', 이런 이미지는 아닙니까?

'고도를 기다리며'라는 희곡을 쓴 사무엘 베케트는 이렇게 말했습니다. "이번에도 또 실패했다. 하지만 이번에는 좀더 세련되게 실패했다." 실패는 성공이 좌절된 것이 아니라, 자신의 인생을 좀더 세련되게 만드는 방법을 깨달아가는 과정이고 기회라는 뜻입니다.

노벨화학상 수상자인 해럴드 크로토는 "열 번의 실험 중에 아홉 번을 실패했다면 과학자들 사이에서는 아주 좋은 기록이다"라고 말하며 실패를 긍정적으로 바라보라고 충고합니다. 실패하지 않기 위해 완벽을 고집하면, 성공에 거의 다다랐다는 사실조차 모르고 그 언저리에서 중단하고 만다는 의미가 숨어있는 말입니다.

실패는 오로지 초라한 것이고 성공은 영광스러운 것일까요? 이탈리아의 리빙 용품 제조사인 알레시의 CEO 알베르토 알레시는 이렇게 말합니다. "우리가 매년 출시하는 제품 중에 실패한 것이 1건도 없을까봐 걱정스럽다." 그는 모든 성공이 실패한 경험과 환경에서 나온다는 것을 일러줍니다. 실패는 성공은 언제나 함께 가는 쌍둥이라는 뜻입니다.

작가 매들린 랭글은 실패에 대해 말할 때 성공을 언급하지 않습니다. 그녀는 '시간의 주름'이라는 대표작을 출판하기까지 2년 반 동안 수많은 출판사로부터 거절 통보를 받는 수모를 겪었지만 그것에 굴하지 않았습니다.

그녀는 실패의 의미를 이렇게 말합니다. "인간은 실패가 허락된 유일한 창조물이다. 만일 개미가 그랬다면 죽음 뿐이다. 우리는 실수와 실패를 통해 배우도록 허락됐다. 만일 마음 놓고 실패할 수 없다면 새로운 일을 하지 못할 것이다." 실패는 그것으로부터 배우며 새로운 것에 도전하게 만드는 힘이지, 성공하기 위해 쓰고 버리는 1회용 젓가락이 아니라는 의미입니다.

여러분에게는 부실한 계획, 모자란 능력, 게으름과 낮은 집중력 등과 같이 실패할 수밖에 없는 이유가 있을 겁니다. 그것이 여러분의 한계라고 인식하고 분석하면 오히려 실패의 고통에서 헤어나올 수 있습니다. 그냥 주저앉아 실패의 고통에 매몰된다면 아무것도 배울 수 없죠. 아무것도 배우지 못한다면, 실패는 성공의 어머니가 아니라 성공의 장애물이 됩니다.

실패에 보다 현명하게 대처하는 방법은 실패를 '성공을 위한 실패'가 아니라 '더 나은 실패'라고 인식하는 것입니다. 성공과 실패를 별개의 개념으로 떨어뜨려 놓는 것이죠. '이번에도 실패했군. 그렇지만 저번 실패보다는 조금 나아졌다'라고 생각하면 어떨까요?

2010년에 여러분은 실패를 경험했습니까? 그렇다면 2011년엔 '더 나은 실패'를 향해 달려 나가십시오. 성공은 실패하지 않는 것이 아니라, 더 나은 실패를 뜻하는 다른 말이니까요.

지난 2009년에 이어서 금년에도 제 나름대로 뽑은 '2010년 올해의 책, Top 10'을 선정해 봤습니다. 2009년 12월부터 2010년 11월까지 읽은 책 중(대략 80~90권)에서 뽑아 봤지요. 지난 번과 같이 지인들(저자나 출판인)의 책은 후보에서 제외했습니다.

자, 어떤 책이 선정됐는지 궁금하시죠? 바로 아래의 사진 속에 모두 모아봤습니다.


이 10권의 책은 제 기준에 의한 Top 10이기 때문에 여러분의 취향에 맞지 않을지도 모릅니다. 이 점을 감안하고, 좋은 책을 읽는 데에 참고하기 바랍니다. 순위를 매겨 봤지만, 저에게는 모두 동일하게 '좋은 책'입니다.

여러분이 어떤 문제에 처하게 되면 문제를 어떤 식을 해결하겠습니까? 여러분은 먼저 문제를 발생시킨 원인들을 먼저 생각해내야 합니다. 그리고 그것을 가설로 세운 다음에, 그 가설이 옳은지 검증을 해야겠죠.

그런데, 가설을 잘 설정하려면 우선 ‘문제를 잘 기술할 줄 알아야 합니다.’ 문제를 기술한다는 말은 문제의 정체를 보다 분명하고 상세하게 설명하고 이해시킨다는 의미입니다. 바로 문제를 기술하는 방법이 KT 분석법입니다.

KT 분석법에 대한 팟캐스트를 지금 시작합니다.


애플 아이튠즈에서 보기 (이 방법을 가장 추천합니다)
http://itunes.apple.com/kr/podcast/id394088827 

YouTube(유튜브)에서 보기
http://www.youtube.com/watch?v=wXNBY2E9zTY

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